Система управления компании X5 RETAIL GROUP

Заключение

Без развития предпринимательской деятельности Россия не сможет выйти из кризиса и не сможет подняться на путь устойчивого хозяйственного прогресса. Трактовка самого понятия предпринимателя в литературе неоднозначна, кроме того, его необходимо рассматривать не только с экономической точки зрения, а во взаимодействии с социологическими и психологическими аспектами.
В процессе прохождения производственной преддипломной практики было проведено исследование возможностей повышения эффективности управления и стратегии развития предприятия X5 Retail Group N.V.. Была проанализирована внешняя среда предприятия – объекта исследования. X5 Retail Group N.V. -одна из крупнейших организаций розничной торговли России, основным видом деятельности которой является розничная реализация продово ...

Содержание
Введение 3
Глава 1. Теоретические основы развития менеджмента на современном этапе 5
1.1. Сущность и специфика менеджмента как системы управления предприятием 5
1.2. Особенности системы управления предприятием сетевого ритейла 7
1.3. Особенности стратегического управления компанией сетевого ритейла 9
Глава 2. Анализ системы управления компании X5 RETAIL GROUP 17
2.1. Общая характеристика деятельности компании X5 RETAIL GROUP 17
2.2. Оценка финансовых результатов компании 25
2.3. Анализ системы управления компании 29
Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления компанией "X5 RETAIL GROUP" 35
3.1 Анализ проблем системы управления в компании 35
3.2 Разработка предложений по совершенствованию внутрифирменного управления 43
3.3 Оценка эффективности предложенных мероприятий 50
Заключение 60
Список использованной литературы 63
Приложения 65

 

Введение
Термины «менеджмент», «менеджер» прочно вошли в наш словарный обиход, заменив прежние «управление», «управленческая деятельность», «руководитель», «директор». Менеджмент - это одно из направлений современной экономической науки, направленное на создание, планирование и реализацию плана развития предприятия, организации, фирмы с целью максимизации потенциальной прибыли компании, создания устойчивой системы управления предприятием . Большое значение для развития фирмы играет стратегический менеджмент руководства компании.
Эффективным является управление, в том числе стратегическое, которое обеспечивает реализацию всех функций менеджмента, основными из которых являются планирование, организация, координация, стимулирование, мотивация и контроль. Данные функции должны выполняться в ра мках достижения предприятием или организацией свих целей и решение соответствующих целям задач при оптимальном использовании имеющихся ресурсов организации: финансовых, материальных, человеческих и других. Таким образом, эффективно управлять означает выполнять все функции менеджмента для достижения поставленных целей при эффективном использовании ресурсов.
Исходя из изложенного, целью данной работы является разработка мероприятий для повышения эффективности менеджмента на предприятии. Объектом исследования является X5 Retail Group N.V., предметом исследования – эффективность менеджмента на предприятии. В соответствии с целью в работе необходимо решить следующие задачи:
- Определить сущность и уточнить специфику менеджмента как системы управления предприятием
- Рассмотреть историю, этапы и перспективы развития менеджмента
- Выявить особенности системы управления предприятием сетевого ритейла и требования к современным менеджерам
- Дать общую характеристику деятельности X5 Retail Group N.V.
- Провести анализ соответствия системы управления X5 Retail Group N.V. внешней среде
- Проанализировать эффективность системы управления в X5 Retail Group N.V.
- Разработать мероприятия по совершенствованию стратегического управления X5 Retail Group N.V.
- Предложить мероприятия по совершенствованию внутрифирменного управления X5 Retail Group N.V.
- Оценить эффективность предложенных мероприятий
При написании работы использовались учебная и периодическая литература по стратегическому менеджменту, статьи периодических изданий о деятельности таких компаний на рынке.
Методы исследования, применяемые в работе – анализ литературных источников, методы стратегического анализа, отраслевой и конкурентный анализ.
Практическая значимость данной работы предполагает возможность использования ее результатов на анализируемом предприятии, с расчетной эффективностью внедрения отдельных мероприятий и стратегии в целом.

Кассир осуществляет операции по отражению на (в) ККМ всех полученных от покупателей денежных сумм в соответствии с руководством по эксплуатации для соответствующего типа контрольно-кассовых машин; определяет для каждого покупателя общую сумму покупки по показанию индикатора контрольно-кассовой машины и сообщает ее покупателю. Порядок работы кассира с покупателем:а) четко называет сумму полученных денег и кладет полученные от покупателя деньги на виду у покупателя отдельно от любых (иных) денег;б) пробивает на контрольно-кассовой машине чек;в) называет сумму причитающейся покупателю сдачи, убирает полученные от покупателя деньги в кассу и выдает покупателю сдачу вместе с чеком (бумажные купюры и разменная монета выдаются Кассиром одновременно).Осуществляет четкое и вежливое обслуживание покупателей, создает для них комфортные условия, контролирует отсутствие нарушений правил торговли, принимает меры по обеспечению отсутствия очередей, обеспечивает сохранность денег, находящихся в кассе, контрольно-кассовой машины и прочих материальных ценностей. Обеспечивает чистоту и порядок на рабочем месте, должен быть терпеливым, внимательным, доброжелательным и вежливым при работе с покупателями, должен иметь опрятный внешний вид.Разработанная организационная структура формально закрепляется и утверждается в регламентирующей документации. Регламентами структуры являются должностные инструкции, штатное расписание, правила внутреннего трудового распорядка.Оценка финансовых результатов компанииДля оценки достижений Компании X5 Retail Group N.V. представим некоторые показатели хозяйственной деятельности. На рисунке 6 отображена динамика финансовых результатов.Рис. 6 – Финансовые показатели деятельности X5 Retail Group N.V.Как видно из рисунка 6, выручка компании ежегодно растет и за 5 последних лет выросла почти в два раза. Себестоимость также росла пропорционально выручке и составила в среднем 76% от объема продаж. Чистая прибыль выросла за пять лет также почти в два раза.На рисунке 7 представлена динамика роста данных показателей, из которого видно, что рост выручки в 2012 и 2013 годах замедлился и в 2013 году составил 7,6%. В планах на будущее компанией заложен ежегодный рост выручки 8,8%, поэтому стратегия развития должна быть соотнесена с данной стратегической целью. Также изменения чистой прибыли привели к тому, что в 2012 году произошло ее снижение, однако уже в 2013 – пошел рост, который составил 10%.Рис. 7 – Динамика изменений финансовых показателей X5 Retail Group N.V.Валовая маржа и маржа по чистой прибыли за анализируемый период носили стабильный характер, что характеризует деятельность компании как положительную.Для дальнейшей оценки финансового состояния необходимо на основе данных отчетности рассчитать показатели рентабельности (табл. 1) и ликвидности (табл. 2) деятельности компании.По результатам анализа показателей рентабельностивидно. что положительную динамику показывают нормативы прибыли предприятия, то есть отношение сумы валовой, операционной и/или чистой прибыли к объему продаж. Рентабельность по валовой прибыли за анализируемый период возросла с 8 до 13 %. операционной прибыли – с 7 до 11 %, по чистой прибыли – с 3 до 12 %, что говорит о значительном улучшении прибыльности компании. Однако показатели рентабельности капитала за анализируемый период значительно уменьшились, особенно рентабельность инвестированного и собственного капитала, которые на начало 2012 года составлял 4,4. %, а на конец 2014 года – только 0,3 %. Сокращение рентабельности активов составило 0,05 %. Таблица 1Коэффициенты рентабельностиПоказатель201220132014Отклонения 2014 к 2012абсолют.относит. (%)Рентабельность активов (прибыль/активы*100%)0,160,140,11-0,0569,58Рентабельность инвестированного капитала (прибыль /инвестированный капитал*100%)4,40,310,30-4,106,88Рентабельность собственного капитала(прибыль /собственный капитал*100%)4,41,900,30-4,106,88Норма валовой прибыли (валовая прибыль/валовый объем продаж)0,080,080,130,05163,59Норма операционной прибыли (операционная прибыль/ валовый объем продаж)0,070,060,110,05169,78Норма чистой прибыли (чистая прибыль/валовый объем продаж)0,030,070,120,09350,98Это говорит о непропорционально высоком росте стоимости активов, вызванных интенсивной инвестиционной деятельностью в расширении компании, что в итоге не соответствует динамике прибыльности.Таблица 2Показатели оценки ликвидности и платежеспособности X5 Retail Group N.V. за 2012-2014 годыНаименование показателяНорматив201220132014Отклонения 2012 к 2013Отклонения 2013 к 2014абсолют. (тыс. руб.)относит. (%)абсолют. (тыс.руб.)относит. (%)Степень платежеспособности по текущим обязательствам<0,250,120,140,100,0217,37-0,04-28,61Коэффициент текущей (общей) ликвидности1,5-20,841,271,220,4351,47-0,05-3,96Коэф. быстрой (срочной) ликвид. или критической оценки10,280,840,510,56199,93-0,33-39,23Коэффициент абсолютной ликвидности0,25-0,30,280,840,510,56199,93-0,33-39,23Коэф. покрытия оборотных активов собственным капиталом (коэф. обеспеченности обор. активов собственными обор. средствами) 0,10,150,260,320,1173,330,0623,08Коэффициент маневренности оборотных средств 0,330,660,420,3398,01-0,24-36,72Платежеспособность компании по текущим обязательствам соответствует нормативу (менее 3 месяцев, т.е. менее 0,25), что положительно характеризует текущее финансовое положение.Однако, за весь анализируемый период (2012-2014гг), коэффициенты текущей и быстрой ликвидности не соответствуют нормативным ограничениям, это говорит о том, что оборотные активы предприятия не обеспечивают погашение наиболее краткосрочных обязательств. Коэффициент абсолютной ликвидности гораздо выше нормативного, особенно в 2013 – 2014 гг. Оборотные активы предприятия полностью обеспечиваются собственными средствами, и данный коэффициент за период значительно возрос.На основании данных таблицы 3 можно сделать вывод, что текущая платежеспособность предприятия в 2012, 2013, 2014 годы перед кредиторами покрывается за счет выручки в течение одного месяца. что положительно характеризует финансовое состояние предприятия.2.3. Анализ системы управления компании По результатам проведенного финансового анализа был сделан вывод, что компания ведет свою деятельность финансово эффективно. что положительно характеризует систему управления и деятельность руководства компании. Общее руководство деятельностью X5 и оперативное управление осуществляет Правление.Миссия X5 Retail Group N.V. формулируется следующим образом: «Максимальное использование преимуществ мультиформатной сети, масштабов бизнеса и динамично развивающегося российского рынка продуктовой розницы для увеличения доли в бюджете потребителя».Стратегические цели представляют собой результаты, к которым стремится компания в перспективе. На основании миссии строится дерево стратегических целей. Дерево целей – это иерархическая структура тех результатов, к которым стремиться предприятие, представляет собой односвязный однонаправленный граф без петель и пересечений, представляющий наглядно декомпозицию (разложение) сложных целей на более простые их составляющие по соответствующим уровням. Дерево стратегических целей X5 Retail Group N.V. изображено на рисунке 8. Компания ведет свою деятельность преимущественно на территории Российской Федерации и в большой мере подвержена воздействию любого экономического спада в России, который влияет на потребительскую уверенность и, следовательно, на стоимость покупок. Позиция X5 на российском рынке зависит в значительной степени от того, насколько точно стратегия компании будет учитывать макроэкономическую и конкурентную среду, и от того, насколько успешно ей удастся передать и реализовать стратегическое видение. Стратегические цели2. Операционная деятельность1. Лидерство на рынке4. Фокус на потребителя и контроль издержек3. Рост бизнеса5. Качество менеджмента5.1 Формирование команды менеджмента5.2 Улучшение организационной структуры 5.3 Развитие корпоративной культуры 3.1 Увеличение торговых площадей 3.2 Создание новых рабочих мест 3.3 Расширение ассортимента продуктов3.4 Расширение географии бизнеса2.1 Использование новой операционной модели бизнеса в цепочке поставок 2.2 Улучшение бизнес-процессов, оптимизация маршрутов поставок, снижение потерь 2.3 Внедрение системы авто-заказа SAP. 4.1 Повышение доступности товаров на полках магазинов4.2 Оптимизация промо- и рекламных мероприятий 4.3 Эффективные коммуникации с потребителями 4.4 Улучшение закупочных условий 4.5 Достижение плановых целей по рентабельностиНовая операционная модель, предоставляющая большую самостоятельность торговым сетям Обновление ценностных предложенийУлучшение корпоративной культуры и мотивации сотрудников.Стратегические цели2. Операционная деятельность1. Лидерство на рынке4. Фокус на потребителя и контроль издержек3. Рост бизнеса5. Качество менеджмента5.1 Формирование команды менеджмента5.2 Улучшение организационной структуры 5.3 Развитие корпоративной культуры 3.1 Увеличение торговых площадей 3.2 Создание новых рабочих мест 3.3 Расширение ассортимента продуктов3.4 Расширение географии бизнеса2.1 Использование новой операционной модели бизнеса в цепочке поставок 2.2 Улучшение бизнес-процессов, оптимизация маршрутов поставок, снижение потерь 2.3 Внедрение системы авто-заказа SAP. 4.1 Повышение доступности товаров на полках магазинов4.2 Оптимизация промо- и рекламных мероприятий 4.3 Эффективные коммуникации с потребителями 4.4 Улучшение закупочных условий 4.5 Достижение плановых целей по рентабельностиНовая операционная модель, предоставляющая большую самостоятельность торговым сетям Обновление ценностных предложенийУлучшение корпоративной культуры и мотивации сотрудников.Рис. 8 - Дерево стратегических целей X5 Retail Group N.V.Конкурентные преимущества и разнообразие ценностных предложений торговых брендов X5 позволяют Компании смягчать воздействие текущих экономических рисков на рынке розничной торговли. Сохраняя свои позиции на рынке, Компания постоянно заботится о качестве продукции, повышении уровня обслуживания покупателей и об отношениях с поставщиками.Бизнес-процессы компании основаны на современных технологиях и не содержат лишних элементов. Именно это позволяет розничной сети существенно снижать цены, это же является и предпосылкой для создания собственной торговой марки.Функциональная структура организации обеспечивает наибольшую скорость в принятии решений (рисунок 9). Рис. 9 - Органы управления КомпанииИнформация, представленная к рассмотрению, показывает принципы взаимодействия между Обществом, органами управления и его акционером, демонстрирует как осуществляется общее руководство деятельностью Компании, и как акционер, через органы управления Обществом имеет возможность осуществлять контроль за деятельностью ее руководстваТеперь необходимо провести оценку общей эффективности стратегии управления в X5 Retail Group N.V., которую можно определить по формуле:(1)где КСП – конкурентоспособность текущей стратегии предприятия;If, Ik, Io – фактический, критический и оптимальный уровни капиталовложенийSf, So – фактический и максимально возможный потенциал предприятияCf, Co – оценки действующей и оптимальной стратегии предприятияДля этого необходимо выявить:Первый множитель – относительный уровень капиталовложений компании. Фактический уровень капиталовложений в компании находится на оптимальном уровне (фактический объем капиталовложений обеспечивает оптимальное их использование), поэтому отношение капиталовложений в формуле равно 1. Второй множитель – определение потенциала предприятия. Оценка комплексного показателя потенциала предприятия так же проводится в баллах по группам факторов (таблица 3). оценка выставлялась экспертным методом, экспертами выступали сотрудники предприятия.Таблица 3 Оценка комплексного показателя потенциала X5 Retail Group N.V.