Совершенствование планирования и подготовки кадрового резерва руководителей в организации

В исследовании рассматривается проблема планирования и подготовки кадрового резерва руководителей в организации. В работе проведен теоретический анализ формирования кадрового резерва, показано, что кадровый резерв должен выступать постоянной задачей кадровой политики организации. Персонал следует рассматривать как конкурентное богатство предприятия, которое надо размещать, развивать и мотивировать для достижения стратегических целей организации. При этом ответственность за реализацию активной кадровой политики возлагается также и на линейных руководителей отделов, а это означает, что кадровые функции руководителей всех звеньев интегрируются в комплексную систему управления человеческими ресурсами, которая только и способна эффективно реализовать такую политику.
В работе проведен анализ со ...

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПЛАНИРОВАНИЯ И ПОДГОТОВКИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ В ОРГАНИЗАЦИИ 3
1.1.Роль руководителя в организации 6
1.2.Кадровый резерв в системе управления персоналом 6
1.3. Особенности подготовки и планирования кадрового резерва руководителей в организации 9
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПЛАНИРОВАНИЯ И ПОДГОТОВКИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ В ОРГАНИЗАЦИИ АО «СВЯЗНОЙ ЛОГИСТИКА» 16
2.1. Общая характеристика АО «Связной Логистика» 16
2.2.Принципы подготовки руководителей и планирования резерва в АО «Связной Логистика» 21
2.3. Разработка рекомендаций по развитию лидерских качеств и подготовки руководителей резерва в АО «Связной Логистика» 21
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 24
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 34
ПРИЛОЖЕНИЯ 35

Актуальность темы исследования объясняется тем, что на пороге второго десятилетия XXI века Россия, как никогда, нуждается в новом поколении управленческих кадров. В настоящее время в условиях последствий экономического кризиса возникает острая потребность в высококвалифицированных специалистах, которые смогут решать на высоком профессиональном уровне стоящие перед ними задачи организации. Однозначно, что любой кризис представляет собой угрозу выживанию предприятия. Высококвалифицированные руководители признают ценность и важность человеческого ресурса, и значимость его вклада в успех деятельности организации. Очевидно, что ход реализации социально - экономических преобразований, напрямую связанный с уровнем профессионализма кадров в сфере бизнеса, требует изменений в подходах к организаци и и функционированию системы управления персоналом на предприятии.

14,4
0,2
ИТОГО
100,0
100,0
100,0
-
-
При отборе персонала преимущество в первую очередь отдают претендентам с высоким уровнем образованности, подвижностью мыслительных процессов, с умением легко менять форму деятельности, поскольку именно они способны к более эффективному разрешению необычных ситуаций, возникающих при обслуживании клиентов, отправляющихся в путешествие. Важным, а иногда и определяющим является желание человека работать, «делать карьеру», стремление к «повышению».
Значительная часть работников имеет среднее образование (78,6%). Высшее образование имеют руководители и специалисты. Удельный вес работников с высшим образованием растет за счет прихода новых работников на руководящие должности.
Рис.6. Состав персонала АО «Связной Логистика» по уровню образования
Количество работников с неполным высшим образованием практически не изменяется, а с высшим растет, потому что работники заканчивают высшие учебные заведения, остаются работать на предприятии, тем самым повышается количество персонала с высшим образованием. В таблице 4 представлен состав персонала АО «Связной Логистика» по стажу работы.
Таблица 4
Состав персонала АО «Связной Логистика» по стажу работы
Стаж
2013
2014
2015
2015 к 2014, +/-
2015 к 2013, +/-
1-5 лет
28,7
24,2
21,9
-2,3
-6,8
5-10 лет
45,0
48,8
50,7
1,9
5,7
Больше 10 лет
26,3
27,0
27,4
0,4
1,1
ИТОГО
100,0
100,0
100,0
-
-
Самый большой удельный вес на протяжении всего исследуемого периода имеет группа со стажем 5-10 лет. Это подтверждает полученные ранее данные о том, что большая доля работников в возрасте 25-35 лет. При этом увеличивается доля работников со стажем больше 10 лет. На протяжении всего исследуемого периода растет доля работающих на предприятии больше 10 лет, также увеличивается доля работающих со стажем от 5 до 10 лет. Это подтверждает полученные выше данные о стабилизации коллектива.
Как видим, в компании достаточно большой удельный вес сотрудников молодого возраста, поэтому формирование кадрового резерва АО «Связной Логистика» могло бы способствовать выявлению потенциала персонала, а также помогать в случае экстренной необходимости закрыть вакантные должности в срочном порядке. Как формировать кадровый резерв, решает само руководство. На данный момент в компании кадровый резерв как таковой не применяется. В случае возникновения вакансии, менеджера приглашают для собеседования на должность руководителя. В связи с текучестью персонала работа в данном направлении системно не организована. Таким образом, проведя анализ системы управления персоналов в АО «Связной Логистика» можно сделать вывод, что в организации достаточно стабильный коллектив и налажен процесс работы с кадрами.
2.2.Принципы подготовки руководителей и планирования резерва в АО «Связной Логистика»
В настоящее время организация эффективной кадровой политики в АО «Связной Логистика» является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента. Для совершенствования кадровой политики необходимо нацеливать работников на достижение общих целей организации через повышение групповой сплоченности. Компания обязана понять и прочувствовать собственное состояние на данный момент, создать что-то необходимое и уникальное для организации, разработать планы на будущее. На предприятии не просто должны перенять опыт конкурентов в сфере работы с человеческими ресурсами, но и осмыслить логику их действий, проанализировать свои неудачи, разработать собственный оригинальный путь.
На предприятии применяется пассивная кадровая политика. Так, руководство предприятия осуществляет контроль над симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса. Наиболее кризисными ситуациями в данном случае являются следующие: увольнение по собственному желанию, периодическое повышение текучести кадров. Подтверждением тому является тот факт, что организация не имеет четко разработанной программы действий в отношении персонала, а работа с кадрами сводится к ликвидации негативных последствий посредством оценки персонала, диагностики кадровой ситуации в целом.
Руководство при этом работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без анализа причин и возможных последствий. Отрицательным качеством управления можно назвать административное воздействие на работников, которые не выполняют поставленные перед ними задачи, а так же выполняют их не качественно и не в поставленные сроки. В таком случае на работника оказывается административное воздействие в виде тотального контроля деятельности, применения различных штрафных санкций и взысканий. Однако, как показывает зарубежный опыт, такие действия зачастую не приносят желаемого результата, работники начинают работать лучше, но на некоторое время. Также руководство компании ставит труднодостижимые цели и работники, это понимающие, не повышают свою производительность, а зачастую ее снижают. Типичными проблемами управления в сфере использования кадрового потенциала в АО «Связной Логистика» являются:
отсутствие возможности профессионального, личностного и карьерного роста;
высокая конфликтность;
повышение требований к производительности труда при слабом информировании сотрудников о мотивировке;
отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников;
слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников;
противоречия в отношениях между сотрудниками и руководством;
отсутствие планирования карьеры и кадрового резерва;
при отборе и наборе персонала используются устаревшие технологии, не применяется компетентностный подход.
На текущий момент внутреннее обучение персонала в АО «Связной Логистика» проводится только для персонала торговых точек. В основном обучение связано с развитием вспомогательных навыков у персонала. Примером специальных программ может являться курс обучения продажам и продуктам, проводимый для сотрудников предприятия. В АО «Связной Логистика» необходимо разработать системный подход к обучению. Обучение необходимо организовать по заранее намеченному плану исходя из стратегических задач организации.
Стратегия развития сотрудников компании вызвана объективными условиями реальности. Поэтому стратегия формирования кадрового резерва обосновывает необходимость поддержания квалификационного уровня трудовых ресурсов как доминантной составляющей этого процесса посредством совершенствования их в рамках формируемого инструмента сертификации квалификаций и внедрения целеполагающего непрерывного образования. Операционные показатели успешных корпораций подтверждают экономическую рациональность данного подхода, который стимулирует персонал на постоянное развитие, причем это обучение осуществляется в различных формах в процессе всей трудовой деятельности, нацеливая работников на повышение профессионализма. При этом профессионализм предполагает наивысшую на данный момент времени степень знаний, умений, способствующих повышению результатов труда. Профессионализм определяет степень совершенства, которую достигает индивид в своей профессиональной деятельности, что отражается на экономических результатах компании.
2.3. Разработка рекомендаций по развитию лидерских качеств и подготовки руководителей резерва в АО «Связной Логистика»
С целью оптимизации работы с кадровым резервом в АО «Связной Логистика» мы предлагаем компетентностный подход, который был успешно использован во многих организациях для формирования группы кадрового резерва. Важнейшей сущностной характеристикой развития персонала в организации должно стать формирование мотивационно-целевых установок, которые способствуют личностному росту, активизируют процесс получения знаний, умений и навыков, что позволит активизировать самоанализ сотрудника и позволит выработать адекватную самооценку. Эффективность данной методики приведена в Приложении (см. Приложение 1). Начиная с приема на работу и на протяжении всей трудовой деятельности, сотрудники компании будут проходить оценочные процедуры. Оценочные процедуры можно разделить на две группы.
1. Оценка текущей деятельности работника в рамках занимаемой должности - оценивается результат работы сотрудника («что» и «как» он делает) по показателям результативности (эффективности). Полученные данные влияют, прежде всего, на размер ежемесячного премирования.
2. Оценка личностного, управленческого, профессионального потенциала работника - используется при формировании кадрового резерва, ее результаты учитываются при принятии управленческих решений о назначениях, перестановках и т. п.
В свою очередь, оценка с целью формирования группы кадрового резерва и разработки программ подготовки резерва проводится на основе модели компетенций, т. е. на основе компетентностного подхода. Главная задача этой оценки - получение информации о профессиональных и личностных качествах сотрудника, имеющих отношение к эффективности выполнения руководящей работы.
Новой задачей, которая находится на стадии формирования, является разработка системы обучения персонала компании, поскольку на данный момент данный аспект затрагивает только розничный персонал.
Структура целей и задач развития персонала отражена в программе создания внутрифирменного обучения (см. Приложение 2) и нацелена на решение задач в следующих областях:
организация профессионального обучения персонала розничной сети;
повышение квалификации сотрудников центрального офиса;
формирование кадрового резерва (оценка кандидатов на вакантные должности и формирование базы данных потенциальных кандидатов);
планирование деловой карьеры персонала компании.
Целью программы является обеспечение постоянного развития персонала сети книжных магазинов в соответствии с целями индивидуального плана развития сотрудников в профессиональном росте.
Таблица 5
Структура целей и задач развития персонала АО «Связной Логистика»
Область развития
Задачи
Личность
Организация
Стратегические цели
Улучшение адаптационных способностей и развитие инновационных качеств персонала
Углубление и расширение чувства безопасности и персональной стабильности. Развитие потенциала личности.
Развитие кадрового потенциала, формирование команды как объекта группового управления.
Оперативные и тактические цели
Совершенствование профессиональных знаний и способностей. Работа с персоналом, его обучение.
Ориентация персонала на профессиональную карьеру внутри организации. Развитие творческого потенциала личности.
Развитие персонала в соответствии с изменениями организации.
Этапы реализации программы
1. Определение потребности в образовании персонала:
анализ данных анкетирования и аттестации персонала сети;
выявление несоответствия фактического уровня образования и квалификации сотрудника требованиям занимаемой им должности, уровня профессиональной подготовки на участках и в структурных подразделениях задачам реализации стратегии развития организации;
определение перечня вопросов, по которым требуется дополнительная подготовка работников.
2. Разработка учебного плана АО «Связной Логистика»:
определение вопросов, по которым требуется дополнительная подготовка значительного количества сотрудников и вопросов, актуальных для управленческого персонала розничной сети и сотрудников офиса;
определение наиболее приемлемой формы обучения для развития уровня профессионализма с указанием сроков обучения, формирование и открытие Учебного центра, бюджета на создание системы внутрифирменного обучения, используемых материалов в процессе учебы;
формирование общего учебного плана с указанием формы обучения и списка персонала, которые направлены на обучение, календарного учебного плана. Утверждение данных планов руководителем кадровой и экономической служб и генеральным директором сети книжных магазинов;
3. Определение эффективности образовательной программы:
групповое обсуждение вопросов развития персонала компании, прошедших конкретный вид обучения на предмет оценки полезности учебного процесса;
дистанционное обучение с последующим тестированием на портале дистанционного обучения;
изменение трудового поведения сотрудников после обучения - оценивается непосредственными руководителями работников, прошедших обучение по истечении двух месяцев после завершения обучения;
рассчитывается интегральный показатель эффективности расходов на реализацию образовательной программ;
4.Организация наставнической работы:
определение сотрудников с необходимым опытом, психологическим портретом, согласование с руководителями для включения сотрудника в список наставников;
проведение тренингов для наставников, проблемно-аналитических сессий и обучение на дистанционном портале;
определение численности и состава персонала, которым необходимо наставничество для повышения по карьерной лестнице либо развития компетенций для соответствия должности;
составление положения о наставничестве с указанием требований к наставников, форм работы, сроков работы, кураторов работы;
составление плана работы для каждого наставника с указанием рекомендуемого числа обученных в календарный период;
определение эффективности наставничества;
5. Организация работы по формированию кадрового резерва:
формирование перечня должностей, по которым составляется кадровый резерв;
формирование списка кандидатов в резерв по каждой должности;
создание базы данных по каждому участнику кадрового резерва;
определение требований к должности, по которой формируется резерв, профессиональных характеристик специалиста, необходимых для успешной работы в данной должности, анализ;
разработка программы обучения для участников кадрового резерва и включение ее в общий учебный план;
разработка графических схем карьерного роста и доведение их до сотрудников компании;
обеспечение сотрудников учебными материалами, всей документацией, обеспечивающей реализацию программ области управления трудовым потенциалом предприятия.
Наставничество позволяет повысить квалификацию сотрудника с последующим включением в резерв на вышестоящую позицию. Управление карьерой позволяет определить оптимальный путь совершенствования каждого работника, достичь его преданности интересам компании, максимально возможно содействовать раскрытию его потенциала.
Проведенный анализ развития сотрудников АО «Связной Логистика» показывает, что проблема инвестиций в человеческий ресурс, или человеческий капитал, становится одной из ведущих в контексте совершенствования управления деятельностью компании. На сегодняшний день важным фактором является обеспечение высокой вовлеченности и участия сотрудников в реализации продуманных планов. Обучение, аттестация и проверка знаний персонала, на наш взгляд, позволят повысить эффективность деятельности организации.
Корпоративный университет — это продуманная система обучения персонала компании, в рамках которой для достижения целей компании используются все традиционные формы бизнес-образования.
В результате создания корпоративного университета формируется система разделения функционала между ним и отделами подготовки персонала компании, обеспечивающая формирование образовательного заказа компании и его эффективное исполнение. Корпоративный университет должен стать образовательным и управляющим центром, определяющим задачи интеллектуального развития компании и направления развития персонала, а также оценивающим эффективность процесса обучения на местах (см.рис.7).
Рис.7. Предлагаемая структура управления Корпоративным университетом компании АО «Связной Логистика»
Корпоративный университет в мире глобальных корпораций является схемой организации коллективных интеллектуальных работ, направленных на решение сложных корпоративных задач. Указанные схемы организации деятельности разрабатывались крупными корпорациями для преодоления зависимости от традиционных систем подготовки и консалтинговых компаний. Лучшие из известных — корпоративные университеты корпораций «Дженерал Электрик» и «Бритиш петролеум».
Проведенное исследование показало, что в компании АО «Связной Логистика» необходимо развивать систему корпоративного образования преимущественно через активизацию наставничества, усиливать связи со специализированными учебными организациями или укреплять лидерские компетенции сотрудников, определить общий регламент периодического обучения и соответствующую систему стимулирования.
С нашей точки зрения реализовать данные направления целесообразнее всего с помощью корпоративного университета, который должен стать тем единым научно-образовательным кластером. Данная структура призвана объединить бизнес-процессы компании, координировать деятельность учебных программ и подразделений, адаптировать обучающие технологии, генерировать прорывные проекты, новые подходы и технологии совместно с научно-технологическим центром головной компании.
Корпоративный университет — это не тип образовательного учреждения, предназначенное для переподготовки и повышения квалификации сотрудников обычными лекционными и семинарскими методами, это система, обеспечивающая эффективное управление знаниями персонала, работающего на предприятиях группы разных континентов.
Предлагаемые принципы корпоративного университета:
– унификация — использование единых регламентов, подходов, форм и методов обучения на основе корпоративных образовательных программ и с привлечением корпоративных тренеров;
– стандартизация — внедрение корпоративных профессиональных стандартов, являющихся основой для разработки образовательных программ и инструментов для оценки (сертификации) персонала;
– масштабирование — распространение единой системы управления знаниями (отработка успешных (пилотных) проектов управления знаниями и их масштабирование внутри компании) расположенных в разных регионах;
– непрерывность — реализация принципа «life-long learning — обучение в течение всей жизни»;
– проактивность — развитие персонала на основании стратегических целей всей компании;
– контроллинг — внедрение единой системы планирования, контроля и учета показателей развития персонала, а также строгий поэтапный контроль качества образования;
– бенчмаркинг — организация внутри корпорации поиска лучших, фиксация их опыта в транслятивных формах и его передача кадровому резерву;
– объединение — обеспечение тесной связи образовательного и производственного процессов, обучение на рабочих местах и постановка реальных учебно-технологических задач, разработанных корпоративными преподавателями-практиками;
– инновации — организация коллективных интеллектуальных работ, направленных на решение сложных корпоративных задач и генерацию новых идей и подходов в управлении производственными активами, реализация прорывных проектов и программ развития в рамках стратегии компании.
Отметим, что выделение структурных подразделений носит условный характер и может быть реализовано на практике в случае принятия решения о создании корпоративного университета в качестве самостоятельного юридического лица.
В предлагаемой структуре будет четыре ключевых подразделения. Главная задача экспертно-методического центра — помощь компании, оснащение их учебно-методическими материалами. Центр оценки персонала занимается оцениванием ключевых работников. Центр обучения будет являться ключевым подразделением в предлагаемой структуре, а центр развития персонала — содействовать мобильности персонала (профессиональной мобильности, карьерному росту, стажировкам, ротациям и т. д.).
Одним из проектов в рамках развития системы корпоративного обучения компании, который поможет значительно улучшить текущую ситуацию и обеспечить специалистов дополнительными возможностями дистанционного обучения в АО «Связной Логистика», является создание многофункционального учебного портала, доступного в сети Интернет. Ключевая идея заключается в том, что учебный портал должен быть доступен для всех сотрудников в сети Интернет в любое время из любой географической точки и с широкого спектра устройств. Отличием от текущей версии является многофункциональный характер информации с расширенным контентом. На учебном портале можно использовать следующие форматы наполнения (Приложение 2).
Таким образом, совершенствование учебного портала в рамках корпоративного университета, позволит системе дистанционного обучения сотрудников компании «Развитие» перейти на новый уровень развития.