Разработка проекта организации....

Внедрение программы Битрикс24 не просто улучшит коммуникации – это основа построения работы всей компании в векторе процессного управления. Таковы тенденции и реалии современного ведения бизнеса – процессное управление перспективно и качественно меняет отношение к организации производства. Представим на диаграмме цели нашего внед-рения программы:
...

Оглавление
ВВЕДЕНИЕ 3
1. ИНИЦИАЦИЯ 4
1.1. Документ проекта 4
1.1.1. Инициация 5
1.1.2. Устав проекта 6
1.2. Исследование проекта 8
1.3. План осуществимости 17
2. ПЛАНИРОВАНИЕ 29
2.1. Подготовка ТЗ на внедрение информационной системы 29
2.2. Таблица для SNW-анализа внутренней среды 30
3. РЕАЛИЗАЦИЯ 39
3.1. Программа мониторинга 39
3.2. Тестирование производительности и безопасности Битрикс24 43
4. ОЦЕНКА И ТЕСТИРОВАНИЕ 44
4.1. Риски 44
4.2. Человеческие факторы - сопротивление изменениям 48
4.3. Воронка продаж и список лидов в Битрикс24 49
5. ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ 50
5.1. Карта рисков 50
5.2. Контроль риска через программу БИТ финанс 54
5.3. Отчёты 55
6. ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ 56
6.1. Профиль компетенций и матрица Раси 56
6.2. Неэффективность учёта, коммуникаций, проведения операций 56
6.3. Проблематика выполнения стратегических планов 57
7. ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ БЮДЖЕТОМ 58
8. ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ КОММУНИКАЦИЯМИ 59
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 60
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ИНФОРМАЦИИ 62
ОПРЕДЕЛЕНИЯ СОКРАЩЕНИЙ, АББРЕВИАТУР 64
ПРИЛОЖЕНИЯ 66

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность курсовой работы по дисциплине Управление проекта-ми на тему «Внедрение автоматизированной системы 1С-Битрикс24 на ба-зе существующей программы 1С Предприятие версии 8.3., заключается в представлении порядка интеграции функционала и инструментария Бит-рикс24 для успешного решения коммуникационных задач в организации.
Цель работы: представить порядок внедрения автоматизированной системы 1С-Битрикс24 на базе существующей программы 1С Предприятие версии 8.3., с выделением ключевых моментов проблематики реинжини-ринга организационных коммуникаций.
Задачи: представить процесс внедрения новой программы от иници-ации проекта до анализа рисков; определить влияние участников на проект и стратегий управления . Представим таблицу для SNW-анализа внут-ренней среды, программу мони торинга. Отдельно рассмотрим риски про-екта, человеческие факторы - сопротивление изменениям. Создадим про-филь компетенций и матрицу Раси. Отметим неэффективность учёта, ком-муникаций и проведения операций до внедрения Битрикс24.
Практическая значимость: представленный нами проект будет пред-ставлять план мероприятий по внедрению новой коммуникационной про-граммы, - этапы проекта для каждой организации представим в общем ви-де, отметим проблематику и риски так, чтобы представленная информация могла оказать помощь в принятии решения руководством на внедрение новой программы для улучшения коммуникаций в компании.
Работа будет содержать в себе описание частей проекта: инициация, планирование, реализация, тестирование и оценка
В Microsoft Project представим выше обозначенные части, в MS Visio создадим наглядные диаграммы всех описываемых процессов. Представим скрины из уже внедрённой программы Битрикс24 для наглядности приме-ров.

Допустим, стратегическая цель – увеличение потребительской ценности услуг компании для клиентов. Соответствующие ей задачи – улучшить потребительские характеристики услуг, укрепить взаимоотношения с клиентами и повысить имидж компании. А выполнить их можно с помощью таких мероприятий (инициатив):•увеличение потребительской ценности услуг компании. Подразумевается применение гибкой ценовой политики, повышение качества услуг, расширение их ассортимента, развитие функциональности услуг;•укрепление взаимоотношений с клиентами. Оно включает развитие партнерских отношений, применение индивидуального подхода к потребностям клиента и развитие системы гарантийного обслуживания;•повышение имиджа компании. Подразумевается продвижение бренда компании на рынке и проведение рекламных акций.Полученные данные можно внести в таблицу. Туда же добавить целевые показатели для оценки эффективности каждого мероприятия. Эта таблица и будет стратегической картой для фокусной области «Клиенты» (например, как таблица № 5. Стратегическая карта ключевой области «Клиенты»).Таблица № 5 - Стратегическая карта ключевой области «Клиенты»ЦельЗадачаИнициативаПоказательУвеличение потребительской ценности услуг компании для клиентовУлучшение потребительских характеристик услугПрименение гибкой ценовой политикиВключить в ценовую политику компании индивидуальные бонусы и скидки для различных категорий клиентовПовышение качества услугПовысить удовлетворенность клиентов качеством услуг компании до 85 процентовРасширение ассортимента услугВвести в набор услуг компании не менее пяти новых видовРазвитие функциональности услугНе менее 50 процентов услуг компании должны быть комплекснымиУкрепление взаимоотношений с клиентамиРазвитие партнерских отношенийВнедрить в практику бесплатные обучающие программы для ключевых клиентовПрименение индивидуального подхода к потребностям клиентаВнедрить в практику преддоговорную оценку потребностей клиентовРазвитие системы гарантийного обслуживанияНе менее 90 процентов услуг оказывать с гарантиейПовышение имиджа компанииПродвижение бренда компании на рынкеДовести узнаваемость бренда до 8 процентов на рынке услугПроведение рекламных акцийЭффективность рекламных акций на уровне не менее 15 процентов к объему продажЧтобы разработать стратегическую карту ключевой области «Внутренние процессы компании», как и для ключевых областей «Финансы» и«Клиенты», прежде всего необходимо определить ее стратегическую цель. В ее качестве обычно устанавливают усовершенствование процессов и повышение эффективности бизнеса. Для достижения цели необходимо решить несколько главных задач, включающих рост эффективности управления: производством и клиентами; инновационными и социальными процессами [8].Далее для каждой из стратегических задач определяют необходимые инициативы (мероприятия), обеспечивающие решение этих задач. Так, для увеличения эффективности управления производством, как правило, рекомендуют: унифицировать процедуру оказания стандартных услуг; разработать новые услуги для клиентов компании; снизить себестоимость услуг.Для роста эффективности управления клиентами необходимо: внедрить в компании CRM-систему (система управления взаимоотношениями с клиентами, от англ. Customer Relationship Management); увеличить клиентскую базу; расширить спектр услуг для целевых клиентов [9]. Для увеличения эффективности управления инновационными процессами рекомендуют: расширить возможности компании по созданию новых видов услуг; внедрить новые технологии в процесс оказания услуг клиентам. Для роста эффективности управления социальными процессами необходимо: развить систему охраны труда в компании; сертифицировать систему менеджмента качества компании. Далее устанавливают показатели, с помощью которых можно оценить эффективность указанных мероприятий. Всю эту информацию вносят в таблицу и получают стратегическую карту ключевой области «Внутренние процессы компании», пример приведен в таблице № 6.Таблица № 6 - Стратегическая карта ключевой области «Внутренние процессы компании»ЦельЗадачаИнициативаПоказательУсовершенствование процессов и повышение эффективности бизнесаРост эффективности процесса управления производствомУнифицировать процедуру оказания стандартных услугРазработать и внедрить регламент оказания стандартных услугРазработать новые услуги для клиентов компанииРазработать не менее пяти новых видов услуг для клиентов компанииСнизить себестоимость услугСебестоимость услуг должна составить не более 90 процентов от себестоимости 2015 годаРост эффективности процесса управления клиентамиВнедрить в компании CRM-системуНаличие эффективно функционирующей в компании CRM-системыУвеличить клиентскую базуРост клиентской базы по сравнению с 2015 годом не менее чем на 15 процентовРасширение спектра услуг для целевых клиентовРост объемов услуг для целевых клиентов не менее чем на 20 процентовРост эффективности управления инновационными процессамиРасширить возможности компании по созданию новых видов услугДоля нового оборудования и технологий, задействованных в оказании услуг клиентам, не менее 85 процентов от общего количестваВнедрить новые технологии в процесс оказания услуг клиентамРазработать не менее трех технологических процессов оказания услуг на основе передовых технологийРост эффективности управления социальными процессамиРазвить систему охраны труда в компанииСоздать в структуре компании подразделение по охране трудаСертифицировать систему менеджмента качества компанииПолучить сертификат соответствия стандартам ISOСтратегическая карта ключевой области «Потенциал компании»Разработка стратегической карты ключевой области «Потенциал компании» – это один из завершающих этапов при формировании стратегической карты компании верхнего уровня.Предположим, что стратегическая цель – обеспечить способность компании мобилизовать и поддерживать процесс реализации ее стратегии развития. Для ее достижения необходимо выполнить задачи: мотивация и обучение персонала, развитие информационной инфраструктуры компании, оптимизация организационной структуры компании [12].Соответственно, для каждой из этих задач необходимо реализовать следующие мероприятия:•повысить квалификацию производственного персонала и внедрить новую систему мотивации сотрудников, основанную на ключевых показателях эффективности (для первой задачи);•автоматизировать бизнес-процессы компании в управленческой базе данных компании (для второй задачи);•проверить организационную структуру компании на соответствие действующим бизнес-процессам (для третьей задачи).Затем, установив ключевые показатели для оценки результативности каждого мероприятия, можно получить стратегическую карту для фокусной области «Потенциал компании», пример которой приведен в таблице № 7.Прежде чем приступать к разработке стратегической карты компании, нужно сделать следующее:•определить стратегическую цель в каждой ключевой области, которая станет основой для разработки направлений реализации стратегии;•выделить стратегический фактор в каждой ключевой области, то есть задачу, требующую первоочередного решения;•установить стратегические инициативы (мероприятия), которые планируются в соответствии с миссией, видением и стратегией компании.Таблица № 7 -Стратегическая карта ключевой области «Потенциал компании»ЦельЗадачаИнициативаПоказательОбеспечить способность компании мобилизовать и поддерживать процесс реализации ее стратегии развитияМотивация и обучение персоналаПовысить квалификацию производственного персоналаНе менее 95 процентов производственных сотрудников имеют сертификаты специалистовВнедрить новую систему мотивации сотрудников, основанную на ключевых показателях эффективностиНовая система мотивации разработана и внедрена с 1 июля 2016 годаРазвитие информационной инфраструктуры компанииАвтоматизировать бизнес-процессы компании в управленческой базе данных компанииВсе основные бизнес-процессы компании отражаются в управленческой базе данныхОптимизация организационной структуры компанииПровести проверку соответствия организационной структуры компании действующим бизнес-процессамПроверка произведена не позднее 1 апреля 2016 года. По результатам несоответствий в срок до 1 июля 2016 года проведены корректирующие мероприятияНа заключительном этапе построения стратегической карты остается объединить карты, подготовленные для всех фокусных областей («Финансы», «Клиенты», «Внутренние процессы компании», «Потенциал компании»), в общую таблицу и назначить ответственных за выполнение каждого мероприятия (инициативы). Эта таблица и будет стратегической картой верхнего уровня (см. таблицу № 8. Стратегическая карта верхнего уровня). На последующих этапах цели, задачи и инициативы стратегической карты верхнего уровня каскадируются до уровня служб, подразделений, а в случае необходимости и до уровня ключевого сотрудника.Таблица № 8 - Стратегическая карта верхнего уровня (фрагмент)ЦельЗадачаИнициативаПоказательОтветственныйКлючевая область «Финансы»Увеличение стоимости компанииПовысить эффективность бизнесаОптимизировать структуру издержекОперационные затраты на уровне 15 процентов от объема продажФинансовый директорПовысить эффективность использования активовКоэффициент оборачиваемости активов не менее 10Финансовый директор…………Ключевая область «Клиенты»Увеличение потребительской ценности услуг компании для клиентовУлучшение потребительских характеристик услугПрименение гибкой ценовой политикиВключить в ценовую политику компании индивидуальные бонусы и скидки для различных категорий клиентовДиректор по маркетингу…………Ключевая область «Внутренние процессы компании»Усовершенствование процессов и повышение эффективности бизнесаРост эффективности процесса управления продажамиУнифицировать процедуру оказания стандартных услугРазработать и внедрить регламент оказания стандартных услугИсполнительный директор…………Ключевая область «Потенциал компании»Обеспечить способность компании мобилизовать и поддерживать процесс реализации ее стратегии развитияМотивация и обучение персоналаПовысить квалификацию производственного персоналаНе менее 95 процентов производственных сотрудников имеют сертификаты специалистовДиректор по персоналуВнедрить новую систему мотивации сотрудников, основанную на ключевых показателях эффективностиНовая система мотивации разработана и внедрена с 1 июля 2013 годаДиректор по персоналу…………Анализ влияния участников на проект и стратегий управления Представим Весь проект для определения места инициации:Моделирование инициации проекта:Инициация проекта - это первый элемент системы управления проектом.В данной работе подробно рассмотрели инициацию проекта от устава проекта с реестром участников проекта, до анализа влияния участников на проект и стратегий управления ими. Инициирование проекта по существу подразумевает функцию выбора и обоснования его необходимости. Проекты инициируются в силу возникновения потребностей, которые нужно удовлетворить. Однако в условиях дефицита ресурсов невозможно удовлетворить все потребности без исключения. Приходится делать выбор. Одни проекты выбираются, другие - отвергаются, рассмотрение третьих откладывается на последующие периоды [11].При инициации проекта путем индивидуальной или групповой работы осуществляют анализ неудовлетворительной ситуации, далее методами инициации: логическими или интуитивными (мозговая атака, запись идей, структуризация проблемы и пр.) формируется главная цель проекта - товар, продукция, услуга и т.д. Инициатор проекта - это тот, кто первым вдохнул в него жизнь. Возможные инициаторы проекта: автор; заказчик (юридические или физические лица, государственные или общественные организации); руководители; сотрудники организации. Инициация проекта протекает в две фазы: фазу демонстрации необходимости проекта и его осуществимости и фазу формального открытия. В фазе демонстрации необходимости проекта и его осуществимости выполняют предварительное: определение главной цели проекта; определение ожидаемого результата; определение средств и технологий достижения целей; определение затрат на достижение целей; согласование целей, средств, затрат проекта с заказчиком; огласование задания на открытие проекта. Далее в фазе формального открытия проекта происходит получение одобрения или отказа со стороны руководства; назначение менеджера (руководителя) и куратора проекта; выпуск приказа о формальном начале работ.Если в компании функционирует система стратегического управления, то ведется перечень проектов развития с указанием целей и бюджетов проектов, запланированных на определенный период. Это период определяется горизонтом стратегического планирования, принятым в организации. В данном случае на стадии инициации еще раз пересматриваются запланированные результаты проекта и принимается решение о целесообразности его запуска.Результатом процесса инициации являются обоснование и принятое решение о целесообразности открытия проекта, назначенный менеджер проекта, предварительно сформулированные и согласованные с заказчиком цели, результаты, технология и бюджет [12].2. ПЛАНИРОВАНИЕ2.1. Подготовка технического задания на внедрение информационной системыСтороны проекта по внедрению автоматизированной системы Битрикс24 (заказчик и исполнитель) всегда стремятся упростить процесс обсуждения и согласования объема работ по проекту, чтобы быстрее перейти непосредственно к внедрению. Консультанты по нескольким формальным признакам делают вывод о том, что задачи, стоящие перед заказчиком, типичны для данной отрасли или вида деятельности, и предлагают решение, уже применявшееся в таких проектах. Работы в этом случае стоят гораздо меньше, чем разработки уникального решения для конкретной компании. Предприятие, которое стремится сэкономить и время, и средства, с готовностью идет на это. В результате требования к проекту так и остаются нечеткими. С другой стороны, компании-клиенты часто сами апеллируют к предыдущим проектам («сделайте так же») и не отводят времени на детальное ознакомление консультантов со спецификой своего бизнеса. Получается замкнутый круг: заказчик полагает, что консультанту изначально известны все его проблемы, а консультант считает, что эти проблемы стандартны и к ним можно применить однажды разработанное решение. В ходе реализации проекта требования предприятия уточняются и детализируются. Как правило, при этом увеличивается объем задач и, как следствие, сроки и стоимость проекта [7].Все конфликты между заказчиком и исполнителем решаются путем составления подробного технического задания на автоматизацию. В нем определяются терминология проекта, его цели, требования и основные исходные данные, необходимые для разработки (настройки) автоматизированной системы, а также последовательность этапов проекта внедрения и критерии, по которым компания-заказчик сможет оценить качество проделанной работы. Этот документ утверждается обеими сторонами и обычно оформляется приложением к договору на внедрение системы.2.2. Таблица для SNW-анализа внутренней средыТаблица № 9 - SNW анализ ООО «ТД ОРИОН»№п/пНаименование стратегической позицииКачественная оценка позицийS СильнаяN НейтральнаяW Слабая1Общая стратегия компании,как особый ресурс бизнес-успеха1143009080500 ← + ← ← 2Организационная структура компании → -857256921500 () + ←3Орг. структура системы менеджмента 476256223000 ← → -10160254000 () 4Продукты компании в целом(как особый ресурс бизнес-успеха), в том числе: 577855778500 ←← → -4.1• «Профессионал для профессионалов» → -476256223000 ←← 4.2• «Лучшее детям и студентам» → -476256223000 ←← 4.3.• «Бытовая техника для всех»476256223000 ←← 35909217176800+ ←5Финансы компании в целом, как особый ресурс функционирования и развития, в том числе:7620013779500 ← ←+ ← →→ - 5.1финансы как реально возможный ресурс развития ← → -+ ←5.2действующая система финансовой отчётности476256223000 ←← + ←5.3состояние системы финансового менеджмента 476256223000 ← →← 5.4финансы как подушка безопасности → -476256223000 ←+ ←6Состояние системы менеджмента (менеджмент как ресурс бизнес-успеха)476256223000 ←← + ←7Уровень персонала в целом, в том числе: →476256223000 ←← 7.1менеджеры-собственники (владельцы) →← + ←7.2наёмные топ-менеджеры← + ←476256223000 ←7.3наёмные средние менеджеры← 476256223000 ←+ ←7.4наёмные линейные менеджеры ← 476256223000 ←+ ←7.5наёмные специалисты (не менеджеры)← 476256223000 ←+ ←8Состояние системы маркетинга, включая рекламу и брендинг (как ресурс бизнес-успеха), в том числе:476256223000 ←← → -8.1бренды, торговые марки476256223000 ←+ ←← 8.2уровень маркетинга как продвижения продуктов476256223000 ←+ ←← 8.3уровень рекламы476256223000 ←← + ←8.4состояние сбытовой сети476256223000 ←+ ← → -9Инновационность компании, как ресурс бизнес-успеха 476256223000 ← → -+ ←Условные обозначения таблицы № 9: Х – состояние на дату завершения анализа;4914907112000 + ← () – состояния в результате реализации действующей стратегии; → - 424815825500298455842000 ←3022604064000 – состояния в результате реализации предлагаемой стратегии.368935136525003689355334000 → Чтобы определить, на чем можно сэкономить при полной или частичной автоматизации компании, необходимо четко представлять себе общую структуру расходов на внедрение комплексной информационной системы. Совокупная стоимость владения автоматизированной системой управления предприятием или отдельными бизнес-процессами складывается из следующих затрат: стоимость программного продукта (лицензии); стоимость инфраструктуры (сервера, обновления компьютерного парка, расходов на создание и поддержку сетевой инфраструктуры, дополнительного программного обеспечения); стоимость работы собственной группы внедрения; стоимость услуг сторонних консультантов; затраты на обучение сотрудников и поддержку системы.При грамотном подходе расходы по каждой из этих статей можно оптимизировать, что приведет к сокращению бюджета проекта в целом.Стоимость программного продукта – одна из основных затратных статей всего проекта по внедрению информационной системы (наряду с оплатой консалтинговых услуг по внедрению). Стоимость программного продукта у разных поставщиков определяется по различным методикам, например, исходя из функционала и (или) количества рабочих мест.В первую очередь следует рассчитать оптимальное количество рабочих мест для работы с системой. При этом нужно исходить из того, сколько сотрудников в настоящее время выполняют функции, которые будут автоматизированы с помощью системы, и соответственно сколько человек будут выполнять эти же функции при работе с системой.Если в ходе автоматизации планируется перестроить работу подразделений за счет перераспределения обязанностей или сократить количество рабочих мест, это также следует учитывать. Кроме того, необходимо определить, сколько времени потребуется каждому сотруднику на работу с системой. Так, если руководителю необходимо получать один-два отчета в день, то покупать для этого отдельную лицензию нерентабельно: эти же отчеты могут сделать аналитики и представить руководителю в бумажном или электронном виде.Затем нужно обратить внимание на специфику внедрения системы. Обычно между началом разработки проекта и стартом промышленной эксплуатации проходит от нескольких месяцев до нескольких лет. При правильном планировании мероприятий по внедрению целесообразнее сначала купить только базовую лицензию, необходимую для тестирования и настройки системы.