«Методологические основы менеджмента»

Заключение

Менеджер - это человек, который занимает постоянную управляющую должность, наделенный полномочиями и принимает в их рамках решения по определенным видам деятельности организации.
Любую организацию можно рассматривать как систему, то есть совокупность взаимосвязанных в единое целое отдельных элементов. Любая организация одновременно является и открытой системой. Это означает, что она может существовать только при условии обмена веществом, энергией и информации с ее внешней средой. вопросами организации и управления такими системами занимается менеджмент.
Менеджмент как науку характеризуют такие принципы, общие для всех видов деятельности: единство целей, результатов и средств их достижения; комплексность процесса управления, предусматривает планирование, анализ, регулирование и ...

Оглавление

Введение 2
1.Теоретические аспекты методологии менеджмента 3
1.1. Предмет, объект и субъект менеджмента 3
1.2. Роль менеджера в организации 8
2.Практические аспекты менеджмента 13
2.1. Сравнительная характеристика японской и американской модели менеджмента 13
2.2.Преимущества и недостатки разных типов структур управления 24
Заключение 33
Список использованной литературы 35

Введение

Современный этап развития национальной экономики характеризуется поиском эффективных рычагов и инструментов ведения производственно-хозяйственной деятельности. Повышение роли частной собственности, развитие фондового рынка, нуждаются совершенствования механизма управления организациями как важнейшего фактора влияния на работников с целью достижения поставленных целей. Именно управленческая деятельность определяет успехи организации на внутреннем и внешнем рынках, качество структурных изменений, способность к адаптации в условиях жесткой конкуренции.
Менеджмент выступает как результативный средство формирования рыночных стратегий, привлечения инвестиций, осуществления нововведений, оптимизации соотношения спроса и предложения и т.д..
В условиях развития рыночных отношений менедж мент активно проникает на украинские предприятия. Предприниматели заинтересованы в использовании его основных достижений, поскольку это позволяет достичь четкой построения организации, снизить трудоемкость управленческих работ, оптимизировать численность аппарата управления, усилить управленческое воздействие, сосредоточить усилия всех работников на достижении поставленных целей. В организациях все большее значение приобретает деятельность управленцев - менеджеров. Именно эти категории работников способствуют утверждению предприятия на рынке, успеха в конкурентной борьбе, воплощению новых идей и результативных стратегий.

В США развитая сеть учебных заведений, других учебных центров и специальных программ, обеспечивающих широкую подготовку, переподготовку и повышение квалификации управленцев. В Америке действует более 1000 школ бизнеса при университетах и крупных корпорациях . Государственная школа бизнеса , старейшая в США и престижная , является основательницей метода конкурентных ситуаций . Школа готовит выпускников , которые являются функциональными руководителями для любой области бизнеса. Число абитуриентов в школах бизнеса неуклонно растет. Корпорации последовательно укрепляют связи с этими школами, активно вмешиваются в формирование новых курсов и в просмотр устаревших программ.
Многие принципы организации кадровой работы в США сложились в специфических американских условиях. Стоит выделить крупные нововведения в управлении американскими компаниями, в частности внедрение системы стратегического планирования и управления, переход к децентрализации структур и использования бригадных методов организации труда. В Америке широко используются программно-целевые матричные структуры управления , требующих развития навыков гибкости, приспособления в деловом поведении руководителей всех уровней .
Система отбора, оценки, стимулирования, продвижения персонала основана на индивидуальном подходе к каждому руководителю и специалисту. Она развивается как под влиянием объективных условий, так и на почве традиционной американской психологии индивидуализма, достижения личного успеха, победы в конкуренции.
Существенной чертой американского подхода к управлению персоналом является владение руководителем информации, знания непосредственных своих подчиненных, а также работников, занимающих должности на различных уровнях организационной иерархии.
В структуре фирмы стоит выделить высших руководителей, они представляют интересы владельцев фирм. Подбор, оценка, продвижение каждого из них осуществляется индивидуально, эта работа возлагается на членов совета директоров компании.
Формы повышения их квалификации построены таким образом, чтобы, минимально используя время руководителя, дать ему максимум полезных умений и навыков. Управляющие среднего уровня составляют значительную часть в административно управленческом аппарате производственной и непроизводственной сфер, они чаще перемещаются из одних должностей на другие, из них формируется резерв кадров на высшие руководящие должности. Руководители низшего звена управления формируются из числа рабочих или молодых специалистов . Большинство из них , впервые становятся на должности , предусматривающие руководство людьми. При формировании резерва руководящих кадров в американских корпорациях применяют пятилетнее и текущее планирование обеспечения руководителями. Такие планы воплощаются в программы , которые называются " управление карьерой руководителя " и" управление человеческими ресурсами ".
Можно выделить два вида универсализма, присущие американским менеджерам: жесткий и мягкий. К составляющим жесткого универсализма входят научное управление, исследования операций, линейное программирование, целевое управления, сегментация рынка, влияние маркетинговых исследований на прибыль, логический анализ ценностей. Эти методы игнорируют специфику товаров , технологии и ситуации. Их основа - идеал количества.
Мягкий (культурный) универсализм ставит под сомнение ценность научных методов, но отличается от жесткого лишь стилем, а не сути. Универсализм базируется на типичной основе американской культуры: кодификации (определение действительных контактов людей), анализ и желание получить знания в обмене мнениями с людьми. Как следствие, чисто человеческое, неделовое общение исключается. Этому способствует популярность бихевиоризма среди американских менеджеров . В американской культуре доминирует метод дилемм .
Как же можно охарактеризовать американского менеджера? Он последовательный, определяется следующими качествами: в один определенный момент занят одним делом, как следствие - время у него делится на части и становится ощутимым; сосредоточен только на труды; ответственно относится к срокам и планов, создает и прекращает много временных отношений, несет ответственность за рабочее время, заполненное конкретными обязанностями; воспринимает время как угрозу - быстрое и дорогое течение событий, которою нужно полностью использовать; решает конфликт по принципу приоритетности и очередности проблем [9].
Учитывая вышесказанное интересно сравнить японскую и американскую экономические культуры. В Японии работники всю жизнь работают на одной фирме , а переход в другую организацию рассматривается как проявление неуважения. Карьера японского служащего носит горизонтальный характер (управленец через каждые 4-5 лет перемещается в другие отделы, на такие же должности, на которых был ранее).
Благодаря этому улучшается система горизонтальных связей в организации. Достигнув пенсионного возраста , работники работают до тех пор, пока хватает им сил.
Зато американский работник часто меняет место работы, если получает лучшие предложения по заработной труда и условий труда. В Америке успешной считается вертикальная карьера (повышение работника в должности его же фирме) . После 20-25 лет работы в организации работника отправляют на пенсию. Это делается для того, чтобы создать условия для карьерного роста молодых специалистов и выработки механизма удержания их в своей организации [7] .
Для японцев связи важнее договора. При изменении ситуации договор можно разорвать или изменить для получения взаимной требования . подобное поведение возмущает американцев. Они считают, что это нарушение прав и морали [3 , с . 68].
В США в процессе управления делается ставка на яркую личность, сможет улучшить деятельность организации. В Японии же ориентируются на группу и организацию в целом. Главным стимулом для японцев есть чувство принадлежности к коллективу, гордость за фирму, в которой работают. Для американцев важен экономический фактор - деньги [ 1 , с . 238 ] . В США при приеме на работу в контракте указывают конкретные функциональные обязанности , а японские работники стремятся выполнить не только свои должностные обязанности , но и стать полезными для своей организации. Они ориентированы на работу во имя своей фирмы.
В Японии персонал рассматривается как высшая ценность, и в кризисных ситуациях делается все возможное, чтобы сохранить его. Зато американские менеджеры, чтобы спасти фирму, уменьшить затраты и сделать более конкурентоспособную организацию, пытаются освободить часть персонала. В отличие от США , где человек может всю жизнь проработать мастером , если это удовлетворяет его и кампанию , в Японии считается , что длительное пребывание работника на одной должности приводит к потере его интереса к работе , снижению уровня ответственности [3] . Отличительной чертой ведущих компаний США и Японии последних лет становления сильных культур внутри корпораций , базирующихся на традициях национальной культуры . Вместе с тем и в Японии , и в США происходит активный поиск моделей таких организационных структур , в которых степень свободы индивида сосуществует с уважительным отношением к ценностям фирмы , определенным стилем принятия решений , высоким этическим стандартом.
2.2.Преимущества и недостатки разных типов структур управления
Одним из основных средств повышения эффективности хозяйственного механизма является совершенствование организационных форм и структур управления предприятием. Для решения этой задачи существенную роль играет анализ организационных структур предприятия и их применение на практике.
Современные предприятия характеризуются большим многообразием использование материальных, финансовых, трудовых и информационных ресурсов, сочетанием многих видов процессов, объединенных в единую систему, которая имеет определенные свойства, закономерности и связи.
Попробуем уточнить понятие организационной структуры предприятия и бизнес-процессов. Классическое понятие организационной структуры базируется на принципы, который заключается в том, что организационная структура представляет собой симбиоз структуры управления предприятием и производственной структуры. Это определение справедливое, если предприятие работает в стабильной внешней среде. Однако современные экономические условия характеризуются высокой степенью неопределенности внешней экономической среды и стремительной динамикой его изменения.
В этой статье производственная система рассматривается как совокупность таких элементов: структура управления, организационная структура, бизнес-процессы, формальные и неформальные коммуникации.
Бизнес-процесс будем считать совокупность различных видов деятельности, которые организованы ради создания некоторого конечного результата (продукта, услуги), имеющий ценность для потребителя, клиента, заказчика. Клиентом одного бизнес-процесса может быть второй бизнес-процесс. Бизнес-процесс представляет собой последовательность работ (функций, операций). Выполнение этих работ (функций, операций) закрепляется за определенными структурными подразделениями, которые являются элементами организационной структуры предприятия.
Классификация бизнес-процессов можно провести, разбив их на следующие разновидности: основные (разработка продукции, производство продукции, управление снабжением, сбытом и доставкой, продажи и обслуживание клиентов), обеспечивающие бизнес-процессы.
Концепция последовательности основных процессов, предложенная Майклом Портером, и позволяет анализировать деятельность предприятий для обеспечения их конкурентоспособности.
Конечным результатом основных бизнес-процессов есть продукт или услуга. Эти процессы непосредственно обеспечивают поступление дохода для предприятия. Обеспечительные (функциональные) бизнес-процессы являются вспомогательными процессами, которые предназначены для обеспечения бесперебойного выполнения основных бизнес-процессов, эти процессы обеспечивают необходимыми ресурсами все бизнес-процессы предприятия.
Исходя из приведенного анализа процессов, предлагается такая формулировка понятия организационной структуры – это совокупность производственных звеньев и упорядоченных потоков ресурсов в производственной системе, а также органов управления и их определенная взаимосвязь, которые обеспечивают достижение стратегических целей предприятия.
Организационная структура предприятия формируется по требованиям длительного обеспечения конкурентоспособности, экономической эффективности, целесообразности и рациональной кооперации. В производственной системе организационная структура является синтезом производственной структуры и структуры управления.
Преимущества линейной структуры:
- Четкая система взаимных связей функций и подразделений;
- Четкая система подчиненности - один руководитель концентрирует в своих руках управление всеми ресурсами;
- Четко выраженная ответственность;
- Быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания высшего руководства;
- Простота организационных форм и четкость взаимосвязей.
Недостатки линейной структуры:
- Отсутствие подразделения, занимающегося стратегическим планированием;
- Перегрузка руководителей верхнего уровня;
- Время руководителей тратится на операционные задачи;
- Критерии эффективности подразделений не связаны с результатами работы предприятия;
- Тенденции к затягиванию и перекладывание ответственности;
- Малая гибкость организации.
Линейная структура широко используется в современных условиях, но требует использования современных методов организации работы предприятия в целом. Функциональная структура управления основывается на принципе специализации организационных и управленческих структур по функциональному признаку. Функциональную структуру целесообразно использовать при большом количестве специализированных работ в организации.
Преимущества функциональной структуры:
