Характеристика внутренней и внешней среды организации (на примере Московского филиала

Заключение

Компания ОАО «САК «ЭНЕРГОГАРАНТ» действует на рынке страховых услуг и обладает рейтингом AAА (максимальная надежность), присвоенным Национальным Рейтинговым Агентством.
Страховая компания осуществляет свою деятельность по различным видам страхования, как для физических, так и для юридических лиц (более 250 страховых программ).
Компания обладает финансовой стабильностью. ОАО "САК "ЭНЕРГОГАРАНТ" в 2014 году в условиях ухудшения экономической ситуации в стране показало стабильный рост объемов бизнеса. Так страховая брутто-премия возросла по сравнению с 2013 годом на 3% и составила более 9,7 млрд. рублей.
Страховая премия нетто-перестрахование увеличилась на 9%
по сравнению с уровнем 2013 года и составила более 8,4 млрд. руб.
Рынок страхования стагнирует, что отрицательно м ...

Введение 3
Глава 1. Общая характеристика
ОАО "САК "ЭНЕРГОГАРАНТ" 4
Глава 2. Структура управления
ОАО "САК "ЭНЕРГОГАРАНТ" 7
Глава 3. Специфика внутренней среды
ОАО "САК "ЭНЕРГОГАРАНТ" 8
3.1. Миссия и функции, цели организации 8
3.2. Основные ресурсы организации 9
3.3. Организационная культура 14
3.4. Характеристика управленческой команды 15
3.5. Коммуникации в организации 17
3.6. Конфликты в организации 17
Глава 4. Специфика внешней среды
ОАО "САК "ЭНЕРГОГАРАНТ" 19
4.1. Факторы деловой среды 19
4.2. Факторы косвенного воздействия 21
Заключение 29

Современным инструментом управления развитием организации
в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенностью является стратегический менеджмент, позволяющий обеспечить конкурентоспособность товаров и услуг в долгосрочной перспективе.
Особое значение стратегического менеджмента обусловлено влиянием ряда объективных факторов, таких как ускорение изменений в макросреде, глобализация бизнеса, усиление конкурентной борьбы, развитие информа-ционных систем, изменение роли человеческих ресурсов, появление новых возможностей ведения бизнеса, широкая доступность современных технологий, появление новых запросов и изменение позиции потребителей.
В связи с этим стало очевидно, что методики и технологии, ранее используемые на предприятии, перестали быть эффективны ми, и поэтому проблема совершенствования системы стратегического менеджмента
на основе использования новых технологий и механизмов в последнее время приобрела особую актуальность.
Объект исследования - ОАО "САК "ЭНЕРГОГАРАНТ".
Цель работы – проведение стратегического анализа ОАО "САК "ЭНЕРГОГАРАНТ".
Для достижения цели поставлены следующие задачи:
- привести характеристику ОАО "САК "ЭНЕРГОГАРАНТ";
- проанализировать структуру управления ОАО "САК "ЭНЕРГОГАРАНТ";
- проанализировать внешнюю среду;
- проанализировать внутреннюю среду и представить SWOT-анализ;
- обобщить результаты проведенного анализа.

в % к итогу
в % к итогу
в % к
итогу
Моложе 20 лет
2,3
2,1
2,1
20-30
21,6
22,4
22,4
31-40
27,8
28,6
28,6
41-50
31,53
30,13
29,3
51-60
16,77
16,77
17,6
От 60 лет
1,2
1,1
1,1
По возрасту преобладают работники 41-50 лет и 31-40 лет. По гендерному составу преобладают женщины-121 чел, мужчин-56. Отношение-2,16.
Таблица 3.6 показывает финансовые результаты деятельности, взятые с сайта компании.
Таблица 3.6
Финансовая отчетность
 
2013 г.,
млн руб.
2014 г.,
млн руб.
прирост,
%
Cтраховая брутто-премия   
9 437
9 719
3%
Страховая премия нетто-перестрахование 
7 745
8 449
9%
Заработанная страховая премия
7 331
8 383
14%
Состоявшиеся убытки нетто-перестрахование
4 346
5 186
19%
Расходы на ведение страховых операций
2 423
2 446
1%
Управленческие расходы
790
790
0%
Уровень РВД в ЗСП
43.8%
38.6%
-5.2%
Страховые резервы
6 112
6 621
8%
Инвестиции
5 392
5 499
2%
Совокупные активы
10 285
10 783
5%
Собственные средства
3 064
 3 094
 1%
Уставный капитал
2 040
 2 040
 0%
Прибыль до налогообложения
36
 49
 35%
ОАО "САК "ЭНЕРГОГАРАНТ" в  2014 году в условиях ухудшения экономической ситуации в стране показало стабильный рост объемов бизнеса. Так страховая брутто-премия возросла по сравнению с 2013 годом на 3% и составила более 9,7 млрд. рублей. 
Страховая премия нетто-перестрахование увеличилась на 9% по сравнению с уровнем 2013 года и составила более 8,4 млрд. руб. 
Общий объём состоявшихся убытков при этом увеличился на 19%, что свидетельствует о высокой степени ответственности Компании перед страхователями и добросовестной политике Компании в сфере урегулирования убытков. 
При этом уровень расходов на ведение дела в заработанной страховой премии в результате целенаправленной политики Компании по сокращению издержек снизился с 43,8% до 38,6%, т.е на 5,2%.
Величина страховых резервов за 2014 год увеличилась на 8% и составила 6621 млн. рублей. Страховые резервы Компании размещены в высоколиквидные и доходные активы, которые соответствуют принципам диверсификации, возвратности и прибыльности. 
Общий объем инвестиций по сравнению с 2013 годом вырос на 2% и на 1 января 2015 года составил 5499 млн. рублей, при этом сумма прибыли от инвестиционной деятельности за 2014 год составила 306 млн. рублей.
Величина совокупных активов Компании также увеличилась за 2014 год на 5% и на 1 января 2015 года составила 10 783 млн. рублей. 
Величина собственных средств Компании на 1 января 2015 г. составила 3094 млн. руб. и соответствует действующим нормативным требованиям. 
Размер уставного капитала Компании в 2014 году  остался без изменений и на сегодняшний день составляет 2040 млн. руб. 
Прибыль Компании до налогообложения за 2014 год составила 49 млн. рублей.
Таким образом, в 2014 году ОАО "САК "ЭНЕРГОГАРАНТ" продолжило расширение бизнеса, сохраняя при этом конкурентные позиции в сегментах корпоративного и личного страхования и поддерживая консервативный уровень собственного удержания и адекватные резервы, а также проводя мероприятия по оптимизации страховых и управленческих расходов. Компания по-прежнему добросовестно выполняет свои обязательства перед страхователями и на протяжении последних лет демонстрирует устойчивое и динамичное увеличение собственных средств, рост которых повышает финансовую устойчивость ОАО "САК "ЭНЕРГОГАРАНТ".
3.3Организационная культура
Принципы корпоративной культуры и традиции, которые сформировались в Компании за годы ее существования, соблюдаются всеми сотрудниками. В Компании действует «Кодекс этики», одной из основных целей которого является формирование преданности Компании как наивысшего стандарта этического поведения.
В Кодексе закрепляются принципы взаимоотношений между сотрудниками, деловыми партнерами, клиентами, принципы честного и справедливого бизнеса.
Важнейшей ценностью Компании является клиентоориентированность. Действующие в Компании «Заповеди клиентоориентированности» учат всех сотрудников быть внимательными к клиентам, партнерам, коллегам, доброжелательными, профессиональными, готовыми решить проблемную ситуацию.
В организации корпоративную культуру можно охарактеризовать как «Культуру власти». Главную роль в организации играет лидер, его личные качества и способности. Такая организация, как правило, имеет жёсткую иерархическую структуру. Набор персонала и продвижение вверх достаточно часто осуществляется по критериям личной преданности. Данный тип культуры характеризуется высокой скоростью принятия решений и быстрой обратной связью.
3.4Характеристика управленческой команды
Управленческая команда головного офиса состоит из:
-Генерального директора Зернова А.А.;
-Зам.генерального директора по экономике и финансам Васильева С.К.;
-Зам. генерального директора по административно- правовому обеспечению Абрамова В.Ю.
-главного андеррайтера Легчилина А.А.;
-Зам. Генерального директора по внутрикорпоративной деятельности и работе с акционерами Яковлевой Н.А.;
-Зам. генерального директора по обеспечению основной деятельности Шишликова А.А.
Данная управленческая команда состоит из высококвалифицированных специалистов с высшим образованием, многие из которых стояли у истоков деятельности. Именно за счет из эффективной работы компания вышла на сегодняшний уровень развития.
Во главе филиалов также находятся высококвалифицированные менеджеры, которые работают в соответствии с целями и стандартами компании.
3.5Коммуникации в организации
Информация в организации передается вертикально в виде приказов, распоряжений. Горизонтально в виде обмена информацией между подразделениями.
В организации соблюдается принцип иерархии, где идет подчинение по вертикали. На каждом уровне управления руководитель выполняет все функции управления (организация, планирование, мотивация и контроль), отличающиеся масштабом деятельности. Руководители делегируют подчиненным исполнение определенных задач: подготовку анализа, отчетности, расчетных данных. Стратегические решения не делегируются. Как методы управления применяются административные и экономические.
3.6Конфликты в организации
Из-за того, что компания небольшая и коллектив достаточно сплоченный не было необходимости применять социально- психологические методы по урегулированию конфликтов, эти методы применяются только при поощрении сотрудников.
4.Специфика внешней среды Московского филиала "Здоровье и жизнь" ОАО "САК "Энергогарант"
4.1Факторы деловой среды
Проведем анализ пяти сил конкуренции.
Конкуренция в отрасли между организациями высокая, темпы роста отрасли средние. Состав услуг малодифференцирован, компании предлагают похожие услуги. Входные барьеры в отрасли велики, для создания компании требуются значимые финансовые ресурсы, большой опыт и знание страхового рынка.
Конкуренция достаточно интенсивная.
Из-за высоких отраслевых барьеров, угроза появления новых конкурентов низкая.
Страховые компании предлагают клиентам в целом стандартный пакет услуг:
-страхование имущества;
-страхование жизни;
-страхование ОСАГО,КАСКО;
-ипотечное страхование.
Конкуренция может происходить по ценовым, сервисным составляющим и новым предложениям, отсутствующим у конкурентов.
Угроза со стороны услуг – заменителей высокая.
Поставщиками выступают арендодатели, организации коммунальных услуг, банки. Влияние поставщиков высокое, проявляется во влиянии на себестоимость.
Потребители услуг могут влиять на организацию путем предпочтения определенных видов услуг, уровнем активности и лояльности.
Влияние потребителей высокое.
Наибольшее влияние оказывают существующие конкуренты, потребители, услуги- заменители.
4.2Факторы косвенного воздействия
Начиная с 2013 года каждый следующий год для страхового рынка - хуже предыдущего. Снижаются темпы роста, вплоть до отрицательных в реальном выражении в этом году, растет убыточность, снижается финансовая устойчивость, падает рентабельность. При базовом прогнозе рынок будет расти за счет повышения тарифов на ОСАГО, которое может дать 70 млрд. рублей. Базовый прогноз предполагает очередное повышение тарифов в апреле 2015 года вслед за повышением лимитов по жизни и здоровью. Тем не менее ситуация с изменениями тарифов и мониторингом убыточности по ОСАГО остается сложной и излишне политизированной. В условиях сокращения продаж автомобилей и автокредитования рынок страхования автоКАСКО в 2015 году может упасть на 3-5%.
Рост по базовому прогнозу может быть обеспечен активным продвижением страховщиками инвестиционного и накопительного страхования жизни в продолжение тренда 2014 года. По этим направлениям ожидаются дополнительные премии в 20 млрд рублей. Восстановление части социальных пакетов по ДМС, возможно, даст рынку 13 млрд рублей.
Более 75% доходов страховщиков жизни РФ в 2014 году были сформированы кредитными продуктами. Такую оценку привел глава комитета по страхованию жизни ВСС, генеральный директор компании "Сбербанк Страхование жизни" Максим Чернин. При этом доля премий по кредитному страхованию в общем объеме поступлений страховщиков жизни, по его данным, достигла 45% по итогам прошлого года4.
Объем кредитования в России в ближайшей перспективе будет резко сокращаться, а страховщики жизни начнут такими же темпами терять доходы, сделал вывод М. Чернин. В этой связи перед сообществом страховщиков жизни встает задача, связанная с замещением потерянных доходов.
При реализации негативного прогноза ожидается заметное сокращение корпоративных видов страхования, замедление роста рынка ДМС за счет сокращения социальных программ, сильное замедление рынка страхования жизни и сокращение взносов по автоКАСКО при увеличении тарифов.
Кроме того, переклассификация опасных объектов и снижение коэффициента уровня безопасности не позволят вырасти и сегменту обязательного страхования опасных промышленных объектов (ОС ОПО). При реализации негативного прогноза многие владельцы объектов повышенной опасности будут стремиться уклониться от расходов на ОС ОПО. Страхование грузов, СМР и прочие виды, напрямую коррелирующие с экономической активностью, по понятным причинам покажут падение объемов взносов5.
В рамках антикризисных мер в страховой отрасли ВСС предлагает ввести регулирование валютных рисков. Сейчас страховщики очень сильно зависят от курса валют. Однако механизмов оценки этой зависимости и перечня мер, которые следует принимать для исправления ситуации, в том числе инструментов со стороны регулятора для хеджирования валютных рисков, пока не существует. Например, в банковской сфере имеется соответствующий набор инструментов.
Кроме того, следует разработать механизм санации страховщиков. При этом нужно использовать тот же принцип, который действует для банков, когда социально значимые компании санирует кто-то из участников рынка или банк с привлечением кредитных ресурсов и с участием и регулятора, и АСВ.
Директор департамента перестрахования ОСАГО "Ингосстрах" Алексей Савельев отметил, что даже в условиях сложной геополитической ситуации и санкций международные перестраховщики остаются достаточно лояльными к российскому рыку перестрахования. Компании, которые давно работают на рынке, которых знают партнеры на Западе, практически не ощущают влияния санкций.
Рис. 4.1.Динамика страховых взносов
Далее приведены ключевые факторы влияния внешней среды на страховой рынок. Факторы делятся на определенные и неопределенные.
Определенные факторы:
-Низкий уровень проникновения страховых услуг (до 13% в страховании физических лиц, до 10% в промышленных рисках).
-Развитие рынка обязательного страхования под влиянием законодательного регулирования.
-Высокий уровень конкуренции между страховыми компаниями.
-Большинство россиян не пользуются услугами страховых компаний.
-Конкуренция на рынке носит преимущественно ценовой характер.
Компания может влиять на данные факторы через свои внутренние резервы улучшения деятельности.
На неопределенные факторы компания влиять не может, основные факторы следующие:
-Наличие потенциала развития рынка страхования, рост рынка после кризиса.
-Развитие рынка добровольного страхования после окончания кризиса.
-Неравномерность развития страхового рынка по видам услуг (наличие услуг, на которые приходится основной объем рынка страховых услуг).
Развитие данных факторов не зависит от компании.
Проанализируем факторы дальнего окружения в таблице 4.1.
Таблица 4.1
Факторы дальнего окружения и их проявление
группа
фактор
проявление
влияние
политические
Политическая ситуация
Политическая ситуация в стране стабильна, но внешнеполитическая отрицательно влияет на рынок
Сильное
Требования законодательства
Законодательство меняется ежегодно, поэтому организация должна постоянно отслеживать изменения, особенно по налогам
Среднее
Государственная поддержка
Частные предприятии поддержке не подлежат
слабое
экономические
Уровень инфляции
Инфляция прогнозируется на уровне 8%
Сильное
Тенденции отрасли
Рынок в настоящее время сокращается, тенденций к улучшению пока нет
Сильное
Влияние поставщиков услуг
Происходит рост арендных ставок и коммунальных платежей, что отрицательно влияет на себестоимость
сильное
социальные
Поведение потребителя
Потребители отказываются от дорогих услуг, сокращают потребление
Сильное
Доходы
Низкий рост реальных доходов населения-4,2%
Сильное
Численность населения
Рост численности населения незначителен
слабое
технологические
Развитие технологий
Технологии продаж услуг развиваются быстро
Среднее
Виды инноваций
Организационные и процессные
среднее
Наибольшее влияние оказывают на компанию экономические и социальные факторы, которые во многом обусловлены негативной международной обстановкой.
Далее мы проведем SWOT-анализ организации для выявления проблем и сильных сторон, которые помогут использовать имеющиеся возможности и преодолеть угрозы. Перед построением матрицы SWOT-анализа построим таблицы анализа для угроз, возможностей. Принцип построения матрицы: в ячейках приведены типы угроз по степени последствий для компании и вероятности реализации. Например, угроза ужесточения налогов высокая, на компанию подействует разрушительно, так как увеличится себестоимость услуг, компания будет вынуждена повысить цены, что вызовет отток клиентов.
Таблица 4.2
Анализ угроз
Вероятность реализации
Последствия угроз
Разрушительные Р
Тяжелые Т
Легкие Л