Разрешение конфликтных ситуаций в команде менеджмента проекта (на примере )

Заключение
Таким образом, поставленная цель работы – рассмотреть методы управления конфликтными ситуациями в коллективе - в работе выполнена. В соответствии с целью работы были реализованы ее основные задачи: раскрыты теоретические аспекты управления конфликтами в коллективе; проведен анализ процессов возникновения конфликтов и управления их разрешением; разработаны рекомендации по совершенствованию управления деловыми конфликтами в организации: выслушивать сотрудников, их жалобы, рассматривать все стороны конфликтной ситуации вовремя, уделяя внимание каждому сотруднику, восстанавливать справедливость по принципу: «виноват – наказан», а также общие рекомендации по дальнейшему управлению конфликтами в коллективе: при общении с трудным человеком определять его тип и найти специальный подхо ...

Оглавление

Введение 3
Глава 1. Теоретические основы исследования межличностных конфликтов во внутренней среде проекта 5
1.1. Современные представления о проектном менеджменте 5
1.2. Команда проекта : виды, жизненный цикл, методы упрваления 8
1.3. Методы управления межличностными конфликтами в проектной среде 9
Глава 2. Анализ сферы реализации проекта 12
2.1. Общая характеристика ООО «Мото-Логист» 12
2.2. Резюме проекта 14
2.3. Анализ межличностных конфликтов во внутренней среде проекта 16
Глава 3. Совершенствование управления межличностными конфликтами в процессе реализации проекта 21
3.1. Методы разрешения межличностных конфликтов 21
3.2. Методы предотвращения межличностных конфликтов 24
3.3. Экономическая и психологическая эффективность реализации предложенных мероприятий 28
Заключение30
Список литературы 31
Приложения 35

Введение

Сегодня для реализации успешных проектов различной направленности необходимо формирование команд или групп проектов.
Также при формировании и действии команды проекта необходимо исключить конфликты внутри групп.
За свою историю человечество накопило большой опыт, как в завязывании, так и в разрешении конфликтов различного типа. Изучение и обобщение этого привело к тому, что возникла особая отрасль знаний о конфликтах – конфликтология.
В современных условиях проблема эффективного разрешения конфликтов приобретает актуальность не только в плане улучшения эмоционального климата межличностного взаимодействия, но и является необходимой составляющей успешного делового взаимодействия между людьми, особенно в такой конфликтной сфере, как работа с должниками.
Данное исследование актуаль но потому, что позволяет решить ряд практических задач на основе полученных в исследовании данных.
В процессе исследования нами были изучены работы различных авторов, таких как: Анцупов А.Я., Шипилов А.И., Базаров Т.Ю., Виханский О.С., Наумов А.И., Володин С.В., Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Двойников С.И., Денисов И.Н., Лапик С.В., Донцова Е.В., Егоршин А.П., Емельянов С.М., Кашинцева Е.В., Козлов В.В., Козлова А.А., Копякова Т.И., Котелков А.Л., Глушко Е.А., Кошелев А. Н., Иванникова Н.Н., Нагаев В.М., Наумов В.И., Оболонский Ю.В., Окунев Д.В., Майкова С.Э., Олейник А.Н., Пантелеева О.И., Беляева Н.М., Поляков И.В., Калинина С.А., Зеленская Т.М., Регнет Э., Руденко Ф.Г., Селин И.В., Соколов Ю.В., Кудрявцева Д.П., Староверова К.О., Таскаев Г.С., Фоменко А.В., Хэлдман К., Чумиков А.Н., Шейнов В.П., Шильникова И.В., Юдина Т.В.
Объект исследования: Методы управления по разрешению и предупреждению межличностных конфликтов.
Предмет исследования: Межличностные конфликты.
Гипотеза исследования: можно предположить, что специально разработанная система управления межличностными конфликтами, а именно создание положение об организационной культуре предприятия, позволит улучшить социально-психологический климат в команде проекта по открытию магазина автотоваров.
Цель исследования: Выработка методов управления по разрешению и предотвращению межличностных конфликтов в проектной среде на примере реализации проекта по открытию магазина автотоваров.
Задачи: проанализировать научно-методическую литературу по сущности проектного менеджмента, команде проекта; дать характеристику межличностным конфликтам и методам их управления; обобщить информацию о базе исследования и представить её к краткой форме; дать полное описание проекта; проанализировать межличностные конфликты в процессе реализации проекта по открытию магазина автотоваров; представить систему управления межличностными конфликтами в представленной проектной среде; разработать направления работы по предотвращению межличностных конфликтов; показать эффективность реализации предложенных мероприятий. База исследования: ООО «Мото-Логист». Методологическая основа исследования: Анцупов А.Я., Шипилов А.И., Базаров Т.Ю., Виханский О.С., Наумов А.И., Володин С.В.
Структура данной работы включает в себя введение, три главы, заключение, список использованной литературы, приложения.

Размер заработной платы, назначенный для новых сотрудников: Начальник отдела – оклад 25 000 рублей, плюс премия. Менеджер отдела – оклад 15 000 рублей, плюс премия. Премия будет выплачиваться из специального премиального фонда. Премиальный фонд будет формироваться в том случае, если ежемесячная прибыль отдела розничных продаж будет превышать 250 000 рублей. Распределение средств фонда между сотрудниками: 30% - начальнику отдела, 20% - менеджеру, 50% - в общий премиальный фонд компании.Для магазина необходимо помещение. Необходимо подготовить помещение под магазин: сделать ремонт, провести сеть, установить видеонаблюдение (для безопасности), купить и расставить мебель, подготовить рабочие места для двух человек, украсить помещение. Ремонтом будут заниматься члены команды проекта, проводкойсети и установкой видеонаблюдения – технический отдел организации. Когда под заказ была изготовлена мебель, то специальные стенды с продаваемым товаром были расставлены с трёх сторон по периметру комнаты, а с четвёртой стороны, где находятся входная дверь и окно, расположили стойку и стол для сотрудников. Рабочие места для них надо было оборудовать компьютерами, подключёнными к общему серверу, далее установить телефон, кассовый аппарат и устройство считывания пластиковых кредитных карт. Также внутри, у входа был поставлен рекламно-демонстрационный стенд с каталогами продукции, рекламными буклетами новых товаров, журналами и т.д. На стенде подготовлено рабочее место с компьютером и монитором для проверки продаваемого оборудования, на мониторе повторяется рекламный ролик компании. На стенке вывешены плакаты также в основном рекламного содержания.2.3. Анализ межличностных конфликтов во внутренней среде проекта Исследование проводилось посредствам анкетирования 8 сотрудников предприятия (команды проекта): технического директора; 2 менеджеров; бухгалтера; 2 операторов автомоечной линии; кассира; работника моечных боксов. Опрос проводился устно, наедине с каждым сотрудником, по специально разработанной анкете (Приложение 1), одновременно проводилось наблюдение за поведением сотрудников предприятия, за реакцией при ответах на вопросы. Результаты анкетирования были сведены в общий отчет. Технический директор – человек среднего возраста, имеющий высшее образование, харизматичный, целеустремленный человек, обладающий деловой хваткой. Как человек педантичный, он подходит с завышенными требованиями к своим сотрудникам. Подбор сотрудников осуществляется длительное время, создается изначально атмосфера неловкости и напряженности, страха и неуверенности в собственных силах. Место бухгалтера досталось достаточно молодой женщине с высшим экономическим образованием. Она является выходцем из состоятельной и интеллигентной семьи, привлекает внимание высокой ценностной ориентацией и поведенческими нормами. Проявляла себя как трудолюбивый, но неторопливый и иногда неуспевающий флегматик. По прошествии определенного времени бухгалтер приспособилась к своим обязанностям и стала выполнять их быстрее и качественнее, как человек мыслительного типа. Менеджер 1 - молодая девушка, выпускница профильного ВУЗа. Ее ценностные ориентации находятся на довольно высоком уровне, что импонирует техническому директору. Поставленных целей она добивается настойчиво и легко. Стремится к нормальным, бесконфликтным отношениям, имея сангвинический уравновешенный характер, являясь экстравертом, без акцентуаций характера. К работе подходит творчески. В мотивах ее деятельности можно проследить главные интересы – закрепится на хорошей, интересной работе для возможности карьерного роста.На должность менеджера №2 утверждена женщина 31 года с высшим образованием. Человек со средними ценностными ориентациями. Обладательница смешанного сангвинически-холерического темперамента. Общительный и коммуникабельный экстраверт, требующий внимания и поддержки. Эмоционально относительно стабильная, с демонстративной акцентуацией характера. К работе относится добросовестно, трудолюбиво, не взирая на природную легкомысленность.Кассир – женщина среднего возраста с торговым образованием. Обладает высокими моральными ценностями, повышенной религиозностью и завышенными требованиями к окружающим. Технический директор и бухгалтер имели опасения по этому поводу изначально, но принимая во внимание большой опыт работы данного сотрудника в сфере все же предоставили данную вакансию. Оператор автомоечной линии 1 - девушка с высшим профильным образованием. Застенчивая, тихая, с высокими этическим ценностями, флегматическим характером, нервной устойчивостью, художественным, интровертивным, тревожным типом, умело справляется с обязанностями, но не сразу входит в контакт с окружающими. Наиболее удачно ее отношения складываются с бухгалтером. Технический директор также поощряет ее за творческий подход к работе. Оператор автомоечной линии 2 – женщина со средним образованием. Ее моральные ориентации оказались при наблюдении средними, мотивации совпадали с интересами первого оператора автомоечной линии. Холерический характер, при сочетании с эктровертивностью, эмоциональной неустойчивостью, экзальтированной акцентуацией характера и нестабильными поведенческими нормами привели к длительному вхождению ее в коллектив, что также способствовало хорошим профессиональным успехам, в следствии коммуникабельности, словоохотливости, эмоциональной подвижности и гибкости личности.Вакансию работника моечного блока заняла молодая девушка с высшим образованием. При утверждении ее кандидатуры возникли несогласия между техническим директором и бухгалтером. Бухгалтер настояла на приеме ее на должность. Отличаясь флегматическим характером, средними ценностными ориентациями, но высоким кругом интересов она быстро освоилась с обязанностями и установила контакт с коллегами. Но гипертимность (активность, жажда деятельности) оказывали не только положительные последствия. Результатом стали напряженные отношения между ней и оператором автомоечной линии, а также между ней и кассиром, которые испытывали личную неприязнь к девушке.Среди работников предприятия, в том, что им не нравится работа, признались только двое: Операторы автомоечной линии, остальные остались довольны работой. Такой результат понятен, учитывая то, что именно эти сотрудники стали участниками возникшей конфликтной ситуации в организации. Причины недовольства работой, которые указала Оператор автомоечной линии 1: недовольство управлением предприятием и недовольство условиями труда. Причины недовольства работой, которые указала Оператор автомоечной линии 2: конфликт с Оператором автомоечной линии 1, отсутствие возможности карьерного роста, низкая заработная плата, недовольство условиями труда.На начало 2015 года на предприятии наметилась конфликтная ситуация, вернее даже несколько. Предконфликтный период имел место еще в конце 2014 года. Оператор автомоечной линии 1, заступившая на должность в 2014 году, стала допускать больше ошибок и несобранности в работе, чаще брать больничные листы. Замешать ее приходилось другим операторам, что также мешало им нормально выполнять свои обязанности. Из-за загруженности персонала, невозможности вовремя выполнять свои обязанности клиенты проявляли недовольство. Еще один конфликт – между бухгалтером и Оператором автомоечной линии 1. Бухгалтер упрекала Оператора автомоечной линии 1 в несобранности, медлительности. Также ее не устраивала чрезмерная уверенность работницы в своем мнении и критика распоряжений бухгалтера. Оператор автомоечной линии 1 в свою очередь вела агитационные речи среди остальных работников, чем раздражала и отвлекала их от выполнения поставленных обязанностей. Работники постоянно обращались к техническому директору предприятием с просьбой четко разграничить их: обязанности; сферу влияния; ответственности.Наметился ряд неудач производственного характера. У Оператора автомоечной линии 1 наметились нервные срывы, переходящие иногда в плач или неадекватное нервное поведение. Остальные работники пытались сохранять спокойствие и режим работы.Поводом для начала конфликта в предприятии стал следующий инцидент: Оператор автомоечной линии 1 оставила рабочее место в беспорядке и ушла на перерыв, в это время директор пришел на рабочее место, осмотрел его и заметил беспорядок, за что была наказана выговором бухгалтер предприятия, как человек ответственный за контроль среднего персонала. Бухгалтер в свою очередь, после объявленного ей выговора в ультимативной форме потребовала компенсации за ущерб, при этом сильно завысив размер компенсации. В противном случае, она угрожала обращением к директору. Технический директор в грубой форме отказал ей. Та, в свою очередь, возмутилась данной ситуацией и потребовала увольнения Оператора автомоечной линии 1. Объективными элементами конфликта в данном случае выступают злоупотребления Оператора автомоечной линии 1 своими обязанностями. Основными участниками стали: технический директор, его подчиненные: бухгалтер и Оператор автомоечной линии 1, выступившая организатором.Остальные специалисты, присутствовавшие при этом происшествии стали косвенными его участниками, третьей стороной. Данный конфликт может иметь в перспективе как конструктивные, так и деструктивные последствия. Первым деструктивным последствием стало разрастание конфликта и желание бухгалтера уволить Оператора автомоечной линии 1. Причинами разрастания конфликтов стали объективные и субъективные противоречия, вызванные непродуманной политикой администрации по отношению к распределению обязанностей в системе управления, личностные качества участников. Цель первой стороны является восстановление справедливости и наказание Оператора автомоечной линии 1, а целью второй стороны: сохранение сложившихся порядков; угнетение оппозиционных настроений; поддержание нормальной работы и существования организации. Динамика конфликта стремительная. Его эскалация происходит быстро и не прогнозировано. При этом открываются в большей мере его деструктивные функции на межгрупповом и личностном уровне. Нейтральные участники пытаются наладить контакт между сторонами конфликта, но на данном этапе это, ни к чему не приводит. Но нужно отметить и положительную функцию конфликта – информационную. Теперь администрация обратила внимание на проблемы.Глава 3. Совершенствование управления межличностными конфликтами в процессе реализации проекта3.1. Методы разрешения межличностных конфликтовОбщие условия разрешения конфликтов были названы разными социологами, но среди них следует особо выделить следующие три условия [9]: 1. Каждая из сторон конфликта должна признать наличие конфликтной ситуации, а за оппонентом - само право на существование. То есть регулирование конфликта невозможно, если одна из сторон заявляет, что противоположная сторона не имеет права на существование или что позиция противоположной стороны недопустима. Далее, сторона конфликта должна признать существующие различия во взглядах. 2. Уровень организации сторон: чем он выше, тем легче достичь договоренности. 3. Обе стороны должны согласиться соблюдать определенные правила взаимоотношений. Предмет конфликта разделяется на три вида: по поводу ценностей; по поводу материальных ресурсов; по поводу распределения властных полномочий. Этапы (фазы) конфликта [8]: 1. исходное положение дел, интересы сторон, участвующих в конфликте, степень их взаимопонимания; 2. инициирующая сторона – причины и характер ее действий; 3. ответные меры, степень готовности к переговорному процессу, возможность нормального развития и разрешения конфликта – изменение исходного положения дел; 4. отсутствие взаимопонимания между противоположными сторонами; 5. мобилизация ресурсов в отстаивании своих интересов; 6. использование силы или угрозы (демонстрация силы) в ходе отстаивания своих интересов; жертвы насилия; 7. идеологизация конфликта с помощью идей справедливости и создания образа врага; проникновение конфликта во все структуры и отношения; доминирование конфликта в сознании сторон над всеми иными отношениями; 8. возникновение тупиковой ситуации, ее саморазрешающее воздействие; 9. осознание тупиковой ситуации, поиск новых подходов, смена лидеров конфликтующих сторон; 10. переосмысливание, переформулировка собственных интересов с учетом опыта тупиковой ситуации и понимания интересов противостоящей стороны; 11. новый этап социального взаимодействия. Известно несколько способов разрешения конфликтов [14]: 1. Разъяснение требований к работе. Нередко отсутствие информации является причиной конфликтов, порождая: домыслы; вымыслы. Если кадровые службы организуют эффективное функционирование информации, каждый член организации знает свои права и обязанности, четко представляет политику организации, процедуры и правила работы организации, включая: правила определения оплаты труда; распределения поощрений; материальных благ. Но на данном предприятии нет кадровой службы. Функции отдела были возложены на бухгалтера предприятия.Каждый работник должен знать абсолютно точно, что от него ждут в организации. 2. Установление общих целей для конфликтующих сторон. Новые цели, особенно высокие моральные цели, требуют объединения усилий, что ведет к разрешению конфликта, замене его сотрудничеством. 3. Эффективное использование систем вознаграждений, то есть вознаграждать нужно лишь тех людей, которые достигли положительных результатов. Существует пять основных стратегий поведения при конфликте: конкуренция (или соперничество); сотрудничество; компромисс; уклонение; приспособление. Рассмотрим рекомендации по наиболее целесообразному использованию того или иного стиля в зависимости от конкретной ситуации и характера личности человека.Стиль конкуренции, соперничества может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы. Этот стиль можно использовать, если: исход конфликта очень важен и участники конфликта делают большую ставку на свое решение возникшей проблемы; они обладают достаточной властью и авторитетом и им представляется очевидным, что предлагаемое ими решение – наилучшее; участники конфликта чувствуют, что у них нет иного выбора и нечего терять; должны принять непопулярное решение и имеется достаточно полномочий для выбора этого шага; участники конфликта взаимодействуют с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль.Однако следует иметь в виду, что это не тот стиль, который можно использовать в близких личных отношениях, так как кроме чувства отчуждения он ничего больше не может вызвать. Его также нецелесообразно использовать в ситуации, когда нет достаточной власти, а точка зрения по какому-то вопросу расходится с точкой зрения начальника.Стиль сотрудничества можно использовать, если, отстаивая собственные интересы, субъект вынужден принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Этот стиль наиболее труден, так как требует более продолжительной работы. Цель его применения – разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Такой стиль требует умения: объяснять свои желания; выслушивать друг друга; сдерживать свои эмоции.Отсутствие одного из этих факторов делает его неэффективным. Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих ситуациях: необходимо найти общее решение, если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений; при длительных, прочных и взаимозависимых отношениях с другой стороной; основной целью является приобретение совместного опыта роботы; стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов; необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность [3]. Стиль компромисса. Суть заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен: обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это невыполнимо. Такой подход к решению конфликта можно использовать в следующих ситуациях: обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью; удовлетворение желания имеет для участников конфликта не слишком большое значение; участников конфликта может устроить компромиссное решение, так как нет времени для выработки другого, или же другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными; компромисс позволит хоть что-то получить, чем все потерять [3].3.2. Методы предотвращения межличностных конфликтовВ первую очередь обязанность исследовать конфликт ложится на администрацию (технического директора и бухгалтера). На системной основе, объединив разные методы, они должны: определить причины, функции, динамику конфликта; разработать меры по его разрешению.Благодаря эмпирическому и ситуативному подходу путем наблюдения, опросов и анализируя результаты деятельности организации на период конфликта, заведующий предприятием подбирает классификацию конфликта и составляет приблизительный прогноз.В случае с данным предприятием необходимо найти индивидуальный подход к каждому из сотрудников и воздействуя на них устранить причины возникновения конфликта. Заставить бухгалтера пойти на уступки, а Оператора автомоечной линии 1 согласится на компромисс, и пересмотреть свои взаимоотношения. Бухгалтер в первую очередь может: отбросить все свои эмоции; составить схему описанных ранее личностных качеств; вывести условный тип работников; составить план мероприятий для разрешения конфликта.Предложения всех сотрудников предприятия для предотвращения конфликтов в организации: участие технического директора в ситуации (выслушать стороны, помочь преодолеть конфликт); регулярное участие заведующего предприятием в жизни персонала. Предложением является совершенствование организационной культуры предприятия, повышающей ценность труда работника команды проекта. Так, следует помнить, что дешевый труд не выгоден, поскольку его характеристиками является: малопроизводительность; неразвитость работника; невосприимчивость к возможности больше зарабатывать; исключение увеличения производительности труда; безынициативность; ведет к низкому уровню организации и условий труда.Работник с небольшим доходом опасен для общества и государства, потому что он не чувствует ответственность за результаты своего труда. Такому сотруднику нечего терять из-за своего низкого уровня жизни.Поэтому целью данного мероприятия является посредством создания эффективной системы стимулирования труда исключить: отчужденность труда; пассивность трудового сознания; пассивность трудовой мотивации; пассивность этики.Так, система компенсаций ООО «Мото-Логист» должна быть ориентирована на высокий уровень вознаграждения за интенсивный и эффективный труд. Одним из важнейших признаков формирования делового кредо должно являться формирование объектов, регулирующих развитие предприятий: совокупности ценностей; целей; правил; норм. Все это находит выражение в социальной и экономической политике, осуществляемой, в первую очередь, руководством компании. Деловое кредо или деловой кодекс компании фиксируется в: специальных документах; корпоративной прессе; устных объявлениях; электронных рассылках; брошюрах и т.д. Деловая среда организации должна базироваться на изменении: во-первых, социально-психологических установок внутренней атмосферы правящей в коллективе, которая составляет как бы «дух» компании, понятный каждому сотруднику и «подпитывающий» его деловую направленность и настроение, во-вторