Роль топ-менеджера в управлении компанией.

Заключение

Управление организацией - созданной людьми системой (группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей) - представляет собой сложную работу, также это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу.
На сегодняшний день необходимо отметить особую значимость топ-менеджера в компаниях. Перестройка процессов, происходящих в компании в правильном направлении и оперативно возможна только его усилиями. Генерирование изменений находится в прямой зависимости от высокого уровня профессиональных знаний и управленческих усилий топ-менеджера. Именно он принимает важнейшие решения в компании, планирует ее дальнейшее развитие, осуществляет контроль достижения компанией планир ...

Содержание

Введение 3
1. Понятие «ТОП-менеджер» и основные требования, предъявляемые к данной позиции 5
2. Подходы к определению роли ТОП-менеджера в управлении компанией 8
3. Обязанности ТОП-менеджера в управлении компанией 14
Заключение 17
Список использованной литературы 18

Введение

За последние десятилетия в развитии экономики нашей страны наметилась тенденция высоких темпов роста: многократного увеличения объемов производства, усовершенствования технологий, расширения материально-технической базы производства, развития и усложнения экономических отношений, хозяйствующих структур и механизмов управления. Также продолжается становление предпринимательства, большинство компаний при этом находятся в стадии зрелости, что обуславливает необходимость проведения преобразований внутри организаций.
Главным назначением управления компанией является достижение целей организации в современных рыночных условиях. Полнота реализации целей компании и объем затрат при решении задач на пути к их достижению зависит от грамотности управления ей. Также от того, насколько прав ильно будет организован процесс управления, зависит выживание предприятия в условиях жесткой конкуренции современной рыночной системы.
Сегодня для топ-менеджеров все большую актуальность приобретает решение стратегических задач, направленных на снижение затрат, выход на новые рынки, завоевание новых и удержание существующих клиентов, улучшение качества товаров и услуг. Все вышеперечисленное обуславливает актуальность выбранной нами темы работы.
Цель работы – рассмотрение роли топ-менеджера в управлении компанией. Для достижения поставленной цели необходимо выполнить ряд задач:
1. Дать понятие «ТОП-менеджер» и основных требований, предъявляемых к данной позиции;
2. Описать основные подходы к определению роли ТОП-менеджера в управлении компанией;
3. Дать описание основных обязанностей ТОП-менеджера в управлении компанией.
Объект изучения работы – должность топ-менеджера. Предмет изучения – роль топ-менеджера в управлении компанией.
Теоретической и методической основой работы явились учебные пособия по менеджменту организации, а также Интернет-источники по изучаемой теме.

