Анализ стратегических, тактических, оперативных целей организации

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам работы было выявлено, что планирование представляет собой управленческую функцию руководителя, обязательную к исполнению. Под стратегией понимается совокупность правил, которыми руководствуется предприятия в процессе принятия управленческих решений.
Стратегические цели компании:
1.Занять лидирующее положение на рынке
Тактические цели:
1)Продвинуть сайт
2)Снизить цены на услуги за счет увеличения продаж
2.Выйти на рынки регионов России
Тактические цели:
2.Повысить качество обслуживания
Тактические цели
1) Сократить время оказания услуг
.2) Нанять дополнительный персонал по работе с клиентами.
Были сформированы ключевые ценности компании:
корпоративный дух (применение своих опыта и знаний для развития и роста предприятия, слаженная работа единой команды, в ко ...

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКИХ, ТАКТИЧЕСКИХ, ОПЕРАТИВНЫХ ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ 5
1.1. Понятие и сущность стратегических, тактических, оперативных целей организации 5
1.2. Алгоритм формирования стратегических, тактических, оперативных целей организации 8
ГЛАВА II. НАПРАВЛЕНИЯ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ, ТАКТИЧЕСКИХ, ОПЕРАТИВНЫХ ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ 15
2.1. Общая характеристика предприятия 15
2.2. Анализ целей предприятия 16
По данным Центрального банка оперативные цели банка включают содействия финансовой стабильности, обеспечение надежности банковских операций, сохранение стабильной внутренней и внешней стоимости валюты и в рамках вышеупомянутых трех целей, стимулирования экономического развития. 18
2.3. Направления совершенствования стратегических, тактических, оперативных целей организации 18
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 20
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 22
ПРИЛОЖЕНИЕ 30

Актуальность исследования. На сегодняшний день важным направлением деятельности предприятий является целеполагание, поскольку без него предприятие подобно кораблю, потерявшему управление. Без конкретных и измеримых целей предприятие не в состоянии оценить имеющиеся успехи и определить дальнейшее направление развития.
Данное исследование актуально потому, что: 1) освещает малоисследованную на примере отечественных предприятий проблему; 2) позволяет решить ряд практических задач на основе полученных в исследовании выводов.
В процессе исследования нами были изучены работы различных авторов.
Целью работы является анализ стратегических, тактических, оперативных целей организации.
Задачи, требующие решения для достижения данной цели:
провести теоретическое исследование аспектов стратегических, тактических, оперативных целей организации;
определить понятие и сущность стратегических, тактических, оперативных целей организации;
описать алгоритм формирования стратегических, тактических, оперативных целей организации;
определить направления разработки стратегических, тактических, оперативных целей организации;
определить направления совершенствования стратегических, тактических, оперативных целей организации.
Объект работы - ПАО «Ханты-Мансийский банк Открытие». Предмет - стратегические, тактические, оперативные цели ПАО «Ханты-Мансийский банк Открытие».
Информационную базу работы составили нормативно-правовые документы федерального и регионального уровня, информационные материалы Министерства регионального развития РФ, Министерства внутренних дел РФ, Министерства экономического развития РФ, информационные ресурсы глобальной сети Internet, материалы сборников научных статей в периодических изданиях, монографические исследования отечественных и зарубежных ученых.
В исследовании использовались следующие методы: системный; структурный; функциональный; информационный; аксиоматический; выборочный; методы синтеза и анализа.
 

Большинство людей не замечают различий между понятиями «лидерство», «руководство» и «власть» и считают, что, находясь на руководящей должности, менеджер автоматически имеет власть над подчиненными и является лидером коллектива [1]. Формально это так, но на практике соотношение этих трех составных частей управленческого воздействия чрезвычайно разнообразно, поскольку оно формируется под влиянием многих факторов, к которым относятся тип организации, ее масштабы, направление деятельности, место в иерархии управления, личностные черты руководителя и прочее. Понятие «лидер» по сравнению с понятием «руководитель» является более емким, поскольку охватывает черты личности как руководителя, так и лидера, а это значит, что руководитель, который обладает качествами лидера, может влиять на работниковс целью внедрения изменений в организации, выхода на более высокий, качественно новый уровень. Не любой руководитель использует лидерство в своем поведении. Продуктивный руководитель не обязательно является эффективным лидером, и наоборот [3]. Как лидерство, так и руководство имеют управленческий статус [13]. Общими для лидера и руководителя есть возможность применять власть, то есть влиять на поведение других людей или на ситуацию с помощью различных средств: авторитета, принуждения, традиций, экономических, социально-психологических механизмов. Различия между лидером и руководителем вытекают из функций, которые они выполняют. Руководитель осуществляет управление на основе принятых решений и контролирует их выполнение. Лидер дает право принимать решения каждому сотруднику, концентрируется на согласовании противоположных интересов работников. Среди основных отличий можно выделить следующие: лидерство возникает стихийно, а руководителя назначают; руководство основывается преимущественно на формальных аспектах деятельности, тогда как лидерство - на неформальных; выдвижение лидера зависит от настроения группы, в то время как руководство - явление более стабильное; руководитель становится во главе организации в результате формализации отношений (делегирование полномочий), зато лидерами становятся не по воле организации, а благодаря личному авторитету, харизме и многим личным качествам индивида, прежде всего - творческим способностям [10].Сегодня существуют сотни, если не тысячи различных определений лидерства. Однако все интересующиеся этим вопросом люди согласны в одном – у лидеров должны быть последователи, Их взаимодействие с лидером и есть суть процесса, называемого лидерством, результатом которого становится неординарное поведение последователей, устойчиво добивающихся результатов значительно превышающих средние. Итак, первый тест на лидерство очевиден – если у человека есть последователи, систематически обеспечивающие впечатляющие результаты, значит он на правильном пути. Однако только в самом его начале. Для лидера важны не только результаты, но и то, как и почему они достигаются. Если последователи – подчиненные в организационной иерархии и действуют на основании распоряжений, страха быть уволенными или банального стремления заработать, у них эффективный менеджер, но не больше. Лидеры создают притягательную для последователей картину будущего, обращаясь к человеческим потребностям более высокого порядка в самореализации и достижении. Когда участников семинаров просят нарисовать образ, возникающий у них при слове «лидер»; основной темой рисунков с завидным постоянством становится движение в направлении, указываемом кем-то большим и сильным (правда, иногда попадаются и одинокие образы хищников). Вдохновение и направление движения – вот наши ожидания от лидера. В отличие от простых смертных, лидеры формулируют виденье будущего и заряжают им своих последователей, создавая гораздо более сильную и устойчивую мотивацию, чем могут обеспечить материальные стимулы или организационные угрозы. Древняя притча о трех каменщиках лаконично иллюстрирует эту роль. Когда троих занятых своим делом каменщиков спросили о том, что они делают, первый ответил «кладу камни», второй – «зарабатываю на жизнь», а третий – «создаю храм». Если последователи «создают храм», а не зарабатывают на жизнь или продают гамбургеры – руководителю есть чем гордиться как лидеру. Действительно, в основе каждой успешной организации или бизнес-проекта лежит виденье их создателей. Хрестоматийными стали примеры Генри Форда, мечтавшего создать «народный автомобиль, доступный любому американскому фермеру», и Уолта Диснея, хотевшего «сделать людей счастливее». Эти лидеры увлекли своим виденьем сотни тысяч людей, создавших процветающие организации, каждая из которых намного пережила своего основателя. Менее известны отечественные примеры, но они тоже существуют. В самом начале 90-х годов военпред из г. Ульяновска Алексей Исайкин сформулировал виденье глобальной транспортной компании, осуществляющей перевозки нестандартных грузов по всему миру, используя российские «Русланы». Созданная им компания «Волга-Днепр» сегодня является лидером 200-миллионной глобальной отрасли, которая возникла вместе с появлением этой уникальной организации.Есть ли виденье у организации или подразделения, знаете ли вы, куда идете и как туда попасть? Если ответ скорее отрицательный, чем положительный, – лучше забросить текущие дела и задуматься над будущим, история в данном случае неумолима – организации без четкого представления о своем желаемом состоянии обречены на вымирание. Эффективное организационное виденье – это квинтэссенция конкретной организации, описывающая ее «светлое будущее», определяющая смысл ее существования и профессиональной активности ее членов, создающая у них чувство единства, устанавливающая связь между лидером и его последователями, побуждающая их к коллективному творчеству. На поверхности виденье выступает как короткий, эффектный лозунг, например, «создавать мебель, доступную обыкновенным людям» («ИКЕА»), однако за ним стоит система взглядов на окружающий мир и определение места и роли организации в этом мире. Как и для всякого творческого процесса, для создания эффективного виденья нет универсального рецепта, есть некоторый опыт тех, кому это удавалось. Исследования показывают, что организационное виденье тесно связано с личностью лидера, его ценностями и потребностями, которые он осознанно или неосознанно стремится реализовать. Организации или проекты, которые создаются или управляются лидером, становятся ареной воплощения этих потребностей. Давая волю своей фантазии, лидер должен определить границы, на которых она может разыграться, в противном случае он может превратиться в современного Манилова. Эти границы определяются прежде всего собственными возможностями лидера (профессиональными компетенциями, состоянии здоровья, положением в организации, доступом к ресурсам), тенденциями в развитии внешней среды (потребители, конкуренты, продукты и услуги, финансовые рынки) и временным горизонтом. Сформулировав виденье, лидер должен проверить его на «продаваемость» ключевым заинтересованным сторонам – последователям, спонсорам (властным, организационным и финансовым), внешней среде. Такая «кислотная реакция» позволяет добавить виденью конкретности, привлекательности, а иногда и содержательности. И наконец, вопрос об участии других – коллег, консультантов, друзей лидера в формировании виденья. Лидеру, который действительно хочет, чтобы его виденье стадо виденьем его последователей, вдохновляющих их на неординарность достижения, следует запастись терпением – ему придется повторять его сотни и тысячи раз. Причем повторять доходчиво и ярко, конкретно и образно, аргументированно и эмоционально так, чтобы последователи восприняли виденье обоими полушариями своего мозга – левым, отвечающим за интеллект, и правым – управляющим эмоциями. Итак, в процессе коммуникации собственного виденья лидер определяет не только направление движения для организации, но и то, за счет чего оно будет осуществляться, устанавливает нормы организационного поведения и базисные ценности, выполняя тем самым еще одну важнейшую лидерскую роль – роль созидателя организации. ГЛАВА II. НАПРАВЛЕНИЯ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ, ТАКТИЧЕСКИХ, ОПЕРАТИВНЫХ ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИОбщая характеристика предприятия«ХМБ Открытие» входит в крупнейшую частную финансовую группу России по размеру активов – «Открытие». В составе группы банк специализируется на обслуживании частных клиентов и малого бизнеса.Надежность банка подтверждается рейтингами международных агентств Standard&Poor’s (B+) и Moody’s (B2) за 2015 г.Банк работает под двумя брендами. В регионах, где узнаваемость бренда Ханты-Мансийский банк исторически высока, – в первую очередь, на территории ХМАО - продолжит использоваться его действующий бренд. На остальной территории России используется привычный клиентам бренд Банк «Открытие».В ноябре 2014 года Группа «Открытие» завершила реорганизацию розничного банковского бизнеса: Банк «Открытие» и Новосибирский Муниципальный банк присоединены к Ханты-Мансийскому банку. После реорганизации банк вошел в число 15 крупнейших в России и получил название «ХМБ Открытие».Банковский бизнес является одним из ключевых направлений деятельности финансовой группы «Открытие». Банковский бизнес «Открытия» является крупнейшей частным банковским бизнесом в России и занимает 4-е место по размеру активов среди российских банковских групп. Консолидированные активы банковского бизнеса «Открытия» по РСБУ по состоянию на 1 октября 2015 года составили более 3,7 трлн рублей, собственный капитал – 149,4 млрд млрд рублей.В состав банковского бизнеса «Открытия» входят банк «ФК Открытие», банк «ХМБ Открытие» и банк «Траст», финансовое оздоровление которого «Открытие» осуществляет совместно с Агентством по страхованию вкладов. В июне 2015 года к банку ФК «Открытие» были присоединен банк «Петрокоммерц».Банку «ФК Открытие» присвоены рейтинги международных агентств Moody’s на уровне «Ba3» и Standard & Poor's на уровне «ВВ-» по данным 2015 г.Банку «ХМБ Открытие» присвоены рейтинги международных агентств Moody’s на уровне «B2» и Standard & Poor's на уровне «В+».Анализ целей предприятияКорпоративно-инвестиционный бизнес группы «Открытие» развивается на базе Банка «ФК Открытие». В июне 2015 года к нему присоединился банк «Петрокоммерц», на базе которого был создан ряд филиалов банка «ФК Открытие», ключевым направлением деятельности которых является обслуживание группы «ЛУКОЙЛ» и ее сотрудников.Розничный банковский бизнес развивается на базе «ХМБ Открытие», который создан в 2014 году в результате присоединения Банка «Открытие» и Новосибирского Муниципального банка к Ханты-Мансийскому банку. «Траст» развивается в качестве универсального банка, стратегия его интеграции в структуру банковского бизнеса «Открытия» разрабатывается.Региональная сеть группы насчитывает 660 точек продаж и 43 филиала в 58 наиболее значимых с экономической точки зрения регионах России, а также около 4000 банкоматов. Свыше 21 тысячи сотрудников банковской группы «Открытие» обслуживают более 4.7 млн физических и около 250 тысяч юридических лиц.Миссия организации: стать лидером, предлагая качественные услуги и индивидуальный подход к каждому покупателю.Указанная миссия требует формирование определенных стратегических и тактических целей компании. Стратегические цели компании:1.Занять лидирующее положение на рынкеТактические цели:1)Продвинуть сайт2)Снизить цены на услуги за счет увеличения продаж 2.Выйти на рынки регионов России Тактические цели:2.Повысить качество обслуживанияТактические цели1) Сократить время оказания услуг.2) Нанять дополнительный персонал по работе с клиентами.Исходя из вышесказанного, ключевыми ценностями компании будут являться: корпоративный дух (применение своих опыта и знаний для развития и роста предприятия, слаженная работа единой команды, в которой каждый качественно выполняет свою работу и влияет на достижение предприятием своей цели); профессионализм (занятость специалистов, ответственное и добросовестное отношение сотрудников к своим обязанностям, качественное и своевременное выполнение поставленных задач);самосовершенствование (широкие возможности для самораскрытия и профессионального роста сотрудников); инициативность (активный поиск новых путей для достижения целей предприятия); эффективность (достижение максимальных результатов при оптимальном использовании ресурсов); инновации (разработка и внедрение новых технологий, подходов и методов работы); качество (наличие системы менеджмента качества для обеспечения соответствия услуг предприятия требованиям потребителя и установленным стандартам). По данным Центрального банка оперативные цели банка включают содействия финансовой стабильности, обеспечение надежности банковских операций, сохранение стабильной внутренней и внешней стоимости валюты и в рамках вышеупомянутых трех целей, стимулирования экономического развития. Направления совершенствования стратегических, тактических, оперативных целей организацииДля банка предложено использование технологии SMART при определении целей развития.Чтобы достичь успеха, необходима четкая постановка целей - «умных» целей по известным критериямSMART. Опираясь на данные критерии, проект по развитию содержит следующие цели:S – с помощью бренда повысить лояльность клиентов к компании в целом, расширить спектр предлагаемых услуг, увеличить оборот компании.M–необходимо выйти на минимальный объем продаж в 1000 в месяц в один филиал, в совокупности по всем регионам РФ.А – объемы и финансовые показатели будут достигаться посредством: распространения через рекламу в СМИ (печатные и интернет источники), через сайт компании (акции, новости, спец. предложения), через менеджеров по продажам по их клиентским базам. Так же в компании отдел «технологического направления», который развивает, обучает специалистов и планируется открытие обучающей школы, для обучения работы с клиентами. Реализовать проект планируется в срок до 240 дней.R–лояльная стоимость, возможность изменения конфигураций и индивидуальный подход позволят действовать в любых регионах и новым филиалам.T – реализация проекта ограничена сроком до 12 месяцев.ЗАКЛЮЧЕНИЕПо результатам работы было выявлено, что планирование представляет собой управленческую функцию руководителя, обязательную к исполнению. Под стратегией понимается совокупность правил, которыми руководствуется предприятия в процессе принятия управленческих решений.Стратегические цели компании:1.Занять лидирующее положение на рынкеТактические цели:1)Продвинуть сайт2)Снизить цены на услуги за счет увеличения продаж 2.Выйти на рынки регионов России Тактические цели:2.Повысить качество обслуживанияТактические цели1) Сократить время оказания услуг.2) Нанять дополнительный персонал по работе с клиентами.