Совершенствование оценки кандидатов в кадровый резерв (на примере ООО «Да»)

Анализ показателей таблицы 3 позволяет сделать вывод о том, что эффективность использования оборотных средств и эффективность деятельности ООО «Да» в 2015 г. по сравнению с 2013 годом снизилась, т.к. коэффициент оборачиваемости уменьшился на 0,61 или на 10,76 %, длительность одного оборота увеличилась на 7,93 дня, рентабельность общая снизилась на 3,03 процентных пункта, рентабельность продаж уменьшилась на 3,95 процентных пункта.
Таким образом, можно сделать вывод, что 2015 год для организации был менее успешным, чем 2013 г. Однако при благоприятных обстоятельствах предприятие имеет все условия для успешного ведения своего бизнеса.


...

Содержание
Введение 3
1. Теоретические основы определения оценки кандидатов в кадровый резерв 5
1.1. Специфика оценки кандидатов в кадровый резерв 5
1.2 Методы и этапы оценки кандидатов в кадровый резерв 17
1. 3 Критерии эффективности оценки кандидатов в кадровый резерв 23
2. Анализ организационной деятельности и существующей оценки кандидатов в кадровый резерв в ООО «Да» 31
2.1 Краткая характеристика и анализ производственно-хозяйственной деятельности ООО «Да» 31
2.2 Анализ системы управления персоналом в ООО «Да» 40
2.3 Анализ существующей оценки кандидатов в кадровый резерв в ООО «Да» 52
2.4 Характеристика проблем существующей оценки кандидатов в кадровый резерв в ООО «Да» и задание на организационный проект 66
3. Совершенствование оценки кандидатов в кадровый резерв на предприятии ООО«Да» 69
3.1 Разработка проектных мероприятий по совершенствованию оценки кандидатов в кадровый резерв на предприятии ООО «Да» 69
3.2 Оценка социально-экономической эффективности мероприятий 77
Заключение 84
Список использованных источников 87
Приложение 1 93

Введение
В современных условиях одним из важнейших направлений совершенствования системы управления персоналом является работа с кадровым резервом. Сегодня необходимо в каждой организации четкое построение системы формирования кадрового резерва.
Актуальность дипломного проекта, заключается в том, что оценка персонала в компаниях в той или иной мере существует всегда. Многие российские компании пытаются применять у себя системы оценки персонала с целью определиться в значимости сотрудников для организации и стимулировать изменение их деятельности в лучшую сторону. Любой руководитель выражает свое отношение к работе подчиненных, но чаще всего подобная оценка бывает расплывчатой и эмоционально окрашенной. При правильной разработке и проведении, оценка — это эффективный инструмент, позволяющий выявить слабые и сильные стороны деятельности работников, составить план профессионального развития, построить открытую корпоративную культуру и доверительные отношения с руководителем, повысить прибыльность бизнеса за счет более эффективного управления персоналом. К данной тематике обращались многие политические и научные деятели прошлого, например, Вебер М., Маркс К. При написании дипломного проекта были использованы методы анализа научных работ и статей таких авторов, как Лановенко Е.А., Шекшня С.В., Костенко И.А. и других, а также результаты исследовательской работы центра «Assessmentcenter».

8,30
-3,03
-
Анализ показателей таблицы 3 позволяет сделать вывод о том, что эффективность использования оборотных средств и эффективность деятельности ООО «Да» в 2015 г. по сравнению с 2013 годом снизилась, т.к. коэффициент оборачиваемости уменьшился на 0,61 или на 10,76 %, длительность одного оборота увеличилась на 7,93 дня, рентабельность общая снизилась на 3,03 процентных пункта, рентабельность продаж уменьшилась на 3,95 процентных пункта.
Таким образом, можно сделать вывод, что 2015 год для организации был менее успешным, чем 2013 г. Однако при благоприятных обстоятельствах предприятие имеет все условия для успешного ведения своего бизнеса.
2.2 Анализ системы управления персоналом в ООО «Да»
В ООО «Да» организован в основном односменный режим работы. В двусменном режиме работают около 15% работников. В организации имеются свои столовые и буфет. Оплата питания работников частично производится за счет организации.
На данный момент в ООО «Да» работает 240 человек. Рассмотрим основные количественные и качественные характеристики персонала анализируемой компании.
Состав персонала ООО «Да» представлен однородной структурой, так как люди, работающие здесь, отличаются по различным параметрам: пол, возраст, образование, семейное положение, социальный статус и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отельного работника, так и на действия и поведение других членов организации.
Таблица 5 –Классификация персонала ООО «Да» по категории работников за 2014-2015 гг.
Категория
2014
2015
Численность, чел
Удельный вес,%
Численность, чел
Удельный вес,%
1
2
3
4
5
Персонал управления
60
40
80
33
Технический персонал
100
25
120
30
Вспомогательный персонал
40
35
40
37
Итого
200
100
240
100
Как видно по данным таблицы, за анализируемый период численность персонала увеличилась на 40 человек. Для наглядности представим данные по численности персонала в виде рисунка 7.
Рисунок 7 – Состав персонала по категории рабочих (удельный вес) за 2015год
Вспомогательный персонал по данным 2015годазанимает 30% в общей структуре, персонал управления – 33%, и технический персонал – 35%. Так же персонал предприятия можно проанализировать по половому и возрастному признаку. Данные исследования по половому признаку, являющегося количественным критерием анализа представим в виде рисунка 8.
Рисунок 8 –Классификация персонала ООО «Да» по половому признаку за 2015год
Как показывают представленные данные, в компании наибольший удельный вес представлен женским персоналом, однако мужской персонал среди работников так же присутствует. Персонал женского пола занят преимущественно в сфере управления, а так же это уборщицы. Мужчины заняты так же в сфере управления и технический персонал, кроме того это водители, грузчики, что связано с тяжелым физическим трудом в данной компании.
Анализ структуры персонала по возрастному признаку представим в виде таблицы 6 и рисунка 9.
Таблица 6–Классификация персонала ООО «Да» по возрастному признаку за 2014 год
Женщины, чел
Мужчины, чел.
До 30 лет
От 30 до 60 лет
Старше 60 лет
До 30 лет
От 30 до 60 лет
Старше 60 лет
70
50
20
60
40
Итого: 140
Итого: 100
Рисунок 9 –Численность персонала ООО «Да» по возрастному признаку за 2015год
Как видно по данным представленным в таблице и на рисунке в ООО «Да» наиболее преобладающая возрастная группа молодые парни и девушки в возрасте до 30 лет. Кроме того проанализировать кадровый состав предприятия необходимо по уроню образования. Данные представим в видетаблицы7.
По представлениям данным видно, что произошли изменения кадрового состава персонала по уровню образования. Так удельный вес работников с высшим образование возрос с 35% по данным 2014 года, до 46% по данным 2015 года. Удельный вес работников с средне-техническим образованием на конец 2015 года так же составляет 46%, а работники с неоконченным высшим образованием занимают всего 8% в общей структуре кадрового состава по данным 2015 года. Образование в большинстве средне-профессиональное, управленческие должности зачастую требу ют наличия различных дополнительных тренингов и второго высшего образования.
Таблица 7– Классификация работников ООО «Да» по стажу работы за 2014-2015 гг.
Стаж
2014 год
2015 год
До 1 года
40
80
1-3 года
100
90
3-5 лет
Свыше 5 лет
60
70
Итого:
200
240
Рисунок 10– Анализ персонала ООО «Да» по стажу работы
Из таблицы видно, что большинство сотрудников ООО «Да» стаж работы от года до 3 лет. Кроме того персонал организации выражает свое недовольство в отсутствии в компании социально-психологической мотивации к труду, а именно жалобы на низкий уровень оснащенности рабочего места.
Кроме того, в ходе анализа управления в компании необходимо проанализировать текучесть кадров в ООО «Да»
Чтобы оценить стабильность состава и численности работников применяются следующие показатели:
Коэффициент стабильности кадров кск. Этот коэффициент рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством на предприятии или в его подразделениях:
кск=1—Pув/(Pс+Pп)
1-40/(240+90)=-0,11
где Pув - численность работников, уволившихся с предприятия (цеха, участка) по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины за отчетный период, чел.:
Pс - среднесписочная численность работающих на данном предприятии в период, предшествующий отчетному, чел.;
Pп - численность вновь принятых за отчетный период работников, чел.
Коэффициент текучести кадров ктк определяется делением числа работников предприятия (цеха, участка), выбывших (уволенных) за данный период по причинам, относимым к текучести (по собственному желанию, за нарушение трудовой дисциплины), и тому подобным причинам, не вызванным производственной потребностью Pув, на среднесписочное число работников за тот же период Pсс (в %):
ктк=(Pув/Pсс)*100.
70/240*100=29%
Данные представим в таблице 8.
Таблица 8– Коэффициенты движения персонала
Коэффициент
Расчет коэффициента
Комментарий
Коэффициент оборота по приему
Кпр = число принятых \ среднесписочная числ-ть персонала
287\100 = 0,29
Оборот по приёму низкий
Коэффициент выбытия
Квыб = число уволенных \ среднесписочная численность персонала
397\991 =0,40
Значение коэффициента говорит о том, что в организации отмечается непостоянство персонала
Коэффициент общего оборота
Кобщ. = Кпр + Квыб\ среднесписочная численность персонала
287+397\100 = 0,69
Значение коэффициента говорит о том, что отношение численности поступивших и выбывших работников к среднесписочной численности составляет 69%
Коэффициент прироста замещения кадров
К.з. = число принятых – число уволенных/ среднесписочная численность персонала
287-397\100= -0,11
Коэффициент показывает, что замещение кадров за год составило -11%, т.е. незначительная убыль персонала присутствует
Коэффициент текучести кадров
Ктк = уволенные по собственному желанию, за нарушения / среднесписочная численность персонала
70/240*100=29%
Коэффициент показывает, что в организации текучесть кадров за год составляет 35%, что означает высокую текучесть кадров
Коэффициент постоянства кадров
Кпост = число раб-в, состоявших в списках организации в течении всего периода / среднесписочная численность персонала за период
1-40/(240+90)=-0,11
Коэффициент показывает, что доля работников, проработавших весь год, к среднесписочной численности составляет 11%
Уровень текучести персонала, исходя из общей численности работников ООО «Да», имеет высокий процент.
Анализ показывает, что в ООО «Да» высокая текучесть кадров, которая увеличивается ежегодно. Был произведен опрос уволившихся работников за последний год. Лишь небольшая часть выбывших сотрудников связывает свое увольнение с объективными причинами: уходом на пенсию, призывом на военную службу. Большинство работников увольняются по собственному желанию. Основными причинами увольнениями являются: низкая оплата труда, отсутствие возможности карьерного роста, повышения квалификации.
Основные причины увольнений следующие:
-нет перспективы карьерного роста- 55%
-неудовлетворенность условиями и организацией труда-15%;
-причины личного характера-13%;
-тяжелые условия труда-7%;
-неприемлемый режим работы-6%;
-отдаленность работы от дома-10%;
-другие-4%.
Рисунок 11 – Причины увольнений работников
С одной стороны, можно говорить, что текучесть кадров ведет к ряду отрицательных последствий:
-сбоям в производственном механизме предприятия, приводящим к ряду экономических потерь;
- снижению качества его трудовых ресурсов;
-потерям, вызванным простоями оборудования;
-излишним затратам на подбор кадров и адаптацию работников;
-проблемам работников, оторванных от привычной работы и несущих определенные материальные и психологические потери;
-снижению эффективности затрат на обучение персонала, так как в случае их увольнения выигрыш от обучения получает либо другое предприятие, либо вообще никто, если увольнение связано с переменой профессии.
С другой стороны, текучесть кадров можно рассматривать в качестве положительного явления, поскольку этот процесс выполняет ряд важных позитивных функций, способствует:
-межотраслевому и территориальному перераспределению рабочей силы;
-квалификационно-профессиональному продвижению кадров;
- повышению благосостояния и развитию людей.
Нормальный уровень текучести кадров способствует обновлению производственных коллективов.
Управлению персоналом в ООО «Да» отводится важное, но не основное место, в общей системе управления. Управление персоналом преследует цель обеспечения эффективной деятельности организации и справедливости взаимоотношений между сотрудниками. Гибкая организация труда, самоорганизация работника и групп трудящихся, их сознательное участие в управлении продажами, становится основой создания системы управления человеческими ресурсами в данной организации.
Преимущественно целью управления численностью и составом сотрудников в ООО «Да» является оптимизация затрат труда на выполнение основных работ, связанных с деятельностью торговой организации, и обеспечение заполнения необходимых рабочих мест работниками с соответствующей специальностью и уровнем квалификации.
Основными принципами управления персоналом в ООО «Да»:
- взаимозаменяемость обслуживающего персонала;
- чёткая регламентация степени ответственности каждого работника;
- строгая дисциплина;
- подчинённость личных интересов общим интересам;
- справедливое вознаграждение работникам;
- централизация в системе управления;
- четкая регламентация полномочий руководителя;
- принцип справедливости в разрешении конфликтных ситуаций.
На процесс управления персоналом ООО «Да» вообще и кадровые политику в частности большое влияние оказывают кадровые документы предприятия. Основными кадровыми документами ООО «Да» являются:
- Устав;   
- Трудовой договор;  
- Правила внутреннего трудового распорядка;  
- Штатное расписание; 
- Должностная инструкция;  
- Трудовой кодекс РФ;
-  Положение по оплате и стимулированию труда;
- Инструкция по соблюдению правил техники безопасности;
- Положение о защите персональных данных;
- Положение о командировках;
- Положение о коммерческой тайне.
Поиск персонала в ООО «Да» ведется только одним путем: размещением объявления в одной из бесплатных газет, размещение объявления на одном из местных каналов телевиденья, размещение объявления на собственном интернет-сайте. Кроме того в ООО «Да» не отслеживается эффективность использования печатных СМИ при поиске кандидатов, а при принятии решения каким путем искать кандидатов не учитывается, какое из средств поиска будет наиболее эффективным для конкретной должности. В итоге это приводит к низкой эффективности размещения объявлений о вакансиях, неэффективному использованию денежных средств и увеличении сроков поиска необходимых кандидатов.
В процессе отбора кадров, каждый претендент на вакансии в ООО «Да» проходит следующие этапы:
- оформление в установленном порядке анкетных и автобиографических данных;
- анализ рекомендаций и послужного списка;
- собеседование;
- освидетельствование профессиональной пригодности, включая деловые и личностные качества;
- медицинский контроль и аппаратные исследования;
- анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профессиональной пригодности;
- принятие решения о найме на работу.
Система адаптации в ООО «Да» включает в себя следующие моменты:  
-каждый вновь принятый в компанию сотрудник получает «Справочник новичка» он разработан и введен в использование для наиболее эффективного и оперативного ознакомления вновь принятых сотрудников с информацией о структуре компании, её истории, направлениях бизнеса, руководителях, корпоративном кодексе и корпоративных стандартах, а также образцами необходимых документов и списком «нужных» телефонов;
-должностная инструкция;  
-должностные обязанности;  
- карта взаимодействия.
Система мотивации персонала в компании ООО «Да» представляет собой совокупность систем материального и нематериального стимулирования сотрудников.
Система мотивации персонала состоит из следующих компонентов:
1. Система прямой материальной мотивации. Данным компонентом является заработная плата, которая зависит от занимаемой должности, квалификации, стажа работы, количества и качества затрачиваемого труда.
2. Система косвенной материальной мотивации. Это выплаты предоставляемые сотруднику организации в зависимости от уровня его должности, профессионализма, авторитета. Систему косвенного материального стимулирования анализируемого предприятия можно разделить на два блока:
- обязательные доплаты – регламентируются трудовым законодательством (оплата больничных листов, оплата ежегодных отпусков, обязательное медицинское страхование, отчисления на обязательное пенсионное страхование);
- добровольные доплаты - используются работодателем на добровольной основе в соответствии с положением о социальных выплатах и льготах работникам, размер выплат корректируется ежегодно (бракосочетание, рождение ребенка, сильное повреждение или утеря имущества, смерть родственника 1-го круга).
Руководство ООО «Да» использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные зарплаты сотрудников определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами профессиональной деятельности и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.
Заработная плата сотрудников ООО «Да» складывается из следующих статей:
- должностного оклада;
- доплат;
- премий.
Тарифная часть заработной платы формируется следующим образом.
К должностным окладам сотрудников предприятия установлены следующие доплаты:
- доплата за совмещение профессий (должностей) в размере, устанавливаемом по соглашению между руководством ООО «Да» и сотрудником;
- доплата за работу в вечерние часы – в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;
- доплата за сверхурочную работу;
- доплата за работу в праздничные дни.
Конкретные размеры доплат устанавливаются руководством ООО «Да» в зависимости от конкретных условий (степени тяжести работ, объема работы, ее важности для текущего хозяйственного процесса, уровня профессионализма работника и др.)
Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Показателем премирования является выполнение своих должностных инструкций и отсутствие жалоб со стороны клиентов. Основным условием начисления премий сотрудникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями, своевременное выполнение мероприятий по охране труда, строгое соблюдение санитарного режима.
Стимулирующие выплаты (премии) могут начисляться с периодом: месяц, квартал, год. 
Показатели премирования - это показатели производственных и торговых результатов, при отсутствии хотя бы одного из которых премия не назначается.
Работники любого ранга могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях:
- неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными инструкциями;
- совершение дисциплинарного проступка;
- причинение материального ущерба кампании или нанесение вреда его деловой репутации;
- нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности.
Конкретный размер снижения премии определяется директором ООО «Да», и зависят от тяжести проступка или характера упущения, а также их последствий.
Сотрудники полностью лишаются премии в следующих случаях:
- совершение прогула;
- появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения;
- распитие спиртных напитков на территории компании;
- совершения хищения имущества предприятия.
Полное или частичное лишение премии производится за тот период, в котором было совершено нарушение в работе.
Премирование сотрудников (депремирование) осуществляется согласно отработанному в текущем месяце времени по табелю.
Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников ООО «Да» поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности. За каждое нарушение к сотруднику применяется санкция в виде лишения премии или ее части.
При приеме на работу оценивается квалификация сотрудников. Все вновь принятые работники проходят инструктаж и информируются о правилах и условиях работы, а также об ответственности за действия, влияющие на снижение качества работы.
2.3 Анализ существующей оценки кандидатов в кадровый резерв в ООО «Да»
Кадровый резерв предприятия ООО «Да» формируется согласно потребностям предприятия на ближайшую перспективу:
-оперативный резерв – резервисты, которые обладают достаточным потенциалом к замещению резервируемой должности в период не более 1 года.
-тактический резерв – резервисты, прогнозируемое развитие которых позволяет предположить их способность занять более высокие позиции в течение ближайших 2-3 лет.
Целями формирования и развития кадрового резерва являются:
-формирование кадрового резерва руководящего состава предприятия;
-обеспечение преемственности управления предприятием;
-повышение уровня ответственности руководителей за подготовку резервистов;
-повышение мотивации работников;
-повышение эффективности вложений в развитие работников предприятия.
Процесс оценки кандидатов в кадровый резерв ООО «Да», включает в себя процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.
В ООО «Да» кандидаты оценивается одним из двух способов:
1.Ознакомительное собеседование (кадровое интервью). При этом собеседования могут происходить либо один на один или сразу с группой претендентов, либо претендента или группу могут интервьюировать одновременно несколько человек (будущий руководитель, менеджер по персоналу и представитель коллектива).
2.Анкетирование – Анкетирование сотрудников проводится потому что руководству важно иметь о кандидате как можно больше информации, чтобы понять, насколько он уже сегодня чувствует себя подготовленным и реально способен занять руководящую должность, какие трудности в работе испытывает, какая нужна ему помощь для профессионального роста и т.п.
Работа с резервом кадров на ООО «Да» включает несколько этапов:
-подбор кандидатов в резерв на выдвижение;
-подготовку сотрудников, входящих в резерв кадров, к работе в новой должности;
-назначение на вакантную руководящую должность.
На ООО «Да» применяют следующие принципы резервирования должностей и функциональных направлений по видам и уровням резерва:
-один работник может состоять в нескольких видах и уровнях резерва;
-один работник может находиться в оперативном резерве на несколько должностей, но не более чем на 3 резервируемые должности;
-один работник может находиться в тактическом и стратегическом. резерве, но не более чем по 2 функциональным направлениям.