Факторы успехаОценка стратегии, баллыОтносительный уровень стратегии Sf,/Soдействующая Sf,Оптимальная SoПолитика роста431,33Рыночная дифференциация240,5Продуктовая дифференциация331ИТОГО (среднее арифметическое)0,94Таким образом, итоговая оценка потенциала компании составляет 0,94 из 1, то есть весьма высока. Основная проблема – несовпадение политики роста (более быстрый рост) и рыночной дифференциации (недостаточно высока). Для оценки эффективности действующей стратегии используется таблица 4. Таблица 4Оценка эффективности действующей стратегии управления X5 Retail Group N.V.Факторы успехаОценка потенциала предприятия, баллыОтносительный уровень стратегии Сf,/Сoдействующая Сf,Оптимальная СoОбщее управление240,50Финансовое управление350,60Маркетинг230,66Производство услуг331,00Инновации240,50ИТОГО (среднее арифметическое)0,79Их проведенного анализа видно, что повышению эффективности стратегии компании до оптимального уровня (итоговая оценка 1) мешают недостатки общего управления (0,5 из 1), финансового управления (0,6 из 1), инновационного управления (0,5 из 1).Если подставить полученные цифры в исходную формулу, то получим:КСП=1*0,94*0,79=0,61Следовательно, эффективность актуальной стратегии предприятия весьма невелика, предприятие находится чуть выше среднего уровня привлекательности на рынке. Следует разработать программу повышения конкурентоспособности стратегии предприятия, а именно разработать новую стратегию управления X5 Retail Group N.V..Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления компанией "X5 RETAIL GROUP"3.1 Анализ проблем системы управления в компанииУровень управления компании находится на довольно низком уровне, как показал анализ, проведенный в главе 2, следовательно, в нем имеются патологии, искоренив которые, можно выйти на более высокий уровень управления организацией. Рассмотрим основные патологии менеджмента на примере сети «Перекресток» как части компании.1.Приверженность патернализму. В организации ситуация может оцениваться как детско-родительская модель. Это с одной стороны, обусловлено тем, что имеется определенный регламент действий в отношении совершения сделок и «заполучения» клиента, но с другой стороны все же имеется строгий контролль со стороны руководства.2. Господство структуры над функцией. До 20% времени расходуется на выполнение заданий управленческих структур, таким образом, можно оценить ситуацию как некритическую, т.к. подразделения успевают заниматься своими прямыми обязанностями, и в то же время отчитываться перед начальством.3. Автаркия подразделений. В организации ситуация может оцениваться как патологичная, т.к. подразделения и работники ориентированы в основном на свои цели – то есть обзвон как можно большего количества потенциальных клиентов, заключение сделок (именно от этого формируется львиная доля заработной платы). 4. Несовместимость личности с функцией. Ситуация в организации может оцениваться как абсолютный приоритет вертикальной карьеры. Сотрудники стремяться занять вышестоящие позиции, это желание поощряется руководством, достигшие повышения вывешиваются в качестве «золотых кадров» на сайте компании. Зачастую возникает ситуация, когда должности занимают люди, не имеющие достаточного опыта работы.5. Конфликт с переходом на личности. Большинство конфликтов сопровождаются переходом на личности. Эта патология характерна для большинства российских компаний.6. Управленческая алчность. Менеджеры неохотно делегируют свои полномочия подчиненным, т.к. делегируя полномочия, менеджер позволяет осуществлять их кому-то другому, что рано или поздно приведет к замещению менеджера на более дешевого работника, который умеет выполнять его функции.7. Угроза статусу. В X5 Retail Group N.V. угроза статусу практически отсутствует, т.к. компания мыслит себя как командная и ориентированная на командную работу.8. Информационная фобия. Менеджер в основном доверяет членам своей команды, то есть раскрывает основную информацию, оставляя за собой информационное преимущество, которое не позволяет другим сотрудникам продвигаться по карьерной лестнице быстрее, чем это необходимо линейному руководителю.9. Бессубъектность. В организации легко понять, кто за что отвечает на уровне мидл-менеджмента. Но на уровне операторов иногда возникают проблемы, кто чем занимается и за каких клиентов несет ответственность.10. Бюрократическая инновация. В ситуации, когда нужны изменения, предпринимаются реальные меры. Это обусловлено тем, что коллектив молодой, также как и менеджеры. Они не склонны к затягиванию процесса принятия необходимого решения.11. Преобладание личных отношений над служебными. Сотрудники иногда действуют в соответствии с личными отношениями. Это является патологией, т.к. мешает бизнес-процессу.12. Дублирование организационного порядка. Сотрудники иногда нуждаются в напоминании о необходимости выполнять должностные обязанности, хотя имеются основные документы по организационным процессам. Тем не менее, если бы документов было бы больше и работников с ними детально знакомили, то данной патологии бы не было.13. Игнорирование организационного порядка. Менеджер осуществляет руководство в соответствии со скалярной цепью. Это положительный момент в организации, но является таковым только на данный момент, т.к. менеджер и линейные руководители могут поменяться.14. Демотивирующий стиль руководства. В организации данный критерий можно оценить как наказаний больше, чем поощрений. Поощрения также имеются, но тем не менее, наказания существуют как в системе штрафов, так и в системе переработок за прогулы и т.п. Таким образом, демотивация в организации есть.15. Аппаратный прессинг при принятии решений. Аппарат «знает свое место» и не вмешивается в процесс принятия решения. Это обусловлено тем, что у операторов, как правило, нет необходимого опыта для того,чтобы вмешиваться в дела, а менеджеры направлений заняты своими отделами и не вмешиваются в главную линию ведения политики организации.16. Приверженность пассивному риску. Менеджер активно ищет и реализует новые возможности. Данный критерий обусловлен тем, что компания, также как и менеджеры, молодая, ориентированная на риск и новые возможности.17. Приверженность количественному росту. Понимание предпочтительности ориентации на качественные показатели и внутренние изменения. Эат политика приводит к постепенному развитию организации, расширению преложений, что не является патологией.18. Гиперинновационность. Инновация базируется на логике развития объекта инновации. Руководители ориентируются на рынок предлоожений других колл-центров, и стараются предлагать новую продукцияю, но не ультра-современную, а идущую в шаг со временем.19. Антиинновационное поведение. Инновации воспринимаются как возможности развития. Это обусловлено тем, что простые операторы могут стать благодяря инновационным изменениям менеджерами в новой сфере деятельности организации.20. Легизм. Нормативные документы сформулированы четко и не допускают неоднозначного толкования. Тем не менее, важно еще раз подчеркнуть, что расширение локальной базы пошло бы на пользу организации.Выводы по результатам управленческого анализа: В организации существуют проблемы с менеджментом. Руководству организации следует обратить внимание на демотивацию персонала, приверженность патернализму, преобладание личных отношений над служебными, конфликты, а также частичную безсубъектность отношений.В ГК «ПЕРЕКРЕСТОК» в отчетном периоде количество сотрудников увеличилось на 96 чел. (16,2%). Наибольшее изменение пришлось на рабочий персонал – 72 чел (16,3 %), из них 42 – основные рабочие, 27 – вспомогательный персонал, 3 – обслуживающий персонал. Так же изменилась численность служащих за счет увеличения числа сотрудников инженерно-технической службы на 24 человека (17,3%) в 2015г., по сравнению с 2014г. По результатам таблицы 5 можно сделать вывод, что коэффициент выбытия на предприятии очень высок (более 50 %),хотя и сократился в 2015 году по сравнению с 2014 годом. Незначительно сократился и коэффициент по приему (-1,1 %%), поэтому прирост кадров снизился на 7.8 %%.