- Высокий уровень специализации профессиональной деятельности, высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;
- Расширение возможностей линейных руководителей в оперативном руководстве;
- Возможность роста и развития;
- Отсутствие дублирования линейных и функциональных взаимосвязей.
Недостатки функциональной структуры:
- Трудно поддерживать взаимосвязи различных служб;
- Длинная процедура принятия решений;
- Заинтересованность в решении отдельных функциональных задач вопреки целям организации;
- Снижение ответственности за выполнение задач из-за отсутствия единоначалия.
На практике линейные и функциональные организационные структуры имеют место достаточно редко, чаще всего организационная структура предприятия является линейно-функциональной.
Линейно-функциональная организационная структура состоит из линейных подразделений, которые выполняют в организации основную работу, и обслуживающих специализированных функциональных подразделений.
В такой структуре линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения осуществляют информирование и консультирование линейного руководства при подготовке решений, мероприятий, планов для принятия управленческих решений. Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) непосредственно.
Преимущества линейно-функциональной организационной структуры:
- Быстрое выполнение действий по распоряжению и указаний, которые выдаются вышестоящими руководителями нижестоящим;
-Рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;
- Стабильность полномочий и ответственности персонала;
- Единство и четкость распорядительства;
- Оперативное принятие решений;
- Персональная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;
- Профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.
Недостатки линейно-функциональной организационной структуры:
- Дублирование управленческих функций;
- Распыление ответственности;
- Внутренние производственные барьеры, которые отделяют производственные подразделения от функциональных;
- Противоречия между линейными и функциональными руководителями;
- Противодействие линейных руководителей работе функциональных специалистов;
- Искажение информации функциональных руководителей при ее передаче линейными руководителями исполнителям.
Мероприятиями по повышению эффективности линейно-функциональной структуры предприятия являются: разделение функций, полномочий и ответственности линейных и функциональных руководителей; применение процессного подхода; внедрение системы бюджетирования и мотивации; усиления руководства, повышения квалификации, четкая регламентация.
Линейно-штабная организационная структура состоит из линейной структуры и специализированного подразделения - штаба, который осуществляет тактическое и стратегическое планирование деятельности организации, выполняет анализ информации, готовит по ним аналитические отчеты и обзоры.
Дивизиональная организационная структура - структура управления предприятием, в которой управление построено на принципах выделения в отдельные подразделения функций (продуктов, процессов). Появление таких структур связана с ростом предприятий, усложнением технологических процессов, существенными изменениями внешней экономической среды.
Основной принцип построения дивизиональной структуры заключается в отделении стратегических целей от решения оперативных задач. В дивизиональной структуре этот принцип воплощен в делегирования значительного количества полномочий топ-менеджеров, которые возглавляют эти направления, оставляя за руководством предприятия основные стратегические функции: НИОКР, стратегическое планирование, инвестиционную политику, управление финансами.
Преимущества дивизиональной структуры:
- Обеспечивает управление многопрофильным предприятием с общим количеством работников до 100 тыс. и территориально удаленными подразделениями;
- Обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения во внешней среде;
- При расширении самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли», активно работая над повышением эффективности и качества производства;
- Более тесная связь производства с потребителями.
Недостатки дивизиональной структуры:
- Разногласия интересов центра и дивизионов;
- «Управленцы» отделены от исполнителей большим количеством уровней управления;
- Основные связи - вертикальные - это приводит к долгому принятия решений;
- Дублирование функций в центре и в дивизионе;
- Сложность контроля из центра за нарушениями на местах.
Недостатки дивизиональной структуры исправляются за счет внедрения международных и национальных стандартов систем управления качеством, процессного подхода, бюджетирования и мотивации, внедрению автоматизированных систем управления.
Проектная организационная структура - это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Во время ее организации формируется команда специалистов для реализации конкретного проекта. После завершения проекта команда исполнителей распускается. Такого рода организационная структура используется для реализации крупных проектов. Наиболее широко известный вариант проектной организации - матричная организация.
В матричной организации члены проектной группы подчиняются руководителю проекта, и непосредственным начальникам отделов. Руководитель проекта наделен «проектными полномочиями». Эти полномочия могут изменяться от полной линейной власти над всеми деталями проекта до почти штабных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство организации.
Руководитель проекта в матричной организации отвечает в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к этому проекту. Руководители функциональных отделов делегируют руководителям проекта некоторые из своих обязанностей, принимают решении о месте и качестве выполнения работ и контролируют ход решения задач. Основным преимуществом матричной организационной является высокий потенциал адаптации к изменениям окружающей среды.
Преимущества матричной организационной структуры: