Определение миссии предприятия в энергетической отрасли

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Открытое акционерное общество «Мосэнерго» создано в результате реорганизации Открытого акционерного общества энергетики и электрификации «Мосэнерго» в форме выделения (в соответствии с решением внеочередного общего собрания акционеров Открытого акционерного общества энергетики и электрификации «Мосэнерго» от 08 апреля 2005 года, протокол 2 от 22 апреля 2005 года) и зарегистрировано в качестве юридического лица 01 октября 2005 года.
Цель кадровой политики – разумное сочетание процессов обновления и сохранения, поддержания оптимального численного и качественного состава персонала, способного на высоком профессиональном уровне обеспечить решение поставленных задач, также обеспечить стабильное положение Общества и рост его конкурентоспособности за счет развития кадрового потенциал ...

Введение 3
1. Теоретические основы изучения миссии и целей в организации 5
1.1. Миссия организации: понятие, сущность, значение 5
1.2. Цели организации и изучение взаимосвязи целей и функций управления 6
1.3. Ориентиры развития компании в функциональных областях 9
2. Особенности миссии и цели Филиала ГРЭС-3 ПАО «МОСЭНЕРГО» 11
2.1. Общая характеристика организации 11
2.2. Анализ миссии и целей организации Филиала ГРЭС-3 ПАО «МОСЭНЕРГО» 19
2.3. Разработка предложений формированию миссии и целей Филиала ГРЭС-3 ПАО «МОСЭНЕРГО» до 2018 года 21
Заключение 35
Список литературы 37
Приложение 1 39
Приложение 2 42
Приложение 3 44

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность представленной работы определяется той ролью, которая стала играть миссии и целеполагание в современных условиях развития российского общества в условиях продолжающегося кризиса. Сложившиеся в последние несколько лет условия экономического кризиса предъявляют повышенные требования к ориентации производителей и поставщиков на нужды покупателей. Только в этих условиях предприятие способно эффективно функционировать, сохраняя свою клиентскую базу. Основу этой работы должны составлять определение, миссии которая ориентируются, прежде всего на покупателей.
Когда идет речь о целевом начале в поведении организации и соответственно о целевом начале в управлении организацией, то обычно говорят о двух составляющих: миссии и целях. Установление того и другого, а также выработка стратегии поведения, обеспечивающей выполнение миссии и достижение организацией своих целей, является одной из основных задач высшего руководства и соответственно составляет очень важную часть стратегического управления.
В литературе, посвященной проблеме целевого управления предприятиями, определение стратегической цели, как правило, начинается со слов о том, что этот термин пришел в экономическую науку из военной и дословно означает «направление». Проблемы поднятые в работе рассматриваются в работах таких авторов как: Ансофф И., Боумэн К., Виханский О.С., Наумов А.И., Герчикова И.Н., Дэниелс Джон Д., Радеба Ли Х., Ефремов В.С., Котлер Ф, Круглов М.И., Мэскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. и др.
Основным объектом данной работы выступает ПАО «Мосэнерго» (ГРЭС-3 ПАО «МОСЭНЕРГО»). В качестве предмета работы выступает проведение комплексного системный анализа целей организации и их взаимосвязи с функциями..
Основной целью данной работы является проведение анализа управленческих функций и разработка предложений по формированию целей на основе системного анализа среды.
Для достижения данной цели в работе поставлены следующие задачи:
проведение комплексного анализа среды ПАО «Мосэнерго»;
изучение миссии организации направленной на внешнюю среду;
комплексный анализ среды организации ПАО «Мосэнерго»;
разработка предложений по совершенствованию методологии анализа внешней среды организации;
использование анализа состояния внешней среды при формировании стратегии фирмы.
Для достижения поставленной цели и реализации вышеуказанных задач в работе предполагаются как использование таких методов как: анализ, синтез, планирование прогнозирование, системный и комплексные подходы, аналитическо-математические методы и т. п.
Теоретической и методологической базой дипломной работы послужили труды российских и зарубежных ученых-экономистов, специалистов по управлению, а также современные разработки в области теории и методов системного анализа, экономико-математического моделирования.
Практическая значимость работы заключается в том что курсовая написана на примере реальной организации и её результаты могут быть использованы для повышения эффективности её деятельности.
По своей структуре работа состоит из введения, основной части (Теоретические основы анализа внутренней среды и её воздействия на стратегию фирмы; Анализ влияния внешней среды на стратегию ПАО «Мосэнерго»; Разработка рекомендаций по формированию стратегии фирмы с учётом воздействия внешней среды), заключения и списка литературы.

Соответствие целям.
Соответствие стандартам.
Соответствие срокам исполнения работы.
Эффективность (Стоимостная оценка).
Таблица 2.5
Критерии оценки целей
ДП
Критерии оценки
Оценка
1
2
3
4
1.1. Разработка стратегии
4
3
3
3
3
1.2. Разработка фин. документации
3
2
3
3
2
1.3. Разработать СМК
3
3
3
3
3
1.4. Разработать внутренние документы
3
4
3
3
3
1.5. Утверждение тарифов
3
4
4
3
3
2.1. Произвести анализ
3
4
2
2
2
2.2. Разработать и разместить конкурс док-цию
4
4
3
3
3
2.3. Выбор предложения
4
4
4
4
4
2.4. Заключить договор на поставку
4
4
3
3
3
2.5. Прием ресурсов
4
2
3
3
2
3.1. Сделать финансовый анализ
3
4
3
3
3
3.2. Произвести бух. учет
4
4
3
3
3
3.3. Разработать б.п.
3
3
2
3
2
3.4. Произвести фин. расчеты
3
4
3
3
3
4.1. Разработать регламенты и отчеты
4
4
2
3
2
4.2. Укомплектовать штат
4
3
3
3
3
4.3. Повысить квалификацию
4
4
4
3
3
4.4. Провести аттестацию
4
4
4
4
4
4.5. Мотивировать работу
4
3
3
2
2
5.1. Анализ потребности в э/э
4
4
3
4
3
5.2. Закупить э/э
4
4
4
4
4
5.3. Обеспечить договоры с поставщиками
4
4
3
3
3
6.1. Анализ потребителей
3
3
3
3
3
6.2. Заключить договоры с потребителями
4
4
2
3
2
6.3. Организовать подключение потребителя
4
3
2
3
2
6.4. Управление задолженностью
3
3
2
3
2
6.5. Организовать учет э/э
4
4
3
3
3
6.6. Обслуживание потребителей
4
3
3
3
3
Таким образом, предприятию необходимо в первую очередь улучшить качество тех деловых процессов, которые оказались в зоне высокого приоритета (Табл. 2.6).
Таблица 2.6
Число КФУ, на которые влияет процесс
6
1.1;
5
4,2;4,3;
6,2;
4
1,3;1,5;5,3;6,1;6,5;6,6
2,1;3,3;6,3;6,4
3
1,2;4,4;5,2
1,4;2,2;2,4;3,1;5,1
2
2,3;
3,4;
4,1;4,5;
1
3,2;
2,5;
А
В
С
D
E
Оценка процесса
– Низкий приоритет
– Средний приоритет
– Высокий приоритет
А – отличная работа
B –хорошая работа
C – удовлетворительная работа
D – неадекватная работа
E – плохая работа
В зону высокого приоритета попали такие бизнес-процессы, как разработка стратегии, произвести анализ в нужде для обеспечения МТР; организовать подключение потребителя, договора с ним и последующее его обслуживание; разработка бизнес плана; а также заключение договоров с потребителями, их дальнейшее подключение и управление задолженностью этих потребителей. Это говорит о том, что эти процессы стратегически наиболее важны, но работают не совсем успешно. Т.о., разработка стратегии является одним из ключевых процессов, который имеет малую эффективность, но соответствует целям и стандартам. Т.к. этот процесс оказывает влияние на остальные бизнес-процессы, то его следует совершенствовать в первую очередь.
Также в зону высокого приоритета попали процессы, касающиеся работы непосредственно с потребителем и управление над его задолженностью. От этих процессов зависит и имидж компании, и привлекательность для инвесторов и потребителей, а так же общая доля на рынке. Следовательно, эти процессы нужно совершенствовать одними из первых.
Выводы
Таким образом, по проделанному нами анализу и соответствующими ему расчетами, мы увидели, что среда в целом благоприятна для компании. Поэтому возможностей больше, чем угроз, но, тем не менее, угрозы существуют и они значительные. Так, наибольшие возможности дают внедрение новых технологий, за счет чего есть возможность быстро содействовать со своими подчиненными и отдаленными отделениями, а также увеличение количества потребителей, вследствие которого может увеличиться прибыль компании.
На основании приоритетных направлений развития, сформированных в п.п.2.1 разработаем стратегию, которая ляжет в основу формирования целевых и функциональных направлений деятельности.
Деловая стратегия - Повышение эффективности работы предприятия путем снижения себестоимости э/э, привлечения инвестиций, расширения рынка сбыта, в результате чего увеличится доля рынка (зона обслуживания) на 5 % к существующей и составит 85 %, а так же увеличение чистой прибыли предприятия до 400000 тыс. руб.
Для этой стратегии благоприятными условиями, а именно, если мы выберем несколько возможностей по итогам анализа среды предприятия, наиболее лучшим образом сказывающихся на деятельности компании, являются такие возможности как: увеличение числа бытовых потребителей, промышленных потребителей, за счет увеличения динамики развития промышленности, а также самым благоприятным фактором, на основе которого предприятие сумеет добиться поставленных целей, при оперативной и качественной его деятельности – выход на рынок э/э в другие субъекты РФ.
Если же в условиях сложившихся после кризиса некоторые компании или предприятия, я валяющиеся нашими потребителями, не могут осуществлять свою деятельность в существующих пределах, или наоборот еще понизят свои темпы производства, а как следствие снизят объемы потребления, то предприятие столкнется с угрозами, описанными в данной работе – ухудшение состояния других отраслей и сокращение энергопотребления в целом, а так же увеличение дебиторской задолженности.
Деловая стратегия – Улучшение работы предприятия путем снижения затрат на производственные нужды, сохранение существующих потребителей вследствие сохранения доли рынка на прежнем уровне – 70 %, а так же поддержание финансовой устойчивости компании – уменьшение дебиторской задолженности на 5 млн. руб.
Но так как наше положение, по итогам проделанного финансового анализа, довольно устойчивое, темпы роста довольно стабильные и нет причин волноваться, то, как следствие, я выбираю первую стратегию.
Функциональная стратегия
Рис. 2.2. Функциональные стратегии
Выявление и оценка альтернативных вариантов стратегических решений.
В отношении каждой прорабатываемой возможности должно намечаться не менее 3 вариантов ее реализации, ведь «если к достижению цели ведет только один путь, скорее всего он ошибочный».
Для успешного функционирования и существования компании ГРЭС-3 ПАО «МОСЭНЕРГО» существует ряд возможностей, выделим некоторые из них и проанализируем. Для начала рассмотрим возможность увеличения доли рынка. Её возможно реализовать различными альтернативными путями, а именно:
Проведение маркетинговых мероприятий.
Этот путь можно обосновать следующим, так как проведение маркетинговых мероприятий весьма важно для осуществления данной возможности, то необходимо выделение определенного фонда денежных средств, который в последующие периоды работы компании пойдет на различного рода анкеты, тесты, проведение различных форумов и презентаций, подача объявления как в СМИ и на различных сайтах, в том числе и своем. Так же эти деньги пойдут на развитие и собственного отдела маркетинга, быть может, путем привлечения новых специалистов и развитие новых программ по маркетинговому исследованию, которые раньше не применялись в компании.
Модернизация и техническое перевооружение.
Этот путь подразумевает в себе введение новых видов учета э/э, а именно АИИС КУЭ (внедрение в 2018 году более 50 тыс. шт.); еще большая компьютеризация, для предоставления более полного объема полученной информации. Замена устаревшего программного обеспечения, более новым и усовершенствованным, для ускорения процессов: регистрации, обобщения, учета информации полученных как от потребителя, так и от внутренних подразделений.
Повышение уровня обслуживания.
Обоснование этого пути реализации более обыденно. Его осуществление проводится за счет повышения компетентности персонала. Повышение квалификации, как работников среднего уровня, так и начальников отдела.
