сделать кор-ки!!!Проект модернизации предпринимательской структуры на примере АО

Заключение
Предлагаемый проект реконструкции трубопрокатного цеха приведет к следующим экономическим и качественным результатам:
- увеличить объем производства труб до 550 тыс. тонн в год;
- увеличить объем производства термообработанных труб до 400 тыс. тонн;
- расширить сортамент выпускаемой продукции;
- обеспечить выпуск высококачественной продукции в соответствии с существующими и ожидаемыми требованиями российских и международных стандартов, в том числе с ужесточенными требованиями по геометрическим параметрам;
-организовать производство «передельных» обсадных труб для последующей нарезки резьб класса «Премиум»;
- снизить нормы расхода металла в ТПЦ-1 при производстве труб на 80-100кг/тонн.

...

Содержание
Введение 3
1.Теоретические аспекты реструктуризации 4
1.1.Понятие и механизм реструктуризации 4
1.2. Виды и методы реструктуризации 8
2.Реформирование структуры продукции 11
3.Характеристика предприятия и рынка 14
4. Разработка проекта реструктуризации ОАО «СТЗ» 27
4.1. Реструктуризация структуры состава продукции 27
4.2. Технологическое перевооружение и модернизация технологии производства 29
4.3.Реструктуризация производственной структуры 39
4.4.Реформирование системы ОПП 40
4.5.Реформирование структуры управления 41
4.6.Реформирование социальной структуры 41
4.7.Структурное реформирование системы оплаты и мотивации труда 42
4.8.Структурные преобразования по рациональному использованию рабочего времени 43
4.9.Преобразования по повышению качества продукции 44
4.10.Преобразование форм организации труда 44
4.11.Преобразование и формирование организационной культуры 44
4.12.Проблемы и пути преодоления сопротивления 44
4.13. Снижение затрат на производство 45
Заключение 47
Список использованной литературы 48

Введение

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что в условиях рыночных отношений от предприятия требуется повышение эффективности деятельности, конкурентоспособности продукции и услуг на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, эффективности форм хозяйствования и управления производством. Реструктуризация – одно из существенных направлений деятельности практически любой компании, нацеленной на успешный бизнес, а также эффективный рыночный инструмент повышения ее конкурентоспособности.
Процесс реструктуризации часто осуществляется в рамках антикризисного управления.
Объектом исследования является ОАО «СТЗ».
Предмет исследования – процесс реструктуризации.
Целью работы является оценка положения предприятия, определение направлений реструктуризации, оценка п роекта.
Задачи работы:
1.Исследование теоретических аспектов реструктуризации.
2. Исследование предприятия и рынка.
3.Анализ системы изменений и их эффективности в ОАО «СТЗ».

В структуре управления предприятием можно выделить различные элементы, а также связи, уровни и полномочия. Элементами структуры управления могут быть отдельные работники или службы и иные подразделения. Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые подразделяются на горизонтальные и вертикальные [1]. Горизонтальные связи предполагают согласование, вертикальные — подчиненность, на основе которой формируется иерархия структуры. При разработке перспективной структуры управления предприятием необходимо учитывать специфику технологических процессов производства. Структура управления промышленным предприятием должна функционально поддерживать процесс производства и динамично реагировать на расширение номенклатурного ассортимента выпускаемых изделий.
Наначальном этапе изменений целесообразно принять за основу сложившийся линейно-функциональный тип структуры АО «Делительная головка» с ограничением ее иерархии до трех уровней: директорат — отделы — цехи. Дальнейшее совершенствование организационной структуры АО «Делительная головка» должно предполагать поэтапную трансформацию организационной структуры, что является определенным тактическим приемом в модернизации управления. Такой подход позволяет избежать потери работоспособности АО «Делительная головка» при реализации многофакторных изменений управления, затрагивающих значительные группы работников.
Таким образом, может решаться проблема выбора оптимального направления изменений, как в части определения масштаба нововведений, так и глубины преобразований, необходимых в начальный период.
Завершающим этапом реформирования структуры управления промышленным предприятием следует считать доведение изменений до уровня управления производственными цехами и обеспечение полной работоспособности новой структуры управления. Поскольку численность персонала крупных цехов достигает тысяч человек, то оптимизация их работы заслуживает серьезного внимания.
Внешнее окружение АО «Делительная головка» влияет на организацию управления, поэтому при выработке основных организационно-административных решений по укрупненному распределению полномочий и созданию соответствующих функциональных структур целесообразно [2]:
● уточнить и документально оформить цели и основные задачи АО «Делительная головка»;
● выбрать общую структуру управления предприятием (линейно-функциональную или дивизиональную);
● определить функционально самостоятельные и актуальные направления (сектора) работы директората;
● определить минимальную иерархию распределения полномочий и ответственности в каждом секторе;
● освободить инженерные службы от излишней административно-управленческой нагрузки на уровне производственных подразделений (цехов);
● наряду с закреплением ответственности за выполнение работ по разработке и производству продукции закрепить ответственность по разработке реформ и управлению их проведением на предприятии (вплоть до выделения этих работ в отдельный сектор);
● организационно и нормативно обеспечить развитие горизонтальных функциональных связей между исполнителями;
● обеспечить кадрами реализацию всего комплекса нововведений;
● организовать мониторинг социальной напряженности на предприятии;
● обеспечить организационное, техническое и финансовое планирование работ на срок не менее одного года;
● документально оформить все организационные решения.
Важным является решение о закреплении персональной ответственности на уровне директората за разработку реформ и их проведение на предприятии. Такое решение позволяет обеспечить планомерную работу по совершенствованию управления предприятием и обеспечивает поступательное развитие внутренних механизмов управления.
4.6.Реформирование социальной структуры.
За годы Советской власти АО «Делительная головка» «обросли» широкой сетью социальных учреждений (АО «Делительная головка» питания, детские сады, базы отдыха взрослых и школьников, дома отдыха и санатории, медицинские учреждения и т.д.). Государственные органы социального обеспечения обслуживали, в основном, неработающее население. В сферу влияния местных органов власти входило народное образование, здравоохранение, в меньшей степени культура и спорт. Однако специфика формирования социальной инфраструктуры города обусловила наличие большого количества ведомственных объектов соцкультбыта. Поэтому многие учреждения здравоохранения, большая часть детских дошкольных учреждений, учреждений культуры и спорта имели двойное подчинение и финансирование. Таким образом, несмотря на некоторую «специализацию», поле деятельности каждого субъекта не было четко очерченным. Напротив, наблюдалось их тесное переплетение и взаимопроникновение. Особенно это было характерно для предоставления социальных благ на уровне АО «Делительная головка». Социальными объектами, формально принадлежащими конкретным АО «Делительная головка»м, нередко пользовались жители района или города, на территории которых были расположены эти АО «Делительная головка». Ведомственный принцип предоставления социальных благ существовал, но на практике не соблюдался последовательно и жестко. Поэтому не было той дискриминации не работающих на предприятии в пользовании объектами соцкультбыта, которая обычно связывается с ведомственным (или производственным) принципом распределения социальных благ. Спортивные и культурные сооружения предприятий в особенности были сориентированы на обслуживание населения, а не только работников АО «Делительная головка». Безусловно, существовали социальные блага, которые предназначались только работающим на предприятии. В частности, медицинскими услугами, домами отдыха и другими рекреационными объектами пользовались, как правило, работники АО «Делительная головка» и члены их семей, хотя всегда можно было «достать» путевку на отдых или в пионерский лагерь и тем, кто не имел отношения к данному предприятию. В результате, советское предприятие выступало скорее не как экономическая единица, целью которой было получение прибыли, а как социальный организм, объединяющий сотни, тысячи и десятки тысяч людей в сложную социальную структуру, которая определяла экономические, социальные и культурные рамки повседневной жизни не только работающих на предприятии, но и живущих в соседстве с предприятием (6). Снижение роли предприятий и ответственности работодателей перед работниками в предоставлении социальных благ рассматривалось в начале 90-х годов в качестве одного из ключевых направлений экономической реформы в России. Однако при выработке практических мер имеющиеся институциональные ограничения в расчет не принимались. Возобладал чисто экономический односторонний подход, при котором социальная сфера предприятий рассматривалась в качестве тормоза перехода к рыночной экономике.
Вряд ли происходящие процессы трансформации социальной сферы пред- приятий можно свести лишь к сокращению количества социальных объектов и затрат предприятий на предоставление социальных услуг. На предприятии идет процесс переструктурирования комплекса социальных услуг, происходят существенные ценностно-оценочные трансформации. При всей сложности нынешней экономической ситуации, директорат промышленных предприятий все же не решается на полномасштабный «сброс» социальной инфраструктуры. И в этих условиях возникает возможность сближения интересов и социально-политических позиций руководства предприятий и местных органов власти. На этой основе появляются разнообразные формы разделения полномочий и финансирования в социальной сфере (16, с.25). Как показывают исследования трансформации социальной сферы, АО «Делительная головка» по-разному относятся к различным ее сегментам. Мы разделили объекты социальной инфраструктуры предприятий на три ключевые группы в зависимости от того, какая тенденция преобладала в их адаптации к новой социально- экономической ситуации: корпоратизация, муниципализация или коммерциализация. Помимо трех «чистых» типов, мы также выделили смешанный тип, который был условно назван «солидарная ответственность».
4.7.Структурное реформирование системы оплаты и мотивации Темы рабочий мотивации считаются необходимыми для любой организации.
Обычно работа сообразно формированию системы заработной платы основывается таким образом: в организации уже работает некоторая система оплаты работы, начальство чувствует надобность ее конфигурации. Но понятие о желанной системе оплаты часто основывается в неправильном мнении о настоящих трудящийся мотивах персонала.
До этого только стоит отметить, будто всевозможные конфигурации в плане работы с целью увеличения ее отдачи, в том числе увеличения заработной платы, стают про персонала безрезультативными теснее чрез 2 месяца опосля вступления, так как действует результат адаптации к заработку. Потому, до этого нежели улаживать вопрос о увеличении заработной платы, необходимо кропотливо выучить мотивационную структуру служащих. В особенности наверное касается управленческого состава, поэтому будто конкретно про данной группы служащих системы частой считается обстановка, как скоро потраченные имущество никак не увеличивают мотивацию, однако часто делают слабыми ее.
Второй момент, который я хотела бы отметить: чрезвычайно важно правильно установить величину изменения заработной платы. Классическая экономика труда опирается на постулат: люди предпочитают работать меньше, нести меньшую ответственность, меньше рисковать и получать большее вознаграждение. Существует такая категория, как порог материальной чувствительности к стимулированию. То есть, только если ожидаемое вознаграждение воспринимается работником как значимое, он склонен затрачивать свое время и усилия, принимая на себя ответственность. Для того чтобы какое-то изменение в оплате для человека было действенно, оно должно быть для него значимым. Для того чтобы премия была воспринята как благо, как вознаграждение, сумма должна быть существенной для работника. Для того чтобы заставить человека работать сверхурочно, размер вознаграждения, который он получит, должен быть для него существенным.
Величина порога материальной чувствительности к стимулированию зависит от совокупного дохода индивида. При более низких уровнях совокупного дохода высота порога, выраженная в процентах от общего дохода, больше, чем при более высоких уровнях совокупного дохода. Вознаграждение, например в 1% дохода, при низком уровне доходе не будет казаться привлекательным, при высоком 1% - уже величина значимая.
Однако при переходе к более высокому уровню дохода начинает работать эффект замещения(Схема 1). Работник начинает сокращать предложение своей рабочей силы. Готовность работать больше при повышении заработной платы у него снижается. Точка перелома - это отсутствие досуга у работника, когда за дополнительную, даже существенную для него плату, человек уже не согласен работать сверхурочно и в выходные дни.
Второй момент, который влияет на чувствительность к повышению оплаты, - это ответственность, или доля личного риска, которую необходимо нести за дополнительное вознаграждение. В этом случае менеджер, как правило, требует распределения хотя бы части капитала, либо снятия с него ответственности.
Схема 1
Проблема мотивации изначально и прежде всего исследовалась специалистами применительно к руководящему составу. Во-первых, труд руководителей практически невозможно нормировать. Во-вторых, самостоятельность, а это значит, свобода в использовании рабочей силы для менеджеров высшего звена значительна. В третьих, предполагается, что от эффективности мотивации топ-менеджеров всецело зависит их результативность. Если говорить о рядовых исполнителях, то труд их, как правило, регулируется различными регламентами, начиная с нормы выработки для рабочего и заканчивая должностной инструкцией для специалистов. Поэтому относительно меньшее значение имеет то, насколько мотивирован или немотивирован работник. У администрации есть некое представление о том, что он должен делать, и некое представление о том, сколько ему необходимо платить, то есть работает классическая схема “за норму труда - норма оплаты”. И эта норма труда достаточно легко подсчитывается. Для руководителей, особенно высокого уровня, труд нормировать невозможно, поэтому управлять ими можно преимущественно через мотивацию и стимулирование.
Существует множество определений мотива. Для нашего случая подойдет следующее. Мотив - это субъективное отношение человека к своему поступку, сознательно поставленная цель, которая направляет и объясняет его поведение. То есть, мотив - это нечто, что находится внутри человека и во внешней среде, которое его побуждает к некоторым действиям или бездействию. Отсюда вытекает, что мотивация - это процесс сознательного выбора личностью того или иного типа поведения. Конечно, у человека могут быть неосознанные мотивы, но линию трудового поведения он выбирает более или менее осознанно.
Стимулирование - определенное воздействие на личность, создание внешней ситуации, побуждающей его действовать определенным заданным образом. Стимулы - это воздействие внешних факторов, в отличие от мотивов, понимаемых как внутренние и внешние значимые для конкретной личности факторы.
Трудовая активность - это фактор отношения к труду, который проявляется в объеме выполняемой работы, качестве ее выполнения и так далее.
Я не случайно так жестко настаиваю именно на таких определениях, поскольку именно в данном ключе разработана предлагаемая методика исследования мотивационной структуры работника, которая была использована в “Концерне Нефтяной” в начале 1998 г. Если мы возьмем какие-то другие определения, то мы будем работать уже как бы в другой системе координат.
Теории мотивации можно разделить на две группы: процессуальные теории мотивации и теории удовлетворения потребностей.
Теории удовлетворения потребностей имеют целью выявление потребностей личности. Зная потребности, мы строим механизм их удовлетворения, тем самым получаем более мотивированного, более производительного работника.
Процессуальные теории (теория побуждения, ожидания, социального сравнения) построены на работе мотивов личности. Если человек чего-то ожидает от работы и это ожидание оправдано, значит, он более мотивирован. Если удовлетворяются его основные мотивы в процессе работы, зависящие от индивидуальной структуры личности, человек более мотивирован. Нужно правильно выявить потребности и научиться на них воздействовать.
Методика составлена исходя из следующих гипотез. Первая - материальные мотивы преобладают в структуре мотивов трудовой деятельности работников. Хотя это и не всегда так, в случае, когда мы в последствии собираемся заняться анализом и построением системы оплаты труда, такое допущение будет вполне корректным.
Второе предположение - существует прямая связь между удовлетворенностью трудом и трудовой активностью. Нередко, особенно на высших уровнях управления эта гипотеза неверна. Там, где управление осуществляется административными методами, люди работают по приказу, по регламенту, очень часто из-за страха потерять работу, они крайне не удовлетворены своей работой, но, тем не менее, очень активны, поскольку для них единственных шанс сделать карьеру - это выждать определенный момент и “выскочить” на более высокий уровень управления. Некоторые организации сознательно не обращают внимания на низкую удовлетворенность трудом у тех категорий сотрудников, которые в избытке представлены на рынке труда и могут быть заменены легко и дешево. В этом случае в организации наблюдается высокая текучесть для данных категорий сотрудников. Однако те, кто решили “выжить”, проявляют высокую трудовую активность в жесткой конкурентной борьбе за продвижение наверх в организационной иерархии.
Третье предположение касается сложившейся социально-экономической ситуации в стране. Страх потерять работу может повышать трудовую активность. Страх потерять данную конкретную работу может и понижать трудовую активность, особенно если оплата труда ниже средней на рынке, но только в том случае, если есть реальная возможность сменить работу.
Четвертое: экономические нововведения в организации, как показывает мой опыт, оказывают умеренное воздействие на трудовую активность.
Пятая гипотеза: существует прямая связь между размером заработной платы и уровнем удовлетворенности трудом, а также уровнем трудовой активности.
И еще два вспомогательных предположения. Материальное стимулирование оказывает наиболее сильное воздействие на трудовую активность. Уровень общей удовлетворенности трудом в значительной степени определяется удовлетворенностью заработной платой.
На самом деле, задача исследования была ответить на вопрос: нужно ли что-то делать с заработной платой вообще? Ведь если материальные факторы не являются существенными, если мы имеем очень сильный мотивационный сдвиг, особенно для руководящего звена, тогда заработную плату лучше оставить неизменной. Нужно заниматься другими вещами: организацией управления, распределением власти и полномочий в организации, социально-психологическим климатом и так далее. Действительно, дешевле потратить некоторую сумму на выборочные исследования прежде, чем заниматься реформированием системы заработной платы.
Для иллюстрации сдвига, произошедшего в структуре мотивации руководителей в последние годы, я приведу результаты исследования, проведенного в Восточной Германии в 1995 году. Результаты его подтверждаются исследованиями, проведенными в других странах мир. Для нас интересна именно Восточная Германия, потому что являясь сегодня экономически развитой страной, она пережила точно такой же переход от плановой экономики к рыночной, как и Россия. По-прежнему существенную часть менеджеров Восточной Германии составляют менеджеры старой закалки, работавшие еще при плановой экономике.
Анализ мотивов принятия функции руководителя показал, что материальный фактор далеко не является ведущим (Схема 2). Привлекательной оказывается сама суть управленческой работы - интересная многообразная деятельность, возможность реализации личностного потенциала. Продвижение по службе, большой доход в структуре мотивов стоят лишь на 11 и 12 месте. Совершенно незначимыми оказались статусные факторы: статус в организации, статус в семье. Средние позиции занимают социальные факторы: возможность влиять на деятельность коллег, социальные контакты.
В “Концерне Нефтяной” мы имеем достаточно высокий уровень трудовой активности. У руководителей - 80%. При этом средний уровень трудовой активности у нас выше, чем средний уровень удовлетворенности работой. Согласно теории Аткинсона, если ожидание работника успешно вознаграждается, то интенсивность работы и заинтересованность в результатах со временем падает. Результаты опроса показали, что в компании сложился как раз такой переломный момент, когда построение эффективной системы управления персоналом может в долгосрочном периоде поддерживать достаточно высокий уровень эффективности работы.
Теперь перейдем к анализу факторов, которые влияют на трудовую активность. Опрос показал, что основным фактором, снижающим уровень трудовой активности, является некорректное использование руководством мер административного воздействия. Факторами, повышающими уровень трудовой активности, были названы моральное и, в первую очередь, материальное стимулирование. Действительно, в данной организации поощрения, преимущественно в денежной форме, совершались негласно и имели незначительный размер. Распоряжения отдавались в основном в устной форме, а наказания - в письменной. При этом наказание являлось очень часто публичным. При высокой значимости неформальных отношений в организации административные воздействия такого характера воспринимались персоналом однозначно негативно.