Основы функционирования и перспектива развития перевозчика(авиакомпании) на рынке авиатранспортных услуг.

Заключение

В заключении данной курсовой работы можно сделать следующие выводы о деятельности компании ПАО «Аэрофлот» и реализуемых ею стратегий.
• Аэрофлот является бесспорным лидером гражданской авиации России, фактическим национальным перевозчиком. Аэрофлот, основанный 17 марта 1923 года, является одной из успешных авиакомпаний мира и одним из наиболее узнаваемых российских брендов.
• Наиболее сильное давление на Аэрофлот отказывает конкуренция внутри отрасли и рыночная власть поставщиков. Государственно-частное партнерство обеспечивает Аэрофлоту лидирующие позиции на российском рынке, как по уровню качества, пассажирообороту, так и по уровню лояльности клиентов.

...

Содержание

Введение 3
Раздел 1. Основы функционирования и перспективы развития перевозчика (авиакомпании) на рынке авиатранспортных услуг. 5
1. Анализ спроса на перевозки всеми видами транспорта в регионе. 5
2. Анализ рынка авиаперевозок в регионе. 7
3. Обоснование выбора перевозчика ПАО «Аэрофлот». 11
4. Общая характеристика и показатели работы ПАО «Аэрофлот». 12
5. Перевозочные и аэропортовые характеристики эксплуатируемых воздушных судов. 18
6. Анализ эффективности эксплуатации отечественного и зарубежного типов воздушных судов на конкретной авиалинии. 20
7. Источники и пути увеличения доходов ПАО «Аэрофлот». 22
8. Статьи затрат и пути сокращения расходов ПАО «Аэрофлот». 24
9. Способы развития и конкурентоспособности ПАО «Аэрофлот». 26
Заключение 30
Список использованных источников 32
Приложения 34

Введение

Рынок пассажирских авиаперевозок в России имеет очень важное значение, как для населения нашей страны, так и всего государства в целом. Самолетами и другим авиатранспортом каждый день перевозится огромное количество людей, поэтому очень важно, чтобы компании, оказывающие данные услуги, осуществляли перевозки на должном уровне.
Стоит отметить, что в большинстве своем авиакомпании являются представителями крупного бизнеса. Одним из способов улучшения конкурентных преимуществ любой крупной компании является стратегия интеграции. Примером успешной реализации стратегии интеграции является ПАО «Аэрофлот», лидер российского рынка авиаперевозок и одна из крупнейших авиакомпаний стран СНГ и Восточной Европы [20, c.34].

Операционная прибыль практически удвоилась до 849,8 млн. долл. США. Выручка Группы по МСФО составила 7,03 млрд.  долл. США (+16,8%)Аэрофлот располагает самолетным парком, который является одним из самых молодых в Европе. Это – 86 воздушных судов, из которых более половины – современные авиалайнеры семейства Airbus А320 и Boeing В767. Парк авиакомпании постоянно пополняется. В конце 2008 года компания готовится принять в свой флот новые дальнемагистральные лайнеры Airbus A330. В планах также получение российских региональных самолетов нового поколения Sukhoi SuperJet-100. Согласно подписанным контактам, с 2014 года начнется процесс поставок Аэрофлоту дальнемагистральных самолетов Airbus А350 и Boeing В787 Dreamliner.Аэрофлот соответствует высшим международным стандартам обеспечения безопасности (коэффициент безопасности полетов – 99,936%). Один инцидент приходится на 7840 часов налета – этот показатель у компании вдвое лучше, чем в среднем по отечественной отрасли.По итогам аудита операционной безопасности Международной ассоциации воздушного транспорта первым из российских перевозчиков вошел в реестр операторов IOSA, в 2007 году подтвердил этот сертификат в соответствии с новой, более жесткой редакцией правил. Основой стратегии Аэрофлота является развитие необходимых компетенций для создания глобальной сетевой компании.Приоритетная задача авиакомпании - наращивание рыночного присутствия и усиление позиций на основных целевых рынках.Основными стратегическими ориентирами компании являются:повышение рейтинга среди мировых компаний по величине пассажиропотока (вхождение в число ведущих европейских авиагрупп и авиакомпаний);укрепление позиций на внутреннем рынке ( сохранение лидерства);формирование стратегической дальнемагистральной международной сети;рост позиций по качеству обслуживания на борту до уровня ведущих мировых авиаперевозчиков. Далее следует провести SWOT-анализ, чтобы определить сильные и слабые стороны компании Аэрофлот, её перспективные возможности и угрозы. Матрица SWOT-анализа представлена в Приложении 3. На основе построенной нами матрицы SWOT-анализа можно сделать вывод о том, что компания Аэрофлот имеет хорошее перспективное положение и вполне успешно реализует свои стратегии. Возможности компании во многом совпадают с её стратегическими ориентирами. Основными преимуществами компании являются:Многочисленные представительства за рубежом;Лидерство на российском рынкеСотрудничество с государством Наличие дочерних компанийНаличие самого молодого самолетного парка в ЕвропеГлавными возможностями развития компании являются:Дальнейшее развитие компании на внутреннем и международных рынкахСоздание новой системы экономического стимулирования предпринимательской деятельности;Подготовка специалистов, способных защищать интересы компании на международной арене Можно сделать вывод о том, что эффективность реализуемых стратегий Аэрофлота находится на довольно высоком уровне. Имеются перспективы развития компании на международном рынке.Еще одним мощным инструментов анализа внешней среды организации является STEEPLE-анализ (расширенная версия PEST-анализа). STEEPLE-анализ ПАО «Аэрофлот» приведен в Приложении 4. Далее мы проведем исследование с помощью модели Mc Kinsey. Для построения данной модели определим привлекательность рынка и стратегическое положение компании «Аэрофлот». Результаты показаны в таблице 2:Таблица 2Привлекательность рынкаФакторыплохосреднехорошо123456789Рост рынка+Емкость рынка+Капиталоемкость рынка+Технологический уровень+Покупательская способность+Структура, численность и поведение конкурентов+Рентабельность отрасли+Материально-техническое обеспечение+Цена на сырье и компоненты+Изменение конъюнктуры+Законодательство+Итого03332 Как видно из данной таблицы, отрасль пассажирские авиаперевозок является довольно привлекательным рынком. Отрасль не имеет плохих показателей среди факторов привлекательности. Наибольшее число баллов получили средние показатели, следовательно привлекательность отрасли находится на среднем уровне. Стратегическое положение ПАО «Аэрофлот» приведено в таблице 3:Таблица 3Стратегическое положение компании «Аэрофлот»Факторыплохосреднехорошо123456789Рыночная доля   +     Финансовый потенциал  +      Имидж компании     +   Связи с потребителями     +   Уровень издержек    +    Уровень НИОКР  +      Квалификация персонала     +   Качество продукции   +     Уровень технологии  +      Уровень технологических процессов производства  +      Уровень безопасности    +    итого12350 По данным таблицы 3 можно сделать вывод о том, что стратегическое положение авиакомпании «Аэрофлот» является средним. Теперь построим саму матрицу (таб. 4). Таблица 4Матрица Mc KinseyВысокоеИнвестировать/растиГосподствовать/защищатьСреднееЗарабатывать/защищатьНизкоеЗарабатывать/защищатьСнять урожайХорошееСреднееПлохое Можно сделать вывод о том, что компании «Аэрофлот» следует придерживаться стратегии «зарабатывать/защищать», то есть совершенствовать уровень сервиса, инвестировать и сохранять разумные цены и т.п. необходимо поддерживать свою конкурентно способность, а по возможности и укреплять позиции не только на российском, но и на мировом рынке авиаперевозок.5. Перевозочные и аэропортовые характеристики эксплуатируемых воздушных судов.ПАО «Аэрофлот» располагает огромным парком воздушных судов, которые компания вовремя модернизирует, путем своевременной покупки новых объектов. По состоянию на январь 2016 года средний возраст воздушного флота Аэрофлота составляет 4,6 года. Сам флот состоит из следующих типов воздушных судов (таблица 5):Таблица 5Парк воздушных судов ПАО «Аэрофлот»Рассмотрим некоторые виды воздушных судов, находящихся в собственности ПАО «Аэрофлот», более подробно:Airbus A320 относится к семейству узкофюзеляжных самолётов мало и средне-протяженных авиалиний, разработанных европейским консорциумом «Airbus S.A.S». Данный самолет был выпущен в далеком 1988 году и является первым, в котором была применена ЭДСУ. Самолёт оснащён цифровым комплексом авионики EFIS производства французской фирмы «Thomson-CSF». Данный комплекс состоит из шести цветных многофункциональных дисплеев, предназначенных для вывода пилотажно-навигационной информации, а также данных о работе бортовых систем и предупреждений об отказах. Boeing 777 относится к семейству широкофюзеляжных пассажирских самолётов для авиалиний большой протяжённости. Самолёт разработан в начале 1990-х, совершил первый полёт в 1994 году, в эксплуатации с 1995 года. Самолёты этого типа способны вместить от 305 до 550 пассажиров, в зависимости от конфигурации салонов, и имеют дальность полёта от 9,1 до 17,5 тыс. километров. На Boeing 777 установлен абсолютный рекорд дальности для пассажирских самолётов: 21 601 км.Sukhoi Superjet 100 является российским ближнемагистральным пассажирским самолётом, разработанный компанией «Гражданские самолёты Сухого» при участии ряда иностранных компаний. Семейство данных самолетов имеет свое ертификационное название— RRJ (Russian Regional Jet) и обозначение ICAO — SU95 (СУ95).6. Анализ эффективности эксплуатации отечественного и зарубежного типов воздушных судов на конкретной авиалинии.Эффективность применения парка самолетов авиакомпании определяется следующими тремя показателями: М100 (среднее число задержек на 100 вылетов), Тгод (средний налет на списочный самолет) и ЭР (эксплуатационные расходы, учитывающие все затраты, возникающие при применении самолетов) [11].Для оперативного и перспективного управления эффективностью (в любом значении этого слова) применения самолетов необходимо определить связь указанных показателей с факторами, описывающими функционирование авиакомпании как авиационно-транспортной системы и которые могут быть объективно оценены и/или на которые возможно непосредственное управленческое воздействие. Этими факторами в общем виде являются:      характеристики надежности и эксплуатационной технологичности используемых самолетов;  характеристики технической эксплуатации (система ТО), организация ТО (организация выполнения ТО, квалификация персонала, производственные мощности, включая количественный состав обслуживающего персонала по специальности и цехам, организация обеспечения запасными частями и т. д.);  характеристики применения (расписание, характеристики маршрутов);   расходы по наземному обслуживанию и летной эксплуатации самолетов. Таким образом, задача управления эффективностью состоит в определении зависимости М100, Тгод и ЭР от указанных факторов, которые для краткости назовем условиями применения парка самолетов (УППС) для конкретной авиакомпании. Для решения поставленной задачи предлагается имитационная модель (ИМ) эксплуатации парка самолетов в условиях конкретной авиакомпании. ИМ обеспечивает структурно-функциональное подобие процесса эксплуатации и моделирующего процесса. ИМ позволяет с минимальными затратами и с любой степенью детализации моделировать на ЭВМ возможные варианты применения самолетов в авиакомпании, избегая дорогостоящих реальных «экспериментов». Входными для ИМ являются следующие количественные и качественные факторы (назовем их параметрами УППС):      периодичность планового ТО, продолжительность планового и непланового ТО;      организация ТО (пропускная способность производственных цехов, квалификация персонала, организация работы);      расписание и характеристики маршрутов;      показатели надежности и эксплуатационной технологичности самолетов;      состав перечня минимального оборудования (ПМО);      организация снабжения запасными частями. При проведении моделирования параметры, имеющие случайный характер задаются как случайные величины.   Главный вывод, который можно сделать из опыта разработки и применения имитационных моделей эксплуатации самолетов, заключается в том, что при анализе работы любой сложной системы, в т.ч. при анализе работы авиапредприятия, необходимо искать не причины недостаточной эффективности работы, а методы и средства, которые в конкретных условиях позволят в наибольшей степени повысить эффективность работы ИМ эксплуатации может служить основой для создания автоматизированной системы анализа и управления эффективностью применения парка самолетов авиакомпании [5, c. 106-110].7. Источники и пути увеличения доходов ПАО «Аэрофлот».Выручка ОАО «Аэрофлот» по итогам 12 месяцев 2014 года увеличилась на 16,5% по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года до 240 308 млн руб., в основном за счет роста объема перевозок.Себестоимость продаж за 12 месяцев 2014 года увеличилась на 17,4% по сравнению с 2013 годом и составила 194 444 млн руб. Динамика показателя обусловлена преимущественно изменением курса рубля по отношению к мировым валютам, увеличением объема перевозок и увеличением расходов, связанных с обслуживанием расширившегося парка воздушных судов ОАО «Аэрофлот» [12].Чистая прибыль за 12 месяцев 2014 года составила 13 149 млн руб., увеличившись на 18,5% в основном за счет увеличения объема перевозок и дохода, полученного от переоценки валютных активов, вследствие значительного снижения курса рубля по отношению к основным мировым валютам. Компания продемонстрировала прибыльность на фоне негативных трендов для отечественной и глобальной авиатранспортной отрасли.Финансовые показатели отчетности по РСБУ частично отражают результаты, достигнутые в 2013 году. В силу этого фактора сумма выплат вознаграждения ключевому управляющему персоналу ОАО «Аэрофлот» указана в сумме 1 500 млн руб. В данную сумму частично включены выплаты по итогам 2013 года, утвержденные Годовым общим собранием акционеров компании в 2014 году.Важную долю в доходах «Аэрофлота» занимают платежи иностранных авиакомпаний за пролёт их самолётов над территорией России по транссибирским маршрутам. Причитающиеся деньги «Аэрофлот» получает по четырём каналам: соглашения о пуле, плата за отмену посадки в Москве, за арендованные иностранцами частоты и компенсационный сбор за фактическую разницу в частотах иностранных авиакомпаний и «Аэрофлота».По приблизительным оценкам экспертов, в год компания получает от них 110−120 млн $. В отчётности «Аэрофлота» по МСФО эти платежи отдельно не указываются, а отображаются в статье «прочие доходы» (в первом полугодии 2008 года — 315 млн $). Участники рынка оценивают совокупные годовые поступления от роялти примерно в 500 млн $. 20 % из данных денег уходит в бюджет в виде налогов, ещё около 20 % — перечисляется Росаэронавигации и Росавиации, остальное достаются «Аэрофлоту».Платежи за пролёт поступают в бюджет «Аэрофлота» ещё с 1970-х годов и, как ожидается, могут быть отменены к 2013 году в рамках вступления России в ВТО.В апреле 2009 г. генеральный директор «Аэрофлота» Виталий Савельев заявлял, что без пролетных денег авиакомпания была бы убыточной последние 6 лет (2002—2008 гг.). Вместе с тем, его позиция заключается в том, что Аэрофлот может успешно развиваться и без пролетных денег, поскольку получает чистую прибыль, которая выше роялти.8. Статьи затрат и пути сокращения расходов ПАО «Аэрофлот»В таблице 6 представлен отчет о финансовых результатах ПАО «Аэрофлот» за 2015 год. Согласно ему, наибольшую часть расходов составляет себестоимость авиаперевозок, а также управленческие и коммерческие расходы (на рекламу). Также следует отметить, что в 2015 году авиакомпания понесла большие расходы в связи с приобретением ПАО «Трансаэро».Таблица 6Отчет о финансовых результатах ПАО «Аэрофлот»Что касается способов сокращения затрат, то руководство ПАО «Аэрофлот» еще в конце 2014 года собиралось сократить затраты на борт-питание пассажиров. Еще одним вариантом сокращения затрат может служить сокращение расходов на рекламу и различные коммерческие затраты. Стратегия Аэрофлота в области развития флота предусматривает оптимизацию типо-размерного ряда в соответствии с сетью маршрутов, сокращение количества типов используемых семейств пассажирских самолетов с 10 до 4 с целью сокращения расходов, переход на современные топливо-эффективные и более комфортабельные типы воздушных судов [12].Также основными рычагами снижения затрат являются оптимизация парка воздушных судов - использование топливо-эффективных самолетов и минимизация количества типов эксплуатируемых судов, повышение производительности труда до среднего уровня Ассоциации европейских авиаперевозчиков, внедрение эффективных механизмов контроля затрат и системы мотивации персонала, направленной на оптимизацию операционной деятельности и экономию расходов.9. Способы развития и конкурентоспособности ПАО «Аэрофлот». В данном параграфе будут рассмотрены основные пути оптимизации стратегии интеграции в авиакомпании.Путь 1. Укрепление лидирующих позиций на рынке путем реализации действующих стратегий. На наш взгляд, в первую очередь авиакомпания Аэрофлот должна придерживаться своих действующих направлений стратегического развития. Аэрофлот намерен укреплять свое лидирующее положение в гражданской авиации России, прежде всего, за счет расширения присутствия на внутреннем рынке и рынке перевозок между Россией и странами СНГ. Это предполагает, как увеличение частот на имеющихся маршрутах, так и выход на новые направления. На рынке международных пассажирских перевозок развитие компании связано с расширением сотрудничества с партнерами альянса Sky Team, привлечением транзитных потоков пассажиров, следующих из российских регионов за рубеж, а также из Азии в Европу или Америку и обратно, увеличением доли Аэрофлота в перевозке пассажиров высоких классов. Расширение сети маршрутов. Аэрофлот строит свою сеть маршрутов с ориентацией на бизнес-пассажиров. Это предполагает прямые маршруты, высокую частоту рейсов (не менее 5-7 раз в неделю на маршрут), удобное для бизнесменов расписание. Безопасность полетов. Базовыми элементами продукта авиакомпании являются безопасность и надежность. Аэрофлот намерен предпринимать все усилия для поддержания рейтинга безопасности на самом высоком уровне в отрасли, достижения показателей ведущих мировых авиакомпаний по пунктуальности, регулярности выполнения рейсов и сохранности багажа. В ближайшие 2-3 года Аэрофлот намерен коренным образом повысить качество обслуживания пассажиров. Планирует перейти на двухклассную компоновку воздушных судов с улучшенным бизнес классом. Новая концепция сервиса, опробованная на ряде пилотных направлений, будет распространена на все рейсы. Предполагается провести специальные тренинги бортпроводников и другого персонала, контактирующего с клиентами, внести значительные изменения в меню, расширить ассортимент развлекательных программ на борту. Стратегическую важность имеет развитие брэнда компании. Программа ребрэндинга призвана визуально закрепить положительные перемены, происходящие в компании, придать внешнему облику Аэрофлота новые, более современные и привлекательные черты. Новый имидж компании будет базироваться на ключевых ценностях, таких как внимание к людям, надежность и российский характер Аэрофлота. Осуществление грузовых перевозок. Стратегия развития грузового бизнеса предусматривает расширение регулярных перевозок на грузовых самолетах между Азией и Европой. Активизацию деятельности на российском рынке с ориентацией на перевозку импортных и экспортных грузов на пассажирских воздушных судах. Развитие комплексных услуг по доставке грузов «от двери до двери» за счет расширения партнерства с экспедиторами, а также увеличивать перевозки экспресс-грузов.Аэрофлот полностью отказался от использования устаревших самолетов Ил-76. Для увеличения объемов перевозок компания постепенно заменит самолеты ДС-10 на самолеты большей вместимости с последующим расширением парка грузовых воздушных судов до 6 единиц. Повышение экономической эффективности. Стратегическая цель Аэрофлота в области экономической эффективности - увеличение доходной ставки пассажирских перевозок и доведение ее до среднего уровня Ассоциации европейских авиаперевозчиков за счет оптимизации сети маршрутов, привлечения высокодоходных пассажиров и повышения качества продукта. Путь 2. Сохранение и развитие государственно-частного партнёрства.Государственно-частное партнерство дает большие преимущества для реализации действующих стратегий Аэрофлота.Как стало известно, Правительство передумало полностью выходить из капитала "Аэрофлота". В январе первый вице-премьер Игорь Шувалов говорил о планах по полной приватизации "Аэрофлота" в пользу стратегического инвестора, который сможет развивать авиакомпанию. Одобренный план приватизации на 2014-2016 годы предусматривает сокращение доли государства в перевозчике с 51,17% до 25% плюс 1 акция через публичное размещение на биржах. На наш взгляд, блокпакет "Аэрофлота для государства — хорошая финансовая инвестиция на долгосрочный период, а приватизация компании повлечет за собой негативные последствия как для самого Аэрофлота, так и для государственной экономики.Полная приватизации авиакомпании несет за собой огромные риск.