Профессиональное развитие персонала: направления и практика реализации (на примере компании Inditex)

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Результаты проведенного исследования дают основания сделать вывод о том, что цель курсовой работы достигнута – проанализировано состояние профессионального развития персонала в компании Inditex и разработаны рекомендации по его совершенствованию.
В целом решены важнейшие задачи курсовой работы:
раскрыты теоретические основы профессионального развития персонала организации;
дана общая характеристика компании Inditex;
проанализирована деятельность компании Inditex в области профессионального развития п6ерсонала;
разработаны рекомендации по совершенствованию профессионального развития персонала в компании Inditex;
дана оценка эффективности предложенных мероприятий.
С позиции HR-менеджмента, развитие персонала представляет собой систему организационно-экономических мероприятий, ...

ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ 6
1.1 Профессиональное развитие персонала организации в современных условиях 6
1.2 Обучение и развитие – существует ли разница? 13
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ INDITEX В ОБЛАСТИ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА 16
2.1 Общая характеристика компании Inditex 16
2.2 Профессиональное развитие персонала в компании Inditex 22
ГЛАВА 3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА КОМПАНИИ INDITEX 28
3.1 Рекомендации по совершенствованию профессионального развития персонала компании Inditex 28
3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий 32
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 35
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 37
ПРИЛОЖЕНИЯ 39

 

ВВЕДЕНИЕ
Без сотрудников не может существовать ни одна организация. Для эффективного существования организации, необходимо грамотное управление сотрудниками, т.е. подбор квалифицированных сотрудников, расстановка их по рабочим местам, обучение и развитие работающих сотрудников, повышение их уровень квалификации. Работа и развитие организации в целом зависит от качества сотрудников, которые в ней работают. Стоимость компании в значительной степени определяет стоимость персонала, который в ней работает. Стоимость персонала определяют его качество, лояльность по отношению к организации, состояние рынка рабочей силы и используемые в компании технологии поиска и подбора работников.
Зачастую на предприятия и фирмы различных форм собственности приходят люди, которые профессионально слабо подгото влены к исполнению обязанностей, предполагаемых соответствующей должностью. При выдвижении на руководящую работу часто не учитываются профессиональная подготовленность и нравственная зрелость. Отсутствие продуманных подходов к выдвижению, ведет к снижению мотивации персонала качественно трудиться, что негативно влияет как на деятельность отдельных сотрудников, так и предприятий в целом. К тому же, внедрение новых организационных стратегий требуют внести существенные коррективы в систему HR-менеджмента, и профессиональное развитие персонала в этих условиях представляет собой ключевой элемент в процессе управления персоналом.
Таким образом, актуальность темы исследования, которое посвящено профессиональному развитию и обучению персонала организации, представляется несомненной.
Цель настоящей курсовой работы – проанализировать состояние профессионального развития персонала в компании Inditex и разработать рекомендации по его совершенствованию.
Задачи курсовой работы:
раскрыть теоретические основы профессионального развития персонала организации;
дать общую характеристику компании Inditex;
проанализировать деятельность компании Inditex в области профессионального развития п6ерсонала;
разработать рекомендации по совершенствованию профессионального развития персонала в компании Inditex;
дать оценку эффективности предложенных мероприятий.
Объект исследования – компания Inditex.
Предмет исследования – система профессионального развития персонала компании Inditex.
Методы исследования: системный, комплексный и динамический подходы, традиционный анализ документов, наблюдение, опрос, статистические и математические методы обработки информации.
Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и 2 приложений.
В введении обосновывается актуальность темы исследования, отражены цели и задачи, которые были поставлены в курсовой работе, описаны объект и предмет исследования, методы, которые были использованы для того, чтобы собрать, систематизировать и интерпретировать данные об объекте исследования, представлен краткий анализ структуры курсовой работы.
В первой главе рассмотрены теоретические основы профессионального развития персонала организации.
Вторая глава посвящена анализу деятельности компании Inditex в области управления профессионального развития персонала, в ходе проведения которого были выявлен ряд проблемных областей.
В третьей главе на основе проведенного анализа представлены конкретные практические предложения по совершенствованию системы профессионального развития персонала компании Inditex.
В Заключении подведены итоги исследования, а также кратко изложены выводы, которые были получены автором настоящей работы.
Практическая значимость проведенного исследования состоит в том, что его результаты доведены до конкретных рекомендаций и могут быть использованы в деловой практике компании Inditex.
 

Так, например, топ-менеджеры значительно выше, чем получение новых знаний (процесс, который весьма часто повторяет уже известные топ-менеджменту концепции), ценят возможность «психологического» расширения собственных способностей (переоценить собственный опыт, переосмыслить стереотипы, приобрести способности системного и более широкого рассмотрения ситуации). Кроме того, топ-менеджерам часто нужны прорыв, инсайт, выход на новый уровень мышления и т.д.;развивающие мероприятия часто выступают инструментом мотивации, подчеркивая высокий статус сотрудников, участвующих в них. Практика показывает, что многих руководителей и ключевых специалистов участие в традиционных обучающих мероприятиях раздражает с силу того, что эти мероприятия достаточно просты и предсказуемы. Выводы. Таким образом, развитие определяется в качестве процесса внутренней трансформации, преобразования, которым затрагиваются определенные личностные характеристики.Развитие подразумевает движение к другому образу существования или функционирования.С позиции HR-менеджмента, развитие персонала представляет собой систему организационно-экономических мероприятий, в которую входят:выработка политики;прогнозирование и планирование потребностей в кадрах;профессиональное обучение;переподготовка и повышение квалификации сотрудников;ротация персонала;планирование карьеры, работа с кадровым резервом;организация адаптации;формирование организационной культуры.Цели развития персонала с позиции HR-менеджмента:обеспечить компанию подготовленным персоналом, который заинтересован в ее развитии;повысить потенциал работников компании;решать задачи развития бизнеса;повышать эффективность труда;снижать текучесть кадров;готовить руководящие кадры;адаптировать персонал компании к новым технологиям.Таким образом, развитие персонала ориентировано на перспективы компании в будущем.ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ INDITEX В ОБЛАСТИ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА2.1 Общая характеристика компании InditexКомпания Inditex (в дальнейшем – Inditex, Компания) – испанская компания, владелец крупных сетей магазинов, торгующих одеждой. Inditex основана в 1985 г. посредством объединения магазинов марки Zara в единую сеть. Компания объединяет более 6750 магазинов в 88 странах под брендами Zara, Oysho, Massimo Dutti, Bershka,Pull and Bear, Zara Home, Stradivarius, Uterque и Lefties.В России по состоянию на 22 февраля 2016г. работает 478 магазинов Inditex. По данным консалтинговой компании «InfoLine-Аналитика», выручка Inditex (по всему набору брендов) в России выросла в 2013 году на 18,4% до 38 млрд рублей, из них на долю Zara пришлось 18,8 млрд рублей. Inditex – самый большой ретейлер России и лидер по эффективности бизнеса в сегменте одежды. Дальнейшая экспансия продолжается стремительными темпами.Памятуя о факте, что громкие заявления крупных компаний зачастую не соответствуют действительности, не реализуются «на местах» в полном объеме, автором было принято решение решать задачи настоящей работы на примере не всей сети, а отдельно взятого магазина сети Inditex (в дальнейшем – Магазин).Организационно-управленческая структура Магазина приведена на рис.1.Из рис. 1 видно, что организационная структура управления Магазина – линейно-функциональная. Каждое подразделение специализируется на выполнении задач определенного типа, комплектуется специалистами определенного профиля и полностью отвечает только за выполнение своего специального круга задач.Достоинства функциональной структуры достаточно очевидны. 2205990165735Управляющий00Управляющий288226557150003526155276225Секретарь-референт00Секретарь-референт288226521716900767715278130Торговый отдел00Торговый отдел3577590278130Административно-хозяйственный отдел00Административно-хозяйственный отдел2205990285749003577590108585Отдел по работе с клиентами00Отдел по работе с клиентами767715108585Отдел маркетинга и рекламы00Отдел маркетинга и рекламы22059905905400220599029400500357759046355Менеджер по персоналу00Менеджер по персоналу76771546355Бухгалтерия00БухгалтерияРис.1. Организационно-управленческая структура МагазинаВо-первых, ею стимулируется деловая и профессиональная специализации.Во-вторых, уменьшается дублирование усилий и снижается потребление ресурсов в функциональных областях. Возможность сконцентрировать однородные работы в одном месте всегда дает выигрыш в удельных затратах.В-третьих, улучшается координация в функциональных областях. Применение различных новшеств для решения однородных задач и унификация методик их решения обычно обеспечивает значительный экономический эффект.Недостатки линейно-функциональной структуры:заинтересованность групп в том, чтобы реализовать свои локальные цели и задачи, может быть выше, нежели чем общие цели всей организации. Следствием этого может стать необходимость значительных усилий высшего руководства для достижения целей организации. Кроме того, возможность конфликтов между функциональными подразделениями увеличивается;в крупных организациях «цепочка» команд от руководителя до непосредственного исполнителя может стать слишком длинной.Показатели эффективности хозяйственной деятельности Магазина приведены в таблице 3.Таблица 3Показатели эффективности хозяйственной деятельности Магазина№Наименование показателяЕдиница измерения2011201320141Объем продаж Тыс. руб.1962572983682310952Издержки обращенияТыс. руб.1704702320222024623Стоимость основных фондовТыс. руб.1611816381165314Численность работающихЧел.7583865Балансовая прибыль(с.1 – с.2)Тыс. руб.2578766346286336Наценка (с.5/с.2)х100%1529147Удельная рентабельность (с.5/c.1)х100%%1322128Производительность труда (с.1/c.4)Т. руб./чел.2603359526879Фондоотдача (с.1/с.3)Руб./руб.121814Для большей наглядности ряд данных из таблицы 3 приведен в виде диаграмм, а именно, динамика объема продаж (см. рис.2), динамика издержек обращения (см.рис.3), динамика балансовой прибыли (см. рис.4).Рис.3 Динамика объема продаж МагазинаРис.4 Динамика издержек обращения МагазинаТаким образом, деятельность Магазина в исследуемом периоде нельзя считать удовлетворительной. Да, каждый год, Магазин заканчивал «в плюсе», но самым удачным годом из рассматриваемого периода можно считать 2013, в 2014 году показатели снова ухудшились. Производительность труда — плодотворность, продуктивность производственной деятельности людей.Рис. 5 Динамика балансовой прибыли МагазинаПроизводительность труда измеряется количеством продукции, произведённой работником в сфере материального производства за единицу рабочего времени (час, смену, месяц, год). Наиболее существенный рост производительности труда работников Магазина наблюдается в 2013 г. Справедливости ради, следует заметить, что существенное влияние на такой рост оказала возросшая покупательная способность населения.Дополнительно автором настоящей работы был проведен SWOT-анализ Магазина.SWOT-анализ – это один из наиболее распространенных в управленческой практике методов, связывающих внешние и внутренние факторы, которые определяют развитие управляемого объекта.SWOT-анализ получил свое название от начальных букв английских терминов:Strength – сильные стороны;Weakness – слабые стороны; Opportunities – возможности; Treatment – опасности (риски). SWOT-анализ может использоваться для характеристики:организации в целом;отдельного структурного подразделения организации;конкретного бизнес-процесса.Для формирования матрицы SWOT-анализа рассмотрим, прежде всего, сильные и слабые стороны Магазина.К сильным сторонам Магазина можно отнести:четко сформулированная стратегия развития;слаженная работа структур Магазина;большой опыт работы на данном рынке;известность фирмы;широкий ассортимент;высокое качество продукции;надежные партнеры.Слабые стороны Магазина:существенная зависимость от рынка потребителей;финансовая ограниченность;слабая система управления персоналом;слабое информационное и аналитическое обеспечениеСоответствующие возможности и опасности, а также сильные и слабые стороны фиксируются в матрице (см. таблицу 4).Самыми лучшими возможностями считаются такие, которые не связаны с опасностями, которым соответствуют сильные стороны и которые совпадают с перспективами, задачами и целями Магазина.Опасности (угрозы) – это отрицательное влияние неких тенденций или неблагоприятное развития событий, которые в отсутствие защитных мероприятий приводят к проблемам в деятельности учреждения. Опасности классифицируются в соответствии с их серьезностью и вероятностью возникновения. Незначительные угрозы можно игнорировать. Таблица 4Матрица SWOT-анализаСильные стороныСлабые сторонычетко сформулированная стратегия развития;слаженная работа структур фирмы;высококвалифицированные сотрудники;большой опыт работы на данном рынке;известность фирмы;широкий ассортимент;высокое качество продукции;надежные партнеры.существенная зависимость от рынка потребителей;финансовая ограниченность;слабая система управления персоналом;слабое информационное и аналитическое обеспечениеВозможностиОпасностиблагоприятный сдвиг курса валют;расширение диапазона возможных товаров;возможность обслуживания новых групп потребителей;благодушие конкурентов;высокая покупательская способность потребителейзаконодательное регулирование;экономический спад;ожесточение конкуренции;усиление требований поставщиков;неблагоприятный сдвиг в курсе валют;изменение потребностей покупателей и их вкусов.Анализ сильных и слабых сторон необходимо проводить с определенной периодичностью с тем, чтобы не возникало проблем с реализацией возможностей, то есть происходило развитие системы управления персоналом. Одним из результатов анализа внутренней среды должен стать план исправления выявленных недостатков в работе организации. 2.2 Профессиональное развитие персонала в компании InditexПолитика профессионального развития персонала и технологии его проведения – основа для организации обучения в Магазине. Отсутствие сформулированной политики развития приводит к тому, что каждое развивающее мероприятие руководству приходится рассматривать отдельно.Принятие и проведение руководством Inditex определенной кадровой политики предъявляет соответствующие требования к политике развития персонала, в которой может существовать действенная подсистема обучения и развития персонала, либо развитие персонала может быть сведено к его приему и увольнению (см. таблицу 5).Таблица 5Преимущества и недостатки крайних подходов к обучению персоналаПолитика в области обучения и развития персоналаПреимуществаНедостаткиРазвитие собственного персоналаснижение потерь вследствие ухода квалифицированного персонала;устойчивость кадрового состава, его высокая лояльностьэкономия издержек на набор персоналавозможен «застой» в деятельности организации;расходы на обучение существенныПрием и увольнениев организацию вливается «свежая кровь»;экономия издержек на обучениебольшие расходы на набор персонала;низкая лояльность персоналаСледует констатировать, что систематическое обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала в Inditex не проводится. Компанией установлены связи с рядом учебных заведений. Последними, учитывая запросы организации и прикладные задачи развития персонала, программы обучения организуются непосредственно в Inditex. Внутрифирменное обучение, кроме непосредственного влияния на производительность труда, качество оказываемых услуг и показатели прибыли дополнительно имеет еще некоторые преимущества перед привлечением готовых специалистов извне: воздействие на работников организации происходит эволюционно, а не революционно, снижается психологическое сопротивление персонала нововведениям; происходит постепенное накопление перемен, связанных с обучением персонала, конкурентам значительно сложнее догадаться о возможных изменениях позиции компании на рынке; затраты на обучение относительно низки. При анализе локальных нормативных актов Inditex в Магазине, автором настоящей работы были обнаружены только несколько строк общего характера, касающихся профессионального развития персонала, а именно: «Работники, прошедшие конкурсы и утвержденные на определенную должность проходят следующие этапы:1.Обучение при поступлении в организацию.2.Обучение при назначении на новую должность или получении новых сложных заданий.3.Обучение при обнаружении недостатка навыков, необходимых для эффективной деятельности.Руководитель данного работника обязан:1.Создать мотивацию для обучения2.Создать климат, благоприятный для обучения3.Создать последовательность этапов процесса обучения с учетом его сложностей4.Отработать навыки на каждом этапе обучения5.Создать условия для обеспечения положительного закрепления пройденного материала».Обучение новых сотрудников в Магазине проводится в форме наставничества. Наставниками являются руководитель соответствующего подразделения, старший специалист или иной высококвалифицированный сотрудник, способный наилучшим образом передать свой опыт. В течение адаптационного периода (1-2 месяца) наставник обучает, наблюдает, оценивает действия нового сотрудника, несет ответственность за своего подопечного. В большинстве случаев проводится дополнительная стажировка для более полного «погружения» в соответствующую должность.По окончанию адаптационного периода наставник дает заключение о возможности дальнейшей работы нового сотрудника. Окончательный вывод о прохождении испытательного срока сотрудником осуществляется руководителем подразделения на основании оценки, данной непосредственным наставником. Оценка опирается на объективные и субъективные показатели.Формально все это выглядит довольно привлекательно, но анализ адаптационной системы Inditex определил некоторые общие негативные моменты, которые способны свести на «нет» весь процесс профессионального развития новичков. В результате беседы с руководителями Inditex было выявлено, что:не всегда удается у «старых» сотрудников Компании создать благожелательный настрой и готовность помочь новичку. «Старички» часто видят в новых сотрудниках своих потенциальных конкурентов (да и руководство Inditex часто этого и не скрывает). Зачастую для подразделения сразу устанавливаются новые планы, с учетом полноценной работы новичков. Т.к. на работу с полной отдачей они еще не способны, то на старичков ложится дополнительная нагрузка. Здесь важна работа руководителей подразделений по разъяснению необходимости расширения штата старым сотрудникам и разработке разумных планов работ; крайне сложно пробудить у наставников заинтересованность в работе. Подобрать специалистов на роль наставников – сложная задача. Но когда на плечи наставника ложатся решение многочисленных проблем подопечного (иногда – нескольких подопечных), и этот труд ничем не компенсируется, наставничество рассматривается только как дополнительная обуза. Причем, не надо забывать, что выполнение собственных должностных обязанностей с наставника никто не снимает. Иногда ему приходится «дорабатывать» еще и за своих подопечных. Поэтому большинство сотрудников под любым предлогом отказываются от обязанностей наставника, и формирование системы наставничества заходит в тупик. Руководство Inditex неоднократно заявляло о стремлении построить прозрачную и эффективную систему профессионального развития. Тем не менее, на момент написания настоящей работы концепция профессионального развития работников Inditex не сформирована, а недостаточность финансирования не дает в полной мере реализовать имеющиеся внутрифирменные планы. Выводы.Компания Inditex – испанская компания, владелец крупных сетей магазинов, торгующих одеждой. Inditex основана в 1985 г. посредством объединения магазинов марки Zara в единую сеть.Памятуя о факте, что громкие заявления крупных компаний зачастую не соответствуют действительности, не реализуются «на местах» в полном объеме, автором было принято решение решать задачи настоящей работы на примере не всей сети, а отдельно взятого магазина сети Inditex.Анализ показателей эффективности хозяйственной деятельности Магазина показал определенное ухудшение результатов по итогам 2014 года. Проведенный SWOT-анализ показал, что совершенствование системы управления персоналом общества является наилучшей внутренней возможностью для повышения эффективности работы Магазина.Политика профессионального развития персонала в Inditex не сформирована. При анализе локальных нормативных актов Inditex в Магазине, автором настоящей работы были обнаружены только несколько строк общего характера, касающихся профессионального развития персонала. Систематическое обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала в Магазине не проводится. Обучение новых сотрудников в Магазине проводится в форме наставничества. Однако отсутствие системы поощрения наставников практически сводит на «нет» все преимущества наставничества в Магазине.ГЛАВА 3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА КОМПАНИИ INDITEX3.1 Рекомендации по совершенствованию профессионального развития персонала компании InditexИсходя из итогов анализа, проведенного автором во второй главе настоящей курсовой работы, можно предложить для Компании следующие мероприятия:формирование предложений по стимулированию труда наставников с целью повышения эффективности системы наставничества Inditex;подготовка для Магазина показательной программы повышения квалификации руководителей с особым акцентом на раздаточные материалы и оценку эффективности;формирование предложений по внедрению коучинга.Рассмотрим вышеуказанные мероприятия подробнее.Формирование предложений по стимулированию труда наставников с целью повышения эффективности системы наставничества Inditex. Предлагается в целях материального поощрения наставнику с момента выхода приказа о его назначении начислять ежемесячную надбавку к окладу в размере 3000 руб. за одного подопечного. В случае успешного завершения подопечным испытательного срока предлагается выплачивать наставнику единовременную премию в размере 5000 руб.Предполагаемые расходы на реализацию данного мероприятия:предположим, что в 2016 году на работу в Магазин будут приняты 10 человек, из которых 7 успешно пройдут испытательный срок. Тогда расходы на поощрение наставников составят 10*3*3000 + 7*5000 = 125000 руб.;единый социальный налог – 125000 * 0,3 = 37500 руб.Общие расходы составят 162500 руб.Подготовка для Магазина показательной программы повышения квалификации руководителей и ключевых сотрудников с особым акцентом на раздаточные материалы и оценку эффективности. Автор считает, что наиболее актуально в настоящее время обучить управленческий персонал Магазина эффективным внутренним деловым коммуникациям. Система внутренних деловых коммуникаций – это совокупность информационных каналов, которые позволяют передавать между сотрудниками организации деловые сведения.Продолжительность курса – 12 академических часов, шесть занятий по два академических часа. Место проведения – Магазин, начало занятий – по окончании рабочего времени. В соответствии с производственной целесообразностью занятия проводятся один раз в неделю с учетом напряженности графика работы. Для обеспечения максимальной эффективности обучения в ходе, разработки программы особое внимание было уделено следующим важным моментам: подготовка раздаточных материалов. Этим обеспечивается как акцент внимания обучающихся на письменных коммуникациях, так и просто экономится их время, которое тратится на переписывание с доски за преподавателем. Свои заметки обучающиеся могут делать непосредственно в раздаточных материалах; примеры, как в Магазине происходят сбои из-за неправильных деловых коммуникаций, «генерируются» самими обучающимися. Для того чтобы облегчить им эту задачу, после определенных тем им предлагается заполнить анкеты, где каждый обозначит частоту своих встреч с разными конкретными случаями бизнес-коммуникаций и свою удовлетворенность работой данного коммуникативного канала.