- подбора возможных вариантов организации и ведения бизнеса;
- осуществление позиционирования компании на рынке на основе выбранного варианта организации и ведения бизнеса.
Безусловно, данные задачи для компании являются наиболее важными. Успешность их решения невозможна без высокого профессионализма, уровня образования и возможностей топ-менеджера, обладающего навыками работы в отрасли бизнеса компании и создания команды исполнителей и организации их работы. Отмечается, что наиболее высоких результатов добиваются топ-менеджеры, чье мышление выходит за рамки традиционной логики, то есть обладающие более гибким и мобильным мышлением.
Традиционный подход предполагает привлечение топ-менеджером в процесс управления компанией личного помощника, обладающего скептическим мышлением и обеспечивающего отбор всех возникающих предложений по критериям обеспечения возможности их реализации и полезности с точки зрения достижения целей компании.
Все вышеперечисленное можно отнести к первой задаче топ-менеджера, для решения которой подбор специалистов осуществляется по перечисленному перечню требований.
2) Корректировка традиционного взгляда. По мнению многих специалистов, необходимо отметить наличие второй задачи топ-менеджера. Данная задача является менее творческой, по сравнению с первой, но требует такого же серьезного внимания и привлечения к решению специалистов, обладающих высокой квалификации. От топ-менеджера зависит обеспечение устойчивости функционирования компании на рынке в выбранной нише и перспектива развития предложенного бизнеса.
Реализация второй задачи становится возможной при приемлемом уровне финансово-экономических показателей компании, которые соответствуют успешному ведению бизнеса; отлаженной системы менеджмента качества продукции; оптимального соотношение цены и качества на производимую продукцию; эффективной системы материально-технического снабжения, бюджетирования, управления персоналом; программы оперативного и стратегического планирования; развитого социального блок компании и еще многое другое.
Наличие большого количества задач в ведении дел компании, обуславливает создание функциональных подразделений с целью частичного перераспределения всех вопросов управления. Так происходит формирование функциональной структуры управления компанией.
К принципиальным недостаткам функциональной структуры следует отнести следующие аспекты:
- разделение функций целостного объекта управления – всей компании на слабо взаимодействующие между собой структурные подразделения. Негативным итогом такого шага может стать проявление в их работе монополизма, в основу которого лягут собственные интересы каждого из подразделений;
- отсутствие четкого разделения полномочий и ответственности между структурными подразделениями компании;
- плохая проницаемость информации в каналах взаимодействия структурных подразделений, как в горизонтали, так и по вертикали, которая оказывает негативное влияние на снижение оперативности и качество всех решений, принимаемых менеджерами решений.
Таким образом, создание специализированных функциональных подразделений с целью решения комплекса вопросов по второй задаче невозможно без расширения численности персонала компании при снижении уровня ее управляемости. Данную модель управления можно считать достаточно «вязкой» и не способной к оперативному реагированию на изменение конъюнктуры рынка и внедрению инноваций. При возникновении сложных ситуаций недостатки функциональной структуры проявляются наиболее ярко. В таких ситуациях возможна потеря управления компанией и трансформация функционального менеджмент в ситуационный, базу которого составляет опыт и личностные характеристики руководителей, а также критерии субъективности при оценке правильности принимаемых решений.
Осознание недостатков действующей модели управления, топ-менеджером, как правило, мотивирует его на приобретение информационных систем различного назначения с целью выхода из сложившейся ситуации. Центральное место среди таких систем принадлежит информационным системам управления ресурсами компании, так называемым ERP-системы. Данный программный продуктам является достаточно дорогим. Немаловажным в его стоимости выступает привлечение высококвалифицированных дилеров из компаний-производителей с целью обеспечения его функционирования и обучение работы с ним собственного персонала.
Главным недостатком внедрения таких систем является отсутствие желаемого результата от затраченных средств и организационных усилий. Ориентация на функциональный менеджмент, способствует созданию внутри собственной структуры компании разнородных и не совместимых по организации данных и использованию нормативного обеспечения локальных информационных систем, реализующих функции существующих структурных подразделений. Объединение такого набора разных локальных систем в единую систему управления компанией даже при использовании для этого только современного набора программных средств, невозможно.
3) Переход от функциональной структуры - к процессной. На сегодняшний день можно смело утверждать том, что возможности функциональной структуры в организации управления компаниями на сегодняшний день исчерпаны. В настоящее время мировая практика осуществляет переход к методологии процессного менеджмента, зафиксированной, в том числе, в системах всеобщего управления качеством (TQM), системе управления потоками работ (WFMS), а также в международных стандартах менеджмента качества управления серии ИСО 9001:2000.
Рассмотрим, какие возможности для топ-менеджера открываются при переходе к процессной структуре управления компанией в целом. Начальный этап данного управления предполагает выделение укрупненных групп процессов (бизнес-процессов), таких как: материально-техническое обеспечение; жизненный цикл продукции; финансово-экономическая деятельность; маркетинг и инновации; управление персоналом; документооборот, учет, контроль и нормативное обеспечение; социальный блок процессов и др. Как правило, число выделяемых укрупненных процессов не превышает десяти. По каждому из них подразделений производится назначение руководителя, несущего единоличную ответственность за организацию и результаты руководимого им процесса. Каждый этап реализации любого из перечисленных бизнес-процессов обеспечивается специализированными функциональными подразделениями, сотрудники которых находятся в административном подчинении руководителю функционального подразделения, а по организации работ - руководителю процесса. Последний выступает в роли главного контактного лица для заказчика проекта, по которому работает компания и, что самое существенное, находится в подчинении непосредственно первому лицу компании - топ-менеджеру.
Существенным плюсом данного подхода является освобождение топ-менеджера от необходимости вникать во все детали возникающих ситуаций и получение возможности, работая только с руководителями процессов, организовывать обеспечение оперативного управления компанией в объеме всего комплекса вопросов, отраженных в содержании первой и второй задачи. Описанная схема организации лишена указанных выше недостатков функциональной структуры управления компанией. Для практической реализации процессного подхода к управлению компанией разработаны программные продукты, включающие набор методологий, зафиксированных в международных стандартах IDEF0, IDEF3, ARIS, DFD1 [7].
Таким образом, топ-менеджер должен сочетать генерирование бизнес-идей и позиционирование компании на рынке с работой по управлению ею. Управление компанией в данном случае позволяет осуществлять обратную связь - оперативно реагировать на быстро меняющуюся ситуацию во внешней среде и в самой компании и при необходимости корректировать стратегию действий топ-менеджера. Без подобной работы топ-менеджера система управления компанией оказывается, по существу, без обратной связи, и эффективное ее функционирование в соответствии с известными постулатами управления невозможно. Реализация всех потребностей управления становится возможной только в условиях использования процессного подхода к управлению.
Для решения этой задачи топ-менеджеру необходимо тесно сотрудничать, как минимум с тремя высококвалифицированными консультантами:
- специалистом по организации данных и нормативному обеспечению функционирования компании;
- специалистом по компьютерным технологиям;
- специалистом-аналитиком по подготовке решений.
Роль топ-менеджера в данном случае будет заключаться в инициации и внедрения методологии формирования целостной системы управления бизнесом. Только соблюдение такого условия может способствовать успеху в деятельности компании. Реализация вышеперечисленного представляется возможной только при использовании процессного подхода к управлению компанией.
3. Обязанности ТОП-менеджера в управлении компанией
Рассмотрим основной набор обязанностей топ-менеджера в управлении деятельностью компании. В разных компаниях, в зависимости от специализации и особенностей организации бизнес-процессов, базовый набор обязанностей Топ-менеджера будет дополнен и расширен.
1) Обязанности топ-менеджера при выборе базовых методов руководства компанией [6, с. 248]:
- Руководство компанией, в соответствии с целями организации и действующим законодательством, ее производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью. Топ-менеджер несет ответственность за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества и ресурсов предприятия, а также, за финансово-хозяйственные результаты бизнес-деятельности;
- Организация работы, эффективного и результативного взаимодействия и координации производственных и бизнес-единиц, структурных подразделений;
- Обеспечение выполнения задач и целей деятельности организации, всех ее обязательств перед поставщиками, заказчиками и банками, включая обязательства перед бюджетами разных уровней и внебюджетными фондами, а также по договорам;
- Организация производственно-хозяйственной деятельности организации на основе обоснованного планирования ее материальных, финансовых и трудовых ресурсов с учетом конъюнктуры рынка товаров и услуг;
- Направление имеющихся ресурсов компании на развитие и совершенствование бизнеса и производства с учетом социальных и рыночных целей компании, роста объемов сбыта продукции и увеличения прибыли;
- Организация соблюдения качества и конкурентоспособности производимой продукции и услуг, их соответствия лучшим стандартам с целью завоевания рынка и удовлетворения потребностей потребителей.
2) Обязанности топ-менеджера в управлении человеческими ресурсами и системой общих знаний в компании [3, с. 196]:
- Внедрение мер по обеспечению организации квалифицированными кадрами. Организация рационального их использования и развития их профессиональных знаний и опыта;
- Организация применения принципа материальной заинтересованности и ответственности каждого работника за порученное ему дело и результаты работы всего коллектива. Обеспечение выплат заработной платы в установленные сроки;
- Организация соблюдения трудовой и производственной дисциплин. Организация мероприятий по развитию трудовой мотивации, инициативы и активности рабочих и служащих предприятия;
- Обеспечение создания безопасных и благоприятных для жизни и здоровья условий труда. Обеспечение соблюдения требований законодательства об охране окружающей среды;
- Обеспечение правильного сочетания экономических и административных методов руководства, баланса единоначалия и коллегиальности в обсуждении и решении вопросов управления, эффективного и результативного использования производственных резервов и расходования всех видов ресурсов.
- Организация условий для наилучшего использования знаний и опыта работников. Организация реализации принципов «самообучения организации»;
- Решение всех вопросов в пределах предоставленных прав и делегирование своих полномочий, т. е. Передача выполнения отдельных бизнес-функций другим должностным лицам - своим заместителям, помощниками, руководителям производственных и бизнес-единиц, а также функциональных подразделений организации.
3) Обязанности топ-менеджера по обеспечению правовых норм и требований действующего законодательства в работе компании: