Организационные структуры управления проектами

Под управлением следует понимать воздействие субъекта управления на объект управления для достижения поставленных целей. Система управления предприятием - сложная система, имеющая множество взаимосвязей на различных функциональных уровнях между составляющими ее элементами. Стратегия управления представляет собой детальный всесторонний комплексный план развития социально-экономических систем. Он должен разрабатываться с точки зрения перспективы всего предприятия. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды. Основным продуктом управленческой деятельности является управленческое решение, качество которого позволяет оценить организацию процесса ...

ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. Теоретические основы построения организационных структур предприятия ……………………………………………………………………..5
1.1. Понятие, сущность и значение организационной структуры предприятия 5
1.2 Типы организационных структур управления проектами, их преимущества и недостатки 9
ГЛАВА 2. Анализ организационной структуры организации 14
2.1. Краткая характеристика предприятия ООО «…» г. Нижний Новгород 14
2.2. Анализ соответствия организационной структуры предприятия целям и задачам его деятельности 18
2.3. Предложения по совершенствованию организационной структуры …………………………………………………………………………………….25
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 29
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 31
ПРИЛОЖЕНИЕ 35

На сегодняшний день на рынке особенно велики финансовые риски, особенно в крупных долгосрочных проектах. Такая ситуация продиктована текущим состоянием экономики. Поэтому для успешной деятельности любой организации, в том числе, и гостиничного предприятия, и снижения финансовых рисков обязательным моментом является разработка эффективной системы управления организацией. Это определяет актуальность данной темы.
Разработка эффективной системы управления предприятием - ключевая задача управления современной организации любой отрасли.
Несмотря на ключевую значимость эффективной системы управления организацией как главного движущего фактора научно-технического и социально-экономического развития организации, многие ее аспекты еще недостаточно исследованы в общеэкономической и отраслевой литер атуре.
Для любых организаций проблемы разработки эффективной системы управления очень актуальны. Исследование данного вопроса актуально не только в теоретическом, но и в практическом отношении. Для ее решения необходимо сформировать целостную эффективную систему управления, применимую к предприятиям различных отраслей.
Цель работы - провести анализ организационной структуры управления проектами гостиничного предприятия в г. Нижний Новгород.
Объект работы - гостиничная организация ООО «...» г. Нижний Новгород.
Предмет работы – система управления предприятием.
Задачи работы:
1.Провести теоретический анализ сущности и особенностей управления предприятием.
2. Изучить особенности формирование организационной структуры управления персоналом.
3. Дать организационно-экономическую характеристику исследуемого предприятия.
4. Провести анализ финансово-хозяйственной деятельности.
5.Провести анализ структуры управления гостиничной организации ООО «...» г. Нижний Новгород.
Теоретическая база исследования. Теоретической базой исследования послужили работы таких исследователей, как Ансофф И., Абакумова О.Г., Асаул А.Н., Баринов В.А., Горемыкин В.А., Коллинз Г., Круглова Н. Ю., Латфуллин Г.Р., Ляско В.И., Мескон М., Попов С.А., Портер М., Туренко Б.Г., Шестопал Ю.Т., Белиев Р.Р., Гилева Т.А., Магданов П.В., Бармашова Л.В. и многих других.
Нормативно-правовую базу исследования составили Конституция Российской Федерации и Трудовой кодекс Российской Федерации.
Информационную базу исследования нормативно-правовая база, учебно-методическая литература, специализированные периодические издания; первичная финансово-экономическая, зарубежные и российские базы данных.
Теоретическая и практическая значимость исследования заключается в том, что проведено собственное исследование системы управления гостиничной организации ООО «...» г. Нижний Новгород. На основе исследования могут быть разработаны практические рекомендации по совершенствованию управления данным предприятием. Материалы данной работы могут быть использованы при составлении курсов «Стратегическое управление», «Гостиничный менеджмент», «Управление гостиничной организацией», могут быть интересны управленцам.

Эта модель представляет целостный взгляд на развитие организации.Руководствуясь вышесказанным, рассматривая проблемы формирования HR-менеджмента, можно в этой модели выделить и взять за основу 5 факторов, которые являются составляющими управленческого успеха: 1. Стратегия управления человеческими ресурсами. 2. Система управления человеческими ресурсами: ее цели, функции, структуры и оценка эффективности. 3. Сотрудники: их подбор, адаптация, оценка, развитие, высвобождение. 4. Стимулирование – сумма навыков менеджеров в мотивации и стимулировании персонала. 5. Совместные ценности: формирование, поддержание корпоративной культуры и управление ею.Все эти задачи должны быть частью одной сверхзадачи системы управления персоналом – сближение целей организации и человека в ней.Таким образом, система управления персоналом является одним из основных элементов менеджмента организации и от того насколько эффективно она функционирует, зависит эффективность деятельности организации, ее прибыльность и устойчивость особенно в условиях кризиса и неопределенности. 2. Анализ организационной структуры в ООО «Я»2.1 Анализ существующей системы управления персоналом в ООО «Я»С приходом нового Директора по персоналу идет разработка новой кадровой политики, поэтому многие вопросы, касающиеся персонала, находятся в стадии обсуждения или в стадии разработки. Состояние и перспективы развития кадрового потенциала: на сегодняшний день служба по работе с персоналом разрабатывает множество программ, направленных на подготовку, переподготовку, повышение квалификации персонала, также существует система оплаты за обучение персонала, заключаются договора с различными ПТУ для привлечения молодых специалистов, разрабатывается мотивационный пакет. Методы и принципы управления. Применяются следующие методы управления: административные (дисциплинарные, подбор и расстановка кадров, разработка положений и должностных инструкций, издание приказов и распоряжений), экономические (планирование, стимулирование, оплата труда, установление материальных санкций и поощрений, страхование), социально-психологические (направленные на личные способности сотрудников и на психологический климат в коллективе).Что касается принципов управления, то на сегодняшний день используется управление по ситуации (наблюдение и анализ), по результатам (коррективы в зависимости от достижения запланированных результатов), целевое управление (достижение личных целей).Служба по работе с персоналом относится к административно-управленческому персоналу ООО «Я». Данная структура состоит из отдела по работе с персоналом и отдела кадров (рис. 5, табл. 1).1482090231140Генеральный директор00Генеральный директор26288996667500251459966674001943100121920Директор Службы по работе с персоналом00Директор Службы по работе с персоналом3314700247650068580024765003886200289560Отделкадров00Отделкадров-11811093344Отделпо работе с персоналом00Отделпо работе с персоналомРис. 5 Структура Службы по работе с персоналомТаблица 1 Квалификационный состав Службы по работе с персоналомДолжностьОбразованиеСтаж работы на данном предприятииДиректор СРП2 высших профессиональных (педагогическое, психологическое)С 02.02.2010Начальник ОКсредне-профессиональноеС 18.03.2008 Инспектор ОКсредне-профессиональное С 28.01.2009Инспектор ОКсредне-профессиональноеС 11.04.2011Инспектор ОКВысшее профессиональное (педагогическое)С 15.04.2011Инспектор ОКВысшее профессиональное (педагогическое)С 19.09.2009Специалист по воинскому учетуВысшее профессиональное (педагогическое)С 12.04.2011Начальник ОРП2 высших профессиональных (медицинское, психологическое)С 04.07.2011Психолог-аналитик2 высших профессиональных (педагогическое, психологическое)С 07.09.2009Менеджер по персоналуВысшее профессиональное (педагогическое)С 01.09.2010Менеджер по персоналусредне-профессиональноеС 21.11.2010Поскольку Служба по работе с персоналом формируется заново, Положение о подразделении находится в стадии разработки и все права и обязанности сотрудников указаны в их должностных инструкциях. Разделение обязанностей у данных работников следующее:Отдел по работе с персоналом – начальник занимается составлением отчетов в различных формах, для анализа динамики в работе службы; менеджеры по персоналу занимаются подбором и отбором персонала; психолог-аналитик проводит и анализирует тесты, ведет беседы при увольнении, принимает участие в адаптации сотрудников, вместе с начальником отдела разрабатывает программу введения в должность.Отдел кадров – у каждого инспектора свое направление: один занимается приемом и увольнением сотрудников (приказы, оформление и т.д.), другой – табелем и отпусками, третий отвечает за работу с пенсионным фондом, четвертый за обучение, пятый за воинский учет, начальник же проводит аналитику по всем этим показателям и, естественно, контролирует правильность выполнения каждым сотрудником своих обязанностей.В таблице 2 представлено разделение труда сотрудников, занимающихся персоналом, по функциям, где О – организует, А – анализирует, П – передает, получает информацию, И – исполняет, Р – руководит, С – согласовывает.Таблица 2Функциональное разделение трудаНаименование функцииИсполнителиМенеджер по персоналуГен. Дир-рИнсп-р по кадрамДиректор СРП1. Подбор и расстановка кадровО, А, П, ИРС, П2. Оформление приема, перевода, увольнения работниковИ, О, ПС, Р3. Изучение причин текучести кадровА, И, ППР4. Осуществление контроля за использованием персоналаА, СРР5. Ведение учета личных делИ, О, ПР6. Осуществление работы по профессиональному продвижениюА, ПР, СОО, И7. Осуществление трудовой мотивацииА, ПРО, С8. Создание резерва кадров и его обучениеО, ИПР9. Анализ профессионального, возрастного, образовательного состава персонала и т.д.А, П, СО, ПКак видно из таблицы 2, самыми трудоемкими являются подбор и расстановка персонала, а также осуществление работы по профессиональному продвижению. В данных функциях задействованы все уровни управления.Между функциями менеджера по персоналу и инспектора по кадрам существует определенная взаимозависимость. Отдел кадров в основном собирает и систематизирует информацию, также ведет все направления учета (воинский, пенсионный, соц. страх и т.д.), а менеджер по персоналу совместно с директором СРП на основании полученной информации, разрабатывает новые положения и программы, а также проводит процедуры оценки, адаптации, различные диагностики личностных и профессиональных качеств, предоставляет отчеты генеральному директору. В начале 2007г. на ООО «Я» была разработана и введена периодическая аттестация для руководителей всех уровней с целью: определения уровня подготовки руководителя к организации работы подразделения с точки зрения управленческих качеств, определения дальнейшей программы развития и обучения руководителей, внедрение системы постоянного роста и совершенствования управленческих навыков у руководителей подразделений. В последнее время заключаются договора с профтехучилищами (это касается в первую очередь рабочих профессий, на которые имеется постоянный спрос). Училища предоставляют производству «новые» рабочие руки, а организация оплачивает повышение квалификации данных работников или получение ими высшего образования, но с условием, что они отработают не менее 3-х лет.Испытательный срок в компании составляет от 1 до 3 месяцев. Чтобы процесс включения в работу проходил быстрее и менее безболезненно было разработано Положение о введении в должность, а также Положение о наставничестве.Результатом реализации данных Положений является комфортное вхождение нового сотрудника в коллектив и таким образом уже после первого месяца он способен эффективно трудиться, выполняя свои функции в полном объеме и без ошибок. Однако, помня о том, что процент уволенных в основном составляют сотрудники со стажем от 1 года до 3, мы можем сделать вывод, что применение данной процедуры не дает эффективную отдачу, значит, система адаптации требует изменений и совершенствования.Оплата труда в компании у рабочих – сдельная, за количество выполненной продукции, у водителей и грузчиков – почасовая, по количеству отработанных часов, у специалистов и руководителей – установленные оклады. В настоящее время не предусмотрены выплаты каких-либо надбавок и премий.Процесс информированности персонала в ООО «Я» о деятельности их подразделений, отделов и предприятия в целом происходит посредством собраний, доведения руководителем подразделения до сведения своих работников всех приказов, распоряжений, объявлений и др. документов. Так же существуют стенды для бумажных носителей информации. В отношении рекламной деятельности, направленной на формирование нужного общественного мнения (имиджа), можно сказать, что у предприятия есть свой круг заказчиков и поставщиков, они не ведут активную рекламную компанию. На данном этапе делается ставка на удержание квалифицированных кадров, своевременную оплату труда и создание имиджа «достойного работодателя».2.2 Выявление основных проблем в деятельности службы управления персоналом в ООО «Я»Рассмотрим сильные, слабые стороны, а также возможности и угрозы ООО «Я» (Таблица 3).Таблица 3SWOT-таблица (1 этап) Сильные стороныХорошая материальная базаУдачное местоположениеНаличие автостоянкиБогатая клиентураОтличный сервисУгрозыЧастые аудиторские проверкиВысокие налогиКонкуренцияРиски и форс-мажорные обстоятельстваИнфляцияНестабильное законодательствоСлабые стороныВысокая текучесть кадровОтсутствие четко сформированной рекламной кампанииВозможностиНовые соглашения с поставщикамиУвеличение количества клиентовВведение новых стандартов обслуживанияУлучшение атмосферы Итак, SWOT-анализ позволил сделать следующие выводы:Хорошая материальная база, эксклюзивность, в сочетании с заключением новых договоров и введением лучших стандартов обслуживания поможет привлечь новых клиентов и улучшить имидж ООО «Я».Для улучшения работы предприятия необходимо разработать эффективную кадровую политику по повышению мотивации персонала. Также необходимо разработать комплекс маркетинговых мер и запустить рекламную кампанию для охвата большей аудитории.Формирование эффективной кадровой политики и запуск рекламной и маркетинговой кампаний помогут оставаться предприятию конкурентоспособным, а введение стандартов и контроля качества помогут справиться с аудиторскими проверками.Оценка эффективности управления системы персоналом предусматривает расчет показателей, приведенный в таблице 4. На основании полученных показателей, возможно определить основные проблемы и направления для развития в кадровом менеджменте. Таблица 4Эффективность деятельности кадровой службыПоказательЗначение показателя до реализации кадровой политикиЗначение показателя после реализации кадровой политикиОтклонение (%),1. Объем услуг, руб.Qо = 355 915 000Q1 = 389 623 000(Q1/Qо)*100 = (389623000/355915000) = 109,5 (9,5)2. Среднегодовая численность персонала, чел.Численность на начало года – 1306 чел.Численность на конец года – 1256 челСреднегодовая численность персонала:(1306+1256)/2 = 1281Чо = 1281Численность на начало года – 1018 чел.Численность на конец года – 1274 чел.Среднегодовая численность: (1118+1274)/2 =1196Ч1 = 1196(Ч1/Чо)*100 = (1196/1281)*100 = 93,4 (-6,6)3. Производительность труда, тыс. руб.Wo = 28337000W1 = 30582000(Wо/W1)*100 = (30582000/28337000)*100 = 107,9 (7,9)4. Размер фонда оплаты труда, руб.Фо = 35403000Ф1 = 43121000(Ф1/Фо)*100 = (43121000/35403000)*100 = 121,8 (21,8)5. Среднегодовая зарплата 1 работника, руб.Зо = Фо/Чо35403000/1281 = = 27637З1 = Ф1/Ч1 =43121000/1196== 36054(З1/Зо)*100 = (36054/27637)*100 = 130,4 (30,4)6. Социальные выплаты и льготыSo = 2024108S1 = 3723075(S1/Sо)*100 = (3723075/2024108)*100 = 183,9 (83,9)7. Средства материального стимулированияМо = Фо +Sо ==35403000+2024108= = 37427108М1 = Ф1 +S1 ==43121000+3723075== 46844075(М1/Мо)*100 = (46844075/37427108)*100 = = 125,2 (25,2)8. ПрибыльРо = 35197000Р1 = 42998000(Р1/ Ро)*100 = (42998000/35197000)*100 == 122,16 (22,16)9. Относительная экономия за счет численности персонала, руб.Эп = (Ч1-Чо* Q)*З1 = = (1196-1281*0,095)*36054 = -29113610.Коэффициент опережения темпов роста производительности труда над темпами роста зарплатыКоп = Iw/Iз = 1,079/1,304 = 0,8311. Относительная экономия за счет отдачи затрат на персонал, руб.Эз = Ф1-Фо*Q = 43121000-35403000*0,095 = 73321012. Прирост выпуска продукции за счет роста производительности труда и отдачи затрат на персонал, руб.Vпр = Эп + Эз = - 291136 + 733210 = 44207413. Эффективность использования средств материального стимулированияЭо = Qо/Мо = =355915000/37427108 = = 9,5Э1 = Q1/М1 = = 389623000/46844075 = 8,32(Э1/Э0)*100 = 8,32/9,5 = 87,57 (-12,43)14. Эффективность мотивации по прибылиЭмо = Ро/М0 == 35197000/37427108 = 0,94Эм1 = Р1/М1 = = 42998000/46844075 = 0,92(Эм1/Эмо)*100 = 0,92/0,94 = 97,87 (-2,13)На основе данных табл. 4 можно сделать следующие выводы: объем услуг незначительно, но вырос; среднесписочная численность персонала снизилась, штат предприятия недоукомплектован работниками; несмотря на высокую текучесть кадров и снижение численности персонала производительность труда выросла; фонд оплаты труда увеличился; значительно вырос размер социальных льгот и выплат, а также средств материального стимулирования; темпы роста зарплаты опережают темпы роста производительности труда, так как меньшее количество работников, даже за более высокую плату не могут выполнять тот объем работ, который в состоянии выполнять полностью укомплектованный коллектив. Сейчас, идет попытка выстроить кадровую структуру, опирающуюся на социально-психологические методы управления, создается мотивационный пакет, идет изучение удовлетворенности трудом работников посредством анкетирования и соц. опросов. Поддерживаются отношения с СПТУ и профтехучилищами, руководство готово оплачивать обучение сотрудников, но они должны будут отработать 3 года на данном предприятии после окончания вуза. В связи с тем, что более 50% работников предпенсионного и пенсионного возраста, необходимо работать над притоком в коллектив молодых специалистов и в том числе рабочих профессий. Должны быть усовершенствованы программы адаптации, введения в должность, программы помогающие созданию соответствующего психологического климата в организации, помогающие делегировать полномочия и развивающие ответственность у сотрудников за выполнение своей работы и оказываемые услуги. Особо хотелось отметить, что подобные результаты обусловлены еще и структурой службы персонала, которая имеет линейную структуру и исполнители отдела по работе с персоналом вынуждены заниматься большим количеством функций, что приводит к снижению качества данных процессов.Итак, с обновлением стратегии развития компании, а также внедрении системы менеджмента качества, возникла необходимость в подразделении, которое призвано вести свою работу с основным ресурсом организации – персоналом, в организационной структуре оно носит название «Служба по работе с персоналом».3. Совершенствование деятельности службы управления персоналом в ООО «Я», с целью улучшения общей стратегии предприятия3.1 Разработка предложений по совершенствованию деятельности службы управления персоналом в ООО «Я»Принимая во внимание результаты оценки эффективности системы управления персоналом, а также потребность в обучении и развитии молодых сотрудников (совершенствование процесса адаптации),  было внесено предложение о разработке новой, более совершенной структуры управления персоналом по функциональному типу, включающую два новых отдела: отдел профессионального развития и переподготовки кадров и отдел подбора и оценки персонала. Таким образом, организационная структура Дирекции по персоналу будет выглядеть следующим образом (рис. 6).1792605236855Дирекция по работе с персоналом00Дирекция по работе с персоналом3501390175895003979545172085003148965172085001274445172085002137410162560Отдел кадров00Отдел кадров-249555261620Отдел мотивации персонала и оплаты труда00Отдел мотивации персонала и оплаты труда4168140112395Отдел подбора и оценки персонала00Отдел подбора и оценки персонала196532540005Отдел профессионального развития и переподготовки00Отдел профессионального развития и переподготовкиРис. 6 Усовершенствованная организационная структура Дирекции по работе с персоналом Отдел профессионального развития и переподготовки должен сочетать в себе в себе несколько направлений обучения, которые обусловлены разными задачами (рис. 7).425386513334Индивидуальное обучение на рабочем месте00Индивидуальное обучение на рабочем месте78105235585Стажировка00Стажировка205168521590Отдел профессионального развития и переподготовки 00Отдел профессионального развития и переподготовки 3921125279400001680845271145004253865370840Целевое обучение00Целевое обучение39211252895600032385208280Централизованное обучение 00Централизованное обучение 172656531750073215565405Рис.