Основные концепции управленческой мысли в XX - начале XXI вв.: сравнительный анализ идей и подходов

Заключение

Итак, проведенное исследование показало, что современное предприя-тие состоит из нескольких специализированных, созданных для конкретных целей взаимосвязанных подразделений, выполняющих определенные задачи в рамках единой концепции функционирования предприятия, преследующей максимально быстрое достижение глобальных целей предприятия.
Поскольку работа на предприятии разделяется на составляющие части, необходимо координировать работу подразделений для того, чтобы она была успешной, то есть производится разделение труда и управление им, выражающееся в функционировании системы управления.
Причем система управления, на каждом предприятии индивидуальна и организуется в соответствии со спецификой каждого предприятия – его размерами, структурой, сферой деятельности и т.д. Кром ...

Введение 3
Глава 1. Теоретические основы изучения эволюционных преобразований в менеджменте в XX - начале XXI вв. 5
1.1. Управленческие революции и их значение в развитии менеджмента 5
1.2. Вклад Адам Смит, Ф. Тейлора и других учёных в развитие менеджмента 6
1.3. Этапы развития взглядов на управление 9
Глава 2. Анализ использования эволюционных преобразований системы менеджмента в ООО «Триумф» 11
2.1. Краткая характеристика и анализ объекта исследования 11
2.2. Анализ данных и обобщенные результаты проведенного анализа эффективности системы управления предприятием 13
2.3. Разработка рекомендаций по повышению эффективности использования системы управления на предприятии 18
2.4. Экономическая оценка предложенных мероприятий 28
Заключение 33
Список используемой литературы 35
Приложение 1 37
Приложение 2 38

Введение

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что современная теория и практика управленческих решений не адекватна условиям рыночной экономики и требует серьезного развития. Это вызвано тем, что реальные изменения, происходящие в стране и затрагивающие внешние и внутренние условия, в которых осуществляется управление социально-экономическими системами, опережают разработку теории принятия и реализации решений, негативно сказываясь на их исполнении.
В настоящее время, в России происходят масштабные и глубинные процессы преодоления экономического и управленческого кризисов, проблемы принятия квалифицированных решений приобретают поистине судьбоносное значение. В рыночной конкурентной среде адекватные ей ре-шения и методы их реализации становятся факторами выживания любой ор-гани зации.
Объект работы - система управления современного предприятия. Предмет исследования - технико-экономические показатели деятельности предприятия ООО «Триумф».
Основной целью данной работы является эволюции взглядов на управление, а также разработки рекомендаций по совершенствованию основных параметров данной системы.
Основными задачами исследования являются:
рассмотреть условия и факторы, способствующие формированию и развитию менеджмента;
изучить этапы развития взглядов на управление и управленческие решения;
выявить основные направления и тенденции развития современного менеджмента;
выявить сущность, цели, принципы и методы управления персоналом;
исследовать направления деятельности предприятия;
проанализировать эффективность управления персоналом предприятия;
разработать рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом.
Методологическую основу исследования составила теория, выработанная в трудах ведущих отечественных и зарубежных экономистов в области менеджмента и управления: Овсянко Д. А., Маслова Е.В, Глухова А.О. , Диксона П. Кноринга В.И. и других.
Теоретическая база исследования основана на работах отечественных и зарубежных авторов посвящённых вопросам функционального подхода и его изучения как функции управления.

Если сравнить сумму дебиторской и кредиторской задолженностей, то можно увидеть, что на конец 2013 года кредиторская задолженность оставляет 5129 тыс. руб., а дебиторская – 2065 тыс. руб., то есть кредиторская задолженность превышает дебиторскую, это тревожный признак, он свидетельствует о неплатежеспособности организации, что является первым признаком несостоятельности (банкротства) организации.
Структуру оборотных активов проанализируем с помощью таблицы в Приложении Б.
В структуре оборотных активов на конец 2013 года наибольший удельный вес занимают запасы – 64,18 %, а наименьший – денежные средства – 12,96 %.
Запасы предприятия представлены:
- затраты в незавершенном производстве – 1,22 %
- готовая продукция и товары для перепродажи – 62, 38 %
- расходы будущих периодов – 0,58%.
Анализ оборачиваемости активов ООО «Триумф» за 2012 - 2013 гг. представлен в таблице 2.2.
Таблица 2.2 - Анализ оборачиваемости активов ООО «Триумф» за 2012 - 2013 гг.
Показатели
Базовый
год
Отчётный год
Изменение (+;-)
Среднегодовые остатки оборотных активов, тыс. руб.
8919
9997
1078
Выручка от реализации, тыс. руб.
69797
63904
-5893
Себестоимость проданных товаров, тыс. руб.
64077
54656
-9421
Оборачиваемость оборотных активов:
Коэффициент оборачиваемости, количество оборотов/ год
7,8
6,4
-1,43
Продолжительность одного кругооборота, дней
46,0
56,3
10,32
Оборачиваемость товарных запасов:
Коэффициент оборачиваемости, количество оборотов/ год
12,04
21,41
9,37
Продолжительность одного кругооборота, дней
29,9
16,8
-13,08
Оборачиваемость дебиторской задолженности:
Коэффициент оборачиваемости, количество оборотов/ год
33,80
14,60
-19,20
Продолжительность одного кругооборота, дней
10,7
24,7
14,00
Коэффициент оборачиваемости оборотных активов за 2013 год составил 6,4 оборота, что уменьшилось по сравнению с 2011 годом на 1,4 оборота и свидетельствует о снижении количества оборотов одного рубля активов и является негативным моментов в деятельности предприятия.
Вследствие снижения количества оборотов, наблюдается увеличение продолжительности одного кругооборота в днях, так, на конец 2013 года данный показатель составил 56,3 дней, что больше на 10,32 дня показателя 2012 года.
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности в 2013 году уменьшился на 14,60 оборотов, что означает уменьшение превращения дебиторской задолженности в денежные средства. Рассчитанный показатель, также, позволяет утверждать о снижении эффективности предприятия относительно использования финансовых ресурсов при реализации своей продукции.
По расчетным данным видно, что в 2013 году доля заемного капитала занимает наибольший удельный вес в общей структуре пассива баланса (77,18%) и намного превышает долю собственного капитала (22,82%).
Такая структура баланса считается неудовлетворительной. Это свидетельствует не только об ухудшении финансовой устойчивости организации, но и большой степени риска зависимости от заемных источников финансирования.
Проанализировав структуру краткосрочных обязательств, можно увидеть, что произошло снижение доли краткосрочных обязательств в общей структуре пассива баланса на 36,03%.
2.3. Разработка рекомендаций по повышению эффективности использования системы управления на предприятии
Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители ООО «Триумф» должны определить и проводить в жизнь необходимые стратегические изменения, разрабатывать планы программы проекта и бюджета, мотивировать процесс, т. е. управлять им.
Для того чтобы реализовать систему стратегического управления руководство ООО «Триумф» должно провести радикальные изменения организационной структуры. Эти изменения должны быть связаны с глубокими структурными преобразованиями внутри организации: объединение разных коллективов, появление новых продуктов структурных подразделений вызывает необходимость ведения изменения в организационную структуру. Изменение оргструктуры было подробно рассмотрено во второй главе данной работы (в частности была рассмотрена радикальная структура).
Но значительные стратегические преимущества может нести и продуктовая структура, т. к. предприятие занимается несколькими относительно самостоятельными областями деятельности.
Применение торговым предприятием ООО «Триумф» данной структуры позволит получить следующие конкурентные преимущества:
обеспечит стратегически правильный путь организации портфеля деловой активности каждого из подразделений;
позволит осуществлять координацию портфеля действия в рамках стратегических бизнес – групп, что в свою очередь приведет к использованию выгод от стратегического соответствия:
обеспечить большую связанность среди новых инициатив отдельных, но родственных хозяйственных подразделений;
поможет распределить ресурсы ООО «Триумф» по продуктам с максимальными возможностями роста.
Непроизводственные направления деятельности ООО «Триумф» предлагаю выделить в СХП и центры прибыли. Отдел занимающиеся экспортно-импортными операциями целесообразно выделить в хозрасчетный центр прибыли. Это поможет значительно сократить валютные затраты на приобретение расходных материалов, и покупать у делового партнера за рубли.
Подразделения занимающиеся сбытом продукции целесообразно реорганизовать в центры прибыли, оставив за собой только функцию координации и планирования, передав на места оперативное руководство деятельностью по сбыту.
Все вышеизложенное значительно повысит мобильность и гибкость работы ООО «Триумф», а в случаях затруднений в конкретных СХП минимизирует общие потери.
Для проведения вышеперечисленных изменений рекомендую действовать по следующей схеме:
1. Определить, структурировать и проанализировать характер сопротивления.
2. До начала процесса изменения постараться свести к минимуму потенциально возможное сопротивление путем проведения подготовительной работы с различными группами и отдельными лицами.
3. В процессе проведения изменения разработать и осуществить комплекс мер по устранению остаточного сопротивления.
4. Узаконить изменения в структуре организации.
Результатом функционирования ООО «Триумф»должна стать система планов совокупности взаимосвязанных документов в которых будут отражаться принятие в процессе реализации методов стратегического управления решения.
У ООО «Триумф» должны существовать четыре группы планов.
1. Основные направления деятельности, главным содержанием которых является стратегия на обозримое будущее 10-15 лет.
2. Планы развития организации на срок 1-5 лет. Этот план должен определять мероприятия, которые необходимы для создания новых поколений продуктов. План развития должен служить основой для разработки плана диверсификации, который должен характеризовать создание новых видов продукции; ликвидационный план; план НИР.
3. Тактические планы. Они должны быть ориентированы на те мероприятия, с помощью которых выпускаются товары. В рамках тактического плана разрабатываются планы по маркетингу, производству, закупкам, бизнес-план.
4. программы и планы проектов, в которые должны быть включены конкретные мероприятия.
Рассмотрение методов управления применяемых в ООО «Триумф» будет не полным если не рассмотреть методы управления предприятием в нестабильных рыночных условиях.
Из всего спектра методов рыночного управления ООО «Триумф» применяет только управление на основе экстраполяции (долгосрочное планирование) и некоторые элементы из стратегического планирования и выбора стратегических позиций.
Долгосрочное планирование ведется как основе экстраполяции. Руководство ООО «Триумф» предполагает, что в будущем итого деятельности улучшается по сравнению с прошлым и поэтому в планы вводят процент роста на 10-15 % больше прошлогодних. Таким образом, ООО «Триумф» составляет планы товарооборота и дохода, финансовые планы, планы закупок и т. д.
Из методов стратегического планирования ООО «Триумф» устанавливает только цели деятельности предприятия (в основном экономические). Причем цели устанавливаются высшим руководством без использования каких либо формальных методик. Не учитывается также стратегический потенциал фирмы.
В современных условиях рынка для ООО «Триумф» больше бы подошли методы управления на основе гибких экспертных решений.
Прежде всего необходимо внедрение метода управления путем ранжирования стратегических задач. Использование этого метода для ООО «Триумф» позволит получить следующие стратегические задачи.
А) Самые срочные и важные задачи.
Б) Важные задачи средней срочности.
В) важные и несрочные задачи, требующие постоянного контроля.
Самые срочные и важные задачи должны быть рассмотрены лично высшем руководством, а важные задачи средней срочности переданы на изучение и анализ в отдел маркетинга.
Следующий метод управления который должен быть внедрен в ООО «Триумф», это управление «по слабым сигналам»
Если бы такая система управления существовала бы у ООО «Триумф», а вышеперечисленные действия вовремя проведены, фирме не пришлось бы лихорадочно разрабатывать контрмеры после кризиса, который просто ускорил тенденции намечавшиеся 3 года назад и которые ООО «Триумф» мог бы в свое время предупредить.
Одним из самых важных методов управления в критических условиях, для фирмы должно стать управление в условиях стратегических неожиданностей. Основой этой системы для ООО «Триумф» должно стать то, что будет создана сеть управления, в центре которой должен становиться человек, который обладает наибольшими знаниями о проблеме.
В частности для ООО «Триумф» целесообразно создать следующую систему решений в непредвиденных ситуациях.
1. опасность возникновения паники решения.
2. Информационные нагрузки.
3. Разрушение иерархии приоритетов.
В своей повседневной работе ООО «Триумф» опирается на систему организационно-распорядительных методов управления, главными их которых являются:
А) Организационное регламентирование. Этот метод в ООО «Триумф» выражается в использовании таких документов как Устав, положение О магазинах, а также на основании общегосударственных нормативных актов которые регулируют деятельность предприятий.
Также в ООО «Триумф» существует структура управления закрепленная в формальной и утвержденной схеме. В ней определяется разделение труда в управляющей системе предприятия, ее ступени и звенья.
У ООО «Триумф» существует Положение об отделах в которым регламентируется размежевание функций в аппарате управления и положения об руководителях определяющих права, обязанность и ответственность.
В Уставе ООО «Триумф» определена структура, функции и права предприятия. Также в Уставе оговорены цели ООО «Триумф», описаны его основные задачи, структуры и функции, организационная форма управления, объяснен порядок предоставления отчетности и т. д.
На заседании совета учредителей принимаются постановления, определяющие порядок разрешения основных задач стоящих перед ООО «Триумф».
Б) Следующим методом в рамках организационных методов управления является организационное нормирование, которые базируются на разработке ООО «Триумф» различных норм. В частности в своей ежедневной работе ООО «Триумф» опирается на технические нормы (стандарты безопасности продукции, чертежи), технологические, трудовые (в ООО «Триумф» существует тарифная сетка разрядов, ставки окладов, продолжительность рабочего дня, нормы численности и т. д.), экономические нормы (которые закреплены в планах, и к которым относится рентабельность – 6%, издержки -28 %, амортизация оборудования 25 % и т.д.).
В) Организационно-методическое инструктирование, основано на использовании и практическом применении правил, инструкций, инструктивных операций и т. д.
Так порядок заполнения финансовых документов ООО «Триумф» регулируется инструкциям налоговых органов деятельность по розничной торговли регулируется правилами торговли и различными инструкциями ведомственных органов исполнительной власти.
Розничная торговая деятельность регулируется различными правилами, такими как: правила продажи отдельных видов товаров и оказания услуг, правила продажи товаров длительного пользования, правила продажи технически сложных товаров, типовые правила эксплуатации контрольно-кассовых машин, правила работы предприятий розничной торговли и т.п.
Особую группу методов составляют методы распорядительного воздействия, которые базируются в нашем предприятии на использовании приказов (о масштабах деятельности, структурных подразделениях, о утверждении и изменении положений инструкций, правил, планов; о назначении, перемещении, освобождении, взыскании и т.п.), распоряжениях и устные указания которые применяются для решения основных оперативных вопросов.
Проведенный анализ показал, что основными задачами управления персоналом на предприятии являются:
определение текущей и перспективной потребности в персонале;
изучение и анализ рынка труда, подбор, адаптация, профориентация персонала;
развитие, продвижение кадров и формирование резерва;
обеспечение высокого уровня производительности труда посред­ством организации системы материального и морального стиму­лирования;
совершенствование деятельности самой службы управления пер­соналом и многое другое.
Именно от успешного решения данных задач зависит настоящее и буду­щее предприятия.
Естественно, что без квалифицированных и компетентных специа­листов по кадрам ни одна кадровая служба хорошо работать не будет. По­этому в настоящее время к кадровым работникам, также как и к менеджерам различного ранга, предъявляются высокие профессионально-квалификационные требования.
Так как на рассматриваемом предприятии нет кадровой службы и вопросы работы с кадрами возложены на исполнительного директора, то к нему предъявляются требования, по обладанию навыками работы с кадрами.
В связи с огромным объемом обязанностей рабочее место исполнительного директора как работника службы управления персоналом должно отвечать современным требованиям, быть оборудовано современной оргтехникой, включая ПЭВМ, и содержать нормативные и методические ма­териалы.
Очевидно, что с развитием предприятия роль управления кадрами возрастает и в настоящее время на ООО «Триумф» ставится вопрос о введении должности руководителя службы управления персоналом на предприятии.
Однако, несмотря на все положительные сдвиги, существует еще немалое количество проблем в области кадровой работы на предприятии.
Деятельность исполнительного директора все еще не отвечает новым требова­ниям кадровой политики. Его деятельность ограничивается в основном ре­шением вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации. Отсутствует на предприятии и единая система работы с кадрами, прежде всего система научно обоснованного изучения способностей и склонностей, профессионального и должностного продвижения работни­ков в соответствии с деловыми и личными качествами.
Наиболее важным недостатком в работе управления кадрами предприятия является отсутствие компь­ютерной техники. Основная работа, а подчас и вся, ведется вручную. В результате теряется много времени на ведение и поиск различных бумаг, записей и т. д.
Заканчивая оценку управления человеческими ресурсами на предприятии необходимо еще раз подчеркнуть, что одним из важнейших резервов совершенствования данного процесса является широкое использование современной оргтехники и программных средств позволяющих автоматизировать ряд задач.
Обучение персонала – основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под производством опытных преподавателей, наставников. Разумеется, обучение персонала требует определенных затрат. Однако многочисленные исследования, да и практика показывают, что эти затраты многократно окупаются, если подготовка и повышения квалификации кадров ведутся целенаправленно и планомерно.
Развитие рабочих кадров является важнейшим условием успешного функционирования любого предприятия. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных навыков и знаний.
Подготовка персонала предприятия должна охватывать все его уровни: руководящий и исполнительный персонал.
Качество организации, как и качество команды, зависит от постоянного совершенствования каждого ее члена. Учебная программа, которая предусматривает индивидуальный подход к обучению, имеет преимущество перед любой программой, которая содержит только один общий курс для всех сотрудников. Служба управления персоналом должна быстро реагировать на необходимость обучения даже одного работника.
Главное в подготовке руководящего персонала ООО «Триумф» заключается в том, чтобы он:
приобрел умение принимать эффективные решения;
был способен формировать политику предприятия;
освоил средства и методы создания надлежащих условий для ее реализации.
Готовность руководства предприятия затрачивать финансовые средства и время на программы по развитию находятся в прямой зависимости от осознания неотвратимости грядущих перемен как в бизнес-окружении, так и в основных направлениях деятельности предприятия.
Естественно, что реализация любого проекта развития требует определенных усилий и затрат. Важно, насколько функционирование данного механизма окажется эффективным.
Под комплексным показателем эффективности Экс будем понимать сумму оценок качества использования человеческих ресурсов Очр и результативность процесса управления персоналом на данном предприятии Руп.
Экс = Очр + Руп, (1)
Оценка качества использования человеческих ресурсов показывает, насколько эффективно был использован персонал для достижения поставленных целей и задач организации за определенный период. Показатель представлен совокупности критериев:
производительность труда;
прямые затраты на персонал;
обучение персонала в организации;
количество ошибок в деятельности предприятия;
кадровая стабильность на предприятии.
Для того, чтобы количественно оценить показатель Очр с учетом изменений, числовые значения выделенных критериев сведем к балловой оценке. Фактически достигнутые значения критериев сравниваются с плановыми. На этом основании делается вывод об эффективности проведенных мероприятий. Если направление изменения анализируемого показателя положительна, присваивается наивысший балл «2», если изменения не произошло – «1»и, если показатель приобрел худшее значение, «0» баллов.
Наряду с показателем оценки качества использования человеческих ресурсов важен и иной – результативность процесса .
Оценка деятельности производится также по трехбалльной шкале:
0 баллов – работа выполнена ниже уровня предыдущего периода;
1 балл – работа выполнена на уровне предыдущего периода;
2 балла – работа выполнена выше уровня предыдущего периода.
Корректно присвоить балл каждому критерию за истекший период позволит следующая информация:
степень внедрения новых подходов, улучшающих работу данного предприятия;
уровень оптимизации затрат;
характер откликов работников, прошедших обучение.
Регулярный сбор и анализ данных, результаты проведенной оценки позволят усовершенствовать систему обучения и оценки персонала.
Стоимость обучения одного работника вне рабочего места примерно составляет:
9000 рублей - руководящий состав,
6000 рублей – специалистов.
Итого стоимость = (1 х 9000) + (10 х 6000) = 69000 руб.
Итого затраты = 69000 руб.
Обучение персонала позволит повысить производительность на 20% и снизить затраты на оплату труда путем увольнения (сотрудника из отдела расходов).
Экономия: 6300 х 12 = 75600 руб.
В связи с увеличением нагрузки на оставшихся сотрудников им будет выплачиваться надбавка 15%.
Таким образом:
Затраты = 69000 + 2 х 0,15 х 6300 х 12 = 69000 + 22680 = 91680 руб. в год.
Эффект = 75600 руб.
Эффективность = 75600 / 91680 = 0,82
2.4. Экономическая оценка предложенных мероприятий
Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, с которыми связана мотивация.