В 2017 году общая численность персонала, обученного по различным направлениям и специализациям, составила 111 человек, из них руководители – 61 человек, специалисты – 50 человек. Приоритетными направлениями подготовки и повышения квалификации руководящих кадров и специалистов являются:
энергосбытовая деятельность;
финансовая деятельность;
социально-трудовая деятельность;
менеджмент качества;
информационные технологии.
Обучение персонала является одним из важных направлений деятельности Общества. Работа по обучению кадров позволяет успешно формировать кадровый резерв на ключевые должности, внедрять и развивать современные системы управления. Способствует формированию и развитию современных деловых навыков.
Также этот путь можно осуществить путем внедрения информационных технологий, позволяющих обслуживать клиентов быстрее и более удобным для них способом.
Следующая возможность – это привлечение новых инвесторов.
Для привлечения новых инвесторов компании следует осуществить следующие действия:
Создать инвестиционный отдел, деятельность которого будет направлена на поиск новых инвесторов и работу с уже имеющимися.
На основе этого действия мы можем создать еще один отдел, основными задачами и целями будет поиск новых инвесторов и работа с существующими. Для этого необходима информация из существующих отделов, на основе которых и будет предоставляться информация о существующем положении компании, возможном будущем развитие общества, а также о всех программах, проектах и т.д.
Проведение периодических мероприятий, цель которых познакомить потенциальных инвесторов с деятельностью компании, ее возможностями.
Здесь подразумевается работа непосредственно с самими инвесторами. Возможные презентации, различные маркетинговые программы, нацеленные лишь на инвесторов, предоставляющее полную характеристику и описание компании.
Другой, существенно влияющей на все деловые процессы предприятия, возможностью является приход новых высококвалифицированных специалистов.
Высококвалифицированный персонал является движущей силой развития общества. Комплексная кадровая политика общества направлена на привлечение и удержание профессиональных сотрудников, создание комфортных условий труда и возможностей для профессионального роста и развития Альтернативные пути реализации:
Тщательный отбор вновь принятого персонала.
Здесь мы планируем, во-первых, нашу потребность в персонале и конкретную должность, на основе функций, которые будет выполнять сотрудник. Во-вторых, мы находим такого человека, который наиболее точно подходит на данную вакансию, а затем различными видами собеседования мы выбираем из кандидатов лучшего.
Именно поэтому коэффициент приема в компании за прошедший 2017 г. составил 14,6 %
Заключение договоров со студентами – будущими специалистами на оплату обучения при условии по окончании учебы отработать в организации определенный срок
Так как в наше время трудно найти сотрудника, который бы четко отвечал нашим требованиям и при этом знал специфику работы, поэтому необходимо заключать данные виды договоров с университетами, которые в будущем и будут предоставлять нам специалистов. Также возможно проведение дополнительных курсов, лекции и практик, обучающих наших будущих сотрудников.
Повышение квалификации существующих специалистов (курсы, семинары, второе образование и т.д.).
Для более качественной работы персонала и соответствия их способностей новым видам услуг и потребностей потребителей будет вестись обучение персонала, повышение квалификации и т.д. На основе этого в компании большое внимание уделяется профессиональному и квалификационному росту персонала. Ежегодно компания планирует мероприятия по обучению кадров. С целью обеспечения повышения эффективности деятельности Общества, сформирован кадровый резерв на замещение руководящих должностей. Подбор специалистов в кадровый резерв производится, в основном, внутри общества, из числа работников с высшим образованием, которые проявили себя в процессе работы, соответствуют предъявляемым квалификационным требованиям и обладают необходимыми умениями и компетенцией. В 2017 году из состава кадрового резерва ГРЭС-3 ПАО «МОСЭНЕРГО» обучено 11 человек по направлениям:
договорная работа в компании;
учетно-аналитическая работа в организациях;
финансовое управление предприятием;
бухгалтерская и налоговая отчетность;
организация энергосбытовой деятельности.
Разработка системы сбалансированных показателей предприятия лучше осуществить в табличной форме (Приложение 2).
Теперь составим карту ключевых показателей результативности (Приложение 3).
На основе вышеперечисленных показателей построим карту ключевых показателей планово-экономического отдела (Таблица 2.8 – 2.9).
Таблица 2.8
Карта ключевых показателей производственно-технического отдела
Направление
Цель
KPI
2016
2017
2018
Ответственный
Финансы
Снижение издержек
Снижение удельных издержек, %(объем издержек в выручке)
35,4
36
34
Начальник группы эксплуатации и комплектации
Маркетинг
Увеличение количества точек учета
Установка счетчиков, тыс. шт.
18
39
50
Работник группы договорных отношений
Бизнес-процессы
Модернизация и замена устаревшего оборудования
Увеличение вложений в основные фонды, млн. руб.
11,5
11,75
12,44
Ведущий инженер группы эксплуатации и комплектации
Технологии
Развитие технологий
Уровень автоматизации
средний
высокий
высокий
Начальник отдела
Таблица 2.9
Карта ключевых показателей планово-экономического отдела
Направление
Цель
KPI
2016
2017
2018
Ответственный
Финансы
Снижение дебиторской задолженности
Дебиторская задолженность, тыс.руб.
2478309
2741108
2300000
Зам. начальника отдела
Маркетинг
Удержание доли рынка
Доля рынка, %
83,1%
80,1%
85%
Ведущий экономист
Бизнес-процессы
Повышение финн. устойчивость
Коэф-т фин. независимости,%
0,19
0,18
0,2
Экономист
Персонал
Повышение компетентность сотрудников
Уровень квалификации
средний
высокий
высокий
Начальник отдела
Теперь постоим карту ключевых показателей работников планово-экономического отдела, а именно экономиста и начальника этого отдела. Сначала для начальника отдела.
Таблица 2.10
Карта ключевых показателей работников планово-экономического отдела
Направление
Цель
KPI
Финансы
Увеличение дохода от договоров
Доход от финансовых операций
Сокращение затрат
Экономия затрат бюджета компании
Маркетинг
Увеличение выручки от продаж
Объем продаж новым клиентам
Объем продаж постоянным клиентам
Бизнес-процессы
Увеличение дохода от инвестиционной деятельности
Доход от инвестиционной деятельности
Персонал
Повышение компетентности сотрудников
Уровень квалификации
Таблица 2.11
Карта ключевых показателей экономиста
Направление
Цель
KPI
Финансы
Повышение фин. устойчивости
Коэффициент ликвидности
Коэффициент фин. независимости
Маркетинг
Увеличение рынков сбыта
Количество новых рынков сбыта
Бизнес-процессы
Увеличение эффективности работы
Среднее время согласования документов
Количество и качество отчетов по деятельности
Персонал
Увеличение производительности труда
Коэффициент текучести
Доход на одного сотрудника
Сотрудники будут стремиться к достижению своих индивидуальных KPI только в том случае, если руководством грамотно разработана система материального стимулирования, являющаяся составной частью системы мотивации. Внедрение системы мотивации, подтолкнет сотрудников с большей эффективностью достигать лучших результатов КРI, за которые они являются ответственными.
Система мотивации состоит из нескольких основных блоков:
материальная мотивация;
социальная мотивация;
корпоративная мотивация
Разработка блока материальной системы мотивации является самой сложной. Очень трудно составить систему материальной мотивации, четко отражающую ответственность и награду работу, если не будут обоснованными все критерии оценки по принятию таких решений. Разработка показателей эффективности деятельности (KPI) является решением данной проблемы, так как четкие количественные показатели существенно снижают долю субъективных экспертных оценок, что делает систему мотивации максимально объективной. Данные показатели будет устанавливать рабочая группа, состоящая из ключевых специалистов компании: руководителей служб и отдела кадров, что позволит разработать KPI, которые позволят четко оценивать работу сотрудников всех служб, учитывая специфику работы каждого сотрудника.
Переменная часть заработной платы (премии, различного вида бонусы) формируется в процентном отношении от достигнутой величины установленного ключевого показателя. Минимальный уровень выполнения плана будет составлять 67 %, 2/3 от установленного KPI, при этом сотрудник получает 30 % премиальных. Переменная часть будет увеличиваться в зависимости от выполнения плана и выполнения процентов своего KPI. При выполнении плана на 90% сотрудник получит 80 % премиальных. Если же план перевыполнен, то каждый перевыполненный план будет оцениваться в 2 % от переменной части.
Система мотивации и KPI должны пересматриваться и утверждаться ежегодно, так как в течение года, на который они приняты, они не меняются. Все идеи по изменению системы мотивации, а так же использование новых показателей могут быть внедрены только в следующем году.
Выводы
Таким образом, ГРЭС-3 (Электрогорская ГРЭС) — предприятие энергетики московской энергосистемы, расположенное в городе Электрогорск Московской области. Входит в состав территориальной генерирующей компании «Мосэнерго». 
Основная цель деятельности предприятия - обеспечение надежного энергоснабжения потребителей за счет организации сбыта, а также обеспечение бесперебойного денежного потока инфраструктурных и генерирующих предприятий энергетики на территории Москвы и Московской области.
Миссия (в широком смысле): мы стремимся надежно и бесперебойно наилучшим образом обеспечить каждого добросовестного потребителя электроэнергией в объеме, соответствующим его потребностям.
Генеральная цель компании должна быть связана с миссией предприятия и устанавливать, что предприятию необходимо сделать для достижения этой миссии.
На основании приоритетных направлений развития, сформированных в п.п. 2.1 разработаем стратегию, которая ляжет в основу формирования целевых и функциональных направлений деятельности.
Заключение
Открытое акционерное общество «Мосэнерго» создано в результате реорганизации Открытого акционерного общества энергетики и электрификации «Мосэнерго» в форме выделения (в соответствии с решением внеочередного общего собрания акционеров Открытого акционерного общества энергетики и электрификации «Мосэнерго» от 08 апреля 2005 года, протокол № 2 от 22 апреля 2005 года) и зарегистрировано в качестве юридического лица 01 октября 2005 года.
Цель кадровой политики – разумное сочетание процессов обновления и сохранения, поддержания оптимального численного и качественного состава персонала, способного на высоком профессиональном уровне обеспечить решение поставленных задач, также обеспечить стабильное положение Общества и рост его конкурентоспособности за счет развития кадрового потенциала, способного эффективно и динамично решать поставленные задачи в постоянно меняющихся условиях.
Основная цель деятельности предприятия - обеспечение надежного энергоснабжения потребителей за счет организации сбыта, а также обеспечение бесперебойного денежного потока инфраструктурных и генерирующих предприятий энергетики на территории Москвы и Московской области.
На деятельность любой компании, вне зависимости от рода ее деятельности, очень сильное влияние (как положительное, так и отрицательное) оказывает ее макроокружение. Поэтому для стабильной работы предприятия необходимо учитывать и предугадывать любые изменения, происходящие в макросреде, а также уметь быстро реагировать на них
С помощью PEST – анализа оценим степень влияния данных факторов на предприятие.
У компании есть отлаженные каналы закупки продукции и ее сбыта, и в услугах ГРЭС-3 ПАО «МОСЭНЕРГО» по-прежнему нуждается значительная часть потребителей.
Были разработаны миссия и цели компании. Был проведен анализ внешней и внутренней среды предприятия, в результате чего были сформированы его сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы. Учитывая особенности предприятия, была выстроена его стратегия поведения на рынке электроэнергии. На основе показателей эффективности деятельности (KPI) была разработана система материального стимулирования.
Список литературы
1. Налоговый кодекс Российской Федерации. Часть первая [Текст]: офиц. текст, доп. и изм., вопр. и ответы, дефиниции: по состоянию на 01.05.04. - М.: ПрессЮрЛит, 2004. - 216с. - (Законодательная библиотека).
2. Трудовой кодекс Российской Федерации [Текст]: офиц. текст принят Гос. Думой Фед. Собр. РФ 21 дек. 2001г. - М.: НОРМА-ИНФРАМ, 2002. - 207с.
3. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия./Пер. с англ. под ред Ю.Н.Каптуревского. - СПб: Изд. "Питер", 2008. - 416 с.
4. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. - с. 701.
5. Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы структуры. - М.: Дело, 2011. - 354с.
6. Дэниелс Джон Д., Радеба Ли Х. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции./Пер. с англ., 6-е изд. - М.: Дело, 2008. - 456 с.