Финансовая стратегия развития потенциала предприятия

Заключение

Подводя итоги нашей курсовой работы отметим качественное достижение поставленной цели – представление финансовой стратегия развития потенциала современного отечественного предприятия
Преимущества и недостатки главы первой: основное достоинство нашего решения – его простота. Инструкция, предложенная в нем, может быть полезна и для компании в целом (вне зависимости от ее масштабов), и для ее отдельных подразделений и служб. Существенных минусов у решения нет.

...

Содержание

Введение 3
1. Основы теории стратегического потенциала 4
1.1. Стратегическая карта верхнего уровня 4
1.2. Вектора разработки стратегической карты 5
1.2.1. Стратегическая карта «Финансы» 5
1.2.2. Стратегическая карта ключевой области «Клиенты» 6
1.2.3. Стратегическая карта «Внутренние процессы компании» 8
1.2.4. Стратегическая карта «Потенциал компании» 10
1.3. Заключительный этап формирования стратегической карты 11
2. Потенциал компании и его роль в стратегии развития 13
2.1. Как оценить стратегический потенциал компании 13
2.2. Пример анализа внутренних ресурсов компании 15
3. Финансовая стратегия компании и ее роль в системе стратегического менеджмента 19
3.1. Регламент управления финансами в компании 19
3.2. Финансовая стратегия 20
3.3. Роль финансовой стратегии 24
Заключение 34
Список использованных источников информации 35

Введение

Актуальность курсовой работы заключается в представлении стратегических целей современной компании в векторах развития потенциала.
Цель работы: представить стратегию развития потенциала предприятия с акцентированием в область финансов.
Объект исследования: потенциал предприятия.
Цель будет достигнута через решение следующих задач: представим теорию стратегического потенциала – от стратегической карта верхнего уровня до векторов разработки стратегической карты; раскроем по существу потенциал компании и выделим его роль в стратегии развития. Здесь будет оценка стратегического потенциала компании и приведём пример анализа внутренних ресурсов компании; рассмотрим финансовую стратегия компании и ее роль в системе стратегического менеджмента через призму регламента управления финансам и в компании.

Планово-экономическое управление
Предусмотреть (заложить) в бюджете на год расходы на регулярную выплату сумм по налогам
Казначейство
Своевременно готовить платежные документы по налогам и отправлять в банк
В свою очередь задача по своевременной подготовке декларации по НДС для бухгалтера может быть в рамках III квартала разбита на следующие подзадачи: до 10 августа подготовить книги продаж и покупок за январь; до 10 сентября подготовить книги покупок и продаж за февраль; до 10 октября подготовить книги покупок и продаж за март; до 15 октября рассчитать налоги и при необходимости внести последние изменения в документы; до 19 октября подготовить декларацию по НДС и утвердить ее у главного бухгалтера; 20 октября отправить электронную отчетность по НДС.
Для сотрудника казначейства эту же задачу можно представить так: до 16 октября получить информацию о сумме НДС у бухгалтера; до 19 октября аккумулировать необходимые для уплаты налога денежные средства; 19 октября подготовить платежные документы на перечисление налога в бюджет; 20 декабря оплатить необходимую сумму. Важно сделать так, чтобы специалисты компании были заинтересованы не только в выполнении личных KPI, но и структурного подразделения, компании в целом. Для этого бонус (переменная часть вознаграждения) разделяется на части. Например, в следующей пропорции: 10 процентов – за достижение целевых показателей по компании, 30 процентов – за эффективность работы отдела и 60 процентов – за достижение персональных KPI.
Отдельный вопрос – как определить ключевые показатели эффективности для вспомогательных и обслуживающих служб, финансовой, в частности. Здесь можно ориентироваться на основные требования заказчиков их услуг – собственников и руководства компании. К ним, как правило, относятся: оперативность (сроки исполнения заданной работы); качество (безупречность исполнения); компетентность сотрудников (уровень профессиональных знаний); корректность взаимоотношений (коммуникабельность, толерантность и т. д.). Каждому из этих критериев можно экспертно присвоить целевое значение уровня сервиса по привычной всем пятибалльной шкале. Фактическое значение определяется по результатам регулярных опросов заказчиков как среднее арифметическое их оценок.
Разница между нормативными и фактическими баллами – как раз тот показатель, с которым можно увязать размер переменной части вознаграждения персонала оцениваемого подразделения. Для большинства бэк-офисных подразделений нет смысла устанавливать обычные количественные показатели эффективности. Например, бонусы для бухгалтерии не очень эффективно увязывать с объемом обработанных документов, количеством сданных отчетов и т. п. Фактически бэк-офисные подразделения – сервисные, обслуживают центры генерации прибыли и производства [11]. Соответственно, лучше в качестве ключевых показателей установить для них степень удовлетворенности заказчиков их услугами.
2.2. Определение показателей эффективности для бухгалтерии
При разработке ключевых показателей эффективности для бухгалтерии в компании руководствовались главными требованиями, предъявляемыми ее заказчиками (собственниками бизнеса, в частности):
- оперативностью (сроки исполнения заданной работы);
- качеством (безупречность исполнения);
- компетентностью сотрудников (уровень профессиональных знаний);
- корректностью взаимоотношений (коммуникабельность, толерантность).
Уровень сервиса или, иначе говоря, уровень соответствия каждому требованию решили оценивать по шкале от 0 (минимальное значение) до 5 (максимальное значение).
Целевые (нормативные) требования установили экспертным путем. По итогам отчетного периода разослали опросные анкеты всем топ-менеджерам компании и попросили оценить работу бухгалтерии по перечисленным критериям. Средние арифметические оценки свели в таблицу 5:
Таблица 5.
Оценка исполнения требований к работе бухгалтерии за отчетный период
Требование
к работе
Нормативное
значение,балл
Фактическое
значение,балл
Отклонение (+/-),
балл
Оперативность
4
4,3
0,3
Качество
5
2,5
-2,5
Компетентность сотрудников
4
3,5
-0,5
Корректность взаимоотношений
3
4,5
1,5
Система ключевых показателей эффективности может не принести ожидаемого эффекта, если не следовать нескольким правилам:
- показатели лучше не навязывать сотрудникам, а определять совместно с ними, с учетом их мнения;
- эффективность существующей системы мотивации нужно оценивать ежегодно, дорабатывать в случае необходимости. Кстати, ее непрозрачность – тоже повод для пересмотра;
- система KPI должна вызывать у сотрудников спортивный азарт, желание соревноваться. Поэтому, помимо традиционного материального стимулирования, хорошо бы использовать и нематериальное.
Например, ежемесячно публиковать на внутреннем сайте списки и фото лучших сотрудников, вручать знаки отличия и т. п.; наладить регулярную обратную связь с сотрудниками, обсуждать основные проблемы и достижения. Возможны корректировки показателей на основе обсуждений.
2.3. Оценка вклада сотрудников в достижение целей компании
Система управления по целям позволяет разобраться, как результаты работы каждого конкретного человека влияют на результаты деятельности всей компании. Чтобы ее внедрить, понадобится представить годовой план (или на любой другой длительный срок) в виде набора конкретных задач, решение которых привязывается к определенным датам (на основе стратегических целей и планов компании). При этом сам план формируется из сводных плановых показателей подразделений (отделов), а те, в свою очередь – из показателей группы сотрудников или каждого из них. Так задачи (цели) каскадируются с верхнего уровня управления до самого нижнего. При этом под целевыми показателями понимаются любые запланированные события любого подразделения. Например, это может быть сдача бухгалтерской отчетности, подписание контракта с контрагентом, поступление денег на счет, поставка оборудования и т. д. [7]
Соответственно, достижение запланированных целей в утвержденные сроки на любом уровне (рядового сотрудника, начальника отдела, руководителя подразделения, топ- менеджера) влияет на финальные результаты всей компании. Даже незначительное смещение на самом нижнем уровне может привести к критичным сдвигам сроков на самом верхнем.
Поэтому при отступлениях от плана (например, изменении сроков) должны запускаться процессы согласования изменения ожидаемых результатов для оценки влияния сдвигов и принятия соответствующих стратегических решений. При правильной автоматизации контроль превращается в корректную постановку задач исполнителю и последующую отметку им «выполнено» с автоматическим контролем даты выполнения. Исполнитель в таком случае также всегда видит влияние своих результатов на работу всей компании и понимает свой вклад в успехи организации. Отчеты на каждый верхний уровень приходят в виде графиков выполнения или отклонения сроков ожидаемых результатов соответствующего уровня [8].
Правильная увязка системы мотивации с учетом достижения стратегических целей компании и вклада сотрудника в результаты позволяет повысить заинтересованность линейного персонала в достижении целей компании. При использовании этого способа необходимо особое внимание обратить на следующие основные моменты: индивидуальные задачи сотрудников необходимо устанавливать совместно с ними, так как это позволяет больше заинтересовать их в достижении целей; необходимо проводить регулярные встречи с персоналом, чтобы обсудить выполнение задач и основные проблемы; целесообразно поддерживать креативность в специалистах, постоянно развивать персонал; должна быть разработана объективная система поощрений и санкций за выполнение или невыполнение поставленных задач. Только неотвратимость поощрения (наказания) позволяет эффективно использовать этот способ; особое внимание следует уделить автоматизации системы управления задачами и отчетности. Для этого можно воспользоваться различными программными продуктами, в том числе MS Project, MS SharePoint и т. п. Внедрение дорогостоящих систем не потребуется [12].
Формирование команды единомышленников, обладающих одинаковыми ценностными ориентирами и стремящихся к единым целям, – в большей степени превентивный способ управления персоналом. Для его реализации предстоит: выбрать методику определения ценностей (к примеру, тест Милтона Рокича «Ценностные ориентации», его описание без труда можно найти в Интернете в открытом доступе); определить с ее помощью ценности топ-менеджеров компании; определить ценности остального персонала и сопоставить с ценностями топ-менеджеров; сформировать команду из специалистов, чьи ценностные ориентации максимально совпадают с ценностями компании (иначе говоря, ее руководства). С теми же, чьи жизненные установки кардинально отличаются, целесообразно расстаться, так как на практике именно они наименее заинтересованы в достижении целей компании. Подобный подход можно применить и к отдельным подразделениям, однако это заметно снизит его эффективность.
2.4. Пример определения основных ценностных ориентиров 
В финансовой службе одной российской компании решили провести эксперимент – выяснить, что важно для их сотрудников в жизни, какие мировоззренческие ориентиры или социальные установки их объединяют. По итогам опроса финансового директора и его заместителей удалось выделить 10 основных ценностных ориентаций: продуктивная жизнь; творчество; интересная работа; ответственность; воспитанность; честность; эффективность в делах; рационализм; самоконтроль; аккуратность.
Этот набор ценностей стали рассматривать как ключевой для всей службы. И в дальнейшем ввели в практику при наборе сотрудников обязательно тестировать их на ценностные ориентации. Те кандидаты, у кого они менее чем на 80 процентов совпадают с заданным набором, исключались из дальнейшего конкурса. Так удалось создать в коллективе позитивную рабочую атмосферу, не лишенную элементов творчества, а также избежать серьезных межличностных конфликтов.
Важно, чтобы в дальнейшем все приходящие в компанию соискатели на замещение вакантных должностей проходили такой же тест. И провалившие его (те, кто не совпадает с командой по ценностным ориентирам) не принимались на работу, даже если подходят по всем профессиональным компетенциям. Такой подход позволит застраховаться от появления в коллективе чуждых по своим взглядам на жизнь и компанию сотрудников, а объединенный общими ценностями персонал будет в большей степени заинтересован в достижении общих целей [5].
3. Разработка перспективы «Сотрудники и инфраструктура»
Построение перспективы «Сотрудники и инфраструктура» – завершающий шаг в разработке карты сбалансированной системы показателей верхнего уровня. На нем определяют ресурсную базу, необходимую компании для внедрения и реализации ее стратегии. Как правильно подойти к выбору стратегических ресурсов, на чем нужно сосредоточиться в первую очередь – подробнее в этой работе далее. К плюсам этих инструкций можно отнести универсальность и простоту изложения. Значимых минусов у решения нет. Перспективу «Сотрудники и инфраструктура» в карте сбалансированной системы показателей верхнего уровня выстраивают вслед за разработкой перспективы «Внутренние процессы». Эта перспектива определяет навыки, профессионализм, компетенции и технические возможности, необходимые компании для максимально полного удовлетворения потребительской ценности ее клиентов, которые помогают компании достигать ее финансовых целей. На формировании целей и ключевых показателей эффективности перспективы «Сотрудники и инфраструктура» (см. схему 1) разработка карты сбалансированной системы показателей завершается.
Схема 1. Типовая структура «Сотрудники и инфраструктура»
В рамках разработки перспективы «Сотрудники и инфраструктура» предстоит определить цели в области развития сотрудников, инфраструктуры компании, а также ее корпоративной культуры.
Для реализации стратегии определенного типа (подробнее о типах стратегий см. Как выбрать бизнес-стратегию и конкурентную стратегию) компании потребуются сотрудники, обладающие конкретными навыками, квалификацией, даже с определенным психологическим портретом. К примеру, если компания выбрала стратегию «Операционное превосходство», то ей потребуется, с одной стороны, производственный персонал, умеющий быстро и при этом качественно исполнять свои служебные обязанности. А с другой – высококвалифицированные специалисты по оптимизации различных процессов: производственных, логистических, по обслуживанию клиентов и финансовых. А для бизнеса, нацеленного на близкие отношения с клиентами, нужны сотрудники, ориентированные на рынок, умеющие понять ценности покупателей и удовлетворить их. Причем это касается не только тех, кто работает в службах маркетинга, продаж или сервиса, но и всех остальных: производства, администрации, бухгалтерии.
При ориентации на стратегию «Лидерство по продукту» потребуются специалисты, способные разрабатывать новые технологии и продукты, а также маркетологи, продвигающие эти инновации на рынок. Иными словами, для реализации стратегии компании нужны не просто квалифицированные сотрудники и дружный коллектив, а конкретный профиль сотрудников, отвечающий выбранному стратегическому фокусу. Для разработки целей в области персонала предстоит:
- определить цели в части наличия кадров (необходимое количество сотрудников). Речь идет о подборе людей, закрытии вакансий, подготовке кадрового резерва. Например, если стратегия компании включает в себя активное развитие розничной сети, то ей необходимо обеспечить постоянный приток кандидатов на позиции продавцов, кладовщиков, кассиров, администраторов и т. д.;
- установить цели по квалификации кадров, то есть по качественной обеспеченности ими. На этом уровне предъявляют требования не только к количеству сотрудников, но и к их навыкам и потенциалу. Например, если компания набирает штат продавцов сложного оборудования, они должны быть с высшим техническим образованием; - уточнить цели по адаптации персонала. Подразумевается то, как новые сотрудники вольются в коллектив, освоят свои обязанности и требования компании, а также ее корпоративную культуру. Например, если старое производственное предприятие развивает рыночные продажи и планирует нанять молодых специалистов в этой области, руководство должно задуматься, как новички вольются в коллектив заслуженных ветеранов завода и как обеспечить эффективные коммуникации между ними;
- структурировать цели по профессиональному обучению, то есть по развитию навыков, необходимых для выполнения должностных обязанностей. Например, при стратегии «Лидерство по продукту» специалистам, занятым в разработке этих продуктов, необходимо постоянно повышать свою квалификацию, изучать перспективные разработки конкурентов, чтобы быть всегда на шаг впереди. А при стратегии «Близость к клиенту» самым разным категориям сотрудников имеет смысл развивать навыки коммуникаций и управления конфликтами;
- поставить цели по командному обучению. Последнее должно быть направлено на развитие общих навыков, позволяющих сотрудникам эффективно взаимодействовать между собой и внешним миром. При этом подразумевается, что обучать этому нужно весь коллектив или крупные его группы. К примеру, в форме стратегических сессий, мероприятий по тимбилдингу и т. п.;
- разобраться с целями системы мотивации. Прорабатывается связь этой системы со стратегией – то, насколько ключевые для стратегии сотрудники лично заинтересованы (как финансово, так и нематериально) в следовании ей.
В результате работы на этом этапе сформируется список целей и их ключевых показателей эффективности (см. таблицу 6).
Таблица 6. Цели и ключевые показатели эффективности персонала
в перспективе «Сотрудники и инфраструктура»
Направление
деятельности
Цели
Ключевые показатели деятельности (KPI)
Показатель
Единица измерения
Наличие кадров
Обеспечение подбора персонала
Среднее отклонение по срокам закрытия вакансии
дн.
Доля незакрытых вакансий
%
Укомплектованность ключевыми для стратегии сотрудниками
%
Формирование стратегического кадрового резерва
Доля сотрудников, включенных в стратегический кадровый резерв
%
Средний возраст сотрудников
лет
Квалификация кадров
Обеспечение кадровыми ресурсами процессов маркетинга и продаж
Доля сотрудников, владеющих технологией продаж
%
Доля сотрудников в отделе продаж, работающих менее трех месяцев
%
Адаптация
кадров
Повышение уровня адаптации отобранных кандидатов к требованиям стратегии компании
Доля сотрудников, прошедших испытательный срок
%
Доля сотрудников, уволившихся по собственному желанию в течение испытательного срока
%
Коэффициент стабильности кадров (отношение доли персонала со стажем работы на предприятии от трех лет и более к общему числу сотрудников)
%
Профессиональное обучение
Обучение коммерческого персонала
Доля рабочего времени, потраченного на обучение
%
Выполнение программы обучения
%
Соответствие фактического профиля компетенции целевому
%
Повышение уровня квалификации менеджмента
Количество мероприятий по повышению квалификации
шт.
Доля управленцев, имеющих профильное образование или опыт работы более пяти лет
%
Доля управленцев, соответствующих квалификационным требованиям
%
Командное
обучение
Обучение персонала стратегическому управлению
Количество внутренних обучающих мероприятий по стратегии (в контексте стратегии компании)
шт.
Система
мотивации
Ориентация системы мотивации на реализацию стратегии
Доля монетарной мотивации сотрудников, направленная на достижение стратегических целей (показателей)
%
Когда цели и показатели в части персонала будут готовы, необходимо определить цели по стратегическому развитию инфраструктуры компании. Под инфраструктурой в стратегической карте подразумевают набор ресурсов: технических, информационных, организационных – все, что необходимо для выполнения бизнес-процессов из перспективы «Внутренние процессы», с требуемыми для них характеристиками [9]. К примеру, при стратегии операционного превосходства нужны ресурсы для ускорения и удешевления процессов – новое, более производительное оборудование, системы контроля производства, технологии снижения себестоимости, соответствующие регламенты работы.
А для стратегии близости к клиентам необходимы базы данных о покупателях, технологии взаимодействия с ними, автоматизированные CRM-системы. Преследуя же стратегию лидерства по продукту, компания должна запатентовать свои чертежи, опытные образцы, а также создавать и регламентировать технологии, НИОКР и выпуск новых товаров и услуг.
Построение целей в области инфраструктуры включает:
- проработку целей по организационному потенциалу компании – ее регламентов, готовности оргструктуры, управленческих процессов, системы взаимодействия и принятия решений.
Например, для клиенториентирования – открытие специализированных отделов маркетинга, сервиса, а также понятные регламенты взаимодействия с ними; постановку целей в части технологического потенциала [14].
А именно организацию производственных процессов компании, подготовку должностных инструкций.
Например, для лидерства по продукту критически важны технологии научного поиска, выработки идей, НИОКР и запуска в производство новых продуктов;
- определение целей в техническом потенциале.
Подразумевается наличие важного для реализации стратегии оборудования, автоматизированных систем (например, контроля качества, себестоимости или CRM-систем);
- установку целей в области инноваций. Включает создание новых продуктов и технологий;
- разработку целей по творческому потенциалу сотрудников. Подразумевает их готовность и способность к генерации новых идей.
В результате образуются пять групп целей и ключевых показателей эффективности (см. таблицу 7):
Таблица 7. Цели и показатели «Сотрудники и инфраструктура»
Направление
деятельности
Цели
Ключевые показатели деятельности (KPI)
Показатель
Единица измерения
Организационный потенциал
Наличие утвержденных регламентов, соответствующих стратегии
Доля утвержденных регламентов, соответствующих стратегии
%
Доля формализованных ключевых бизнес-процессов
%
Актуализация бизнес-процессов компании
Количество описанных ключевых бизнес-процессов
шт.
Количество автоматизированных ключевых бизнес-процессов
шт.
Оптимизация бизнес-процессов компании
Число внедренных в ключевые процессы технологий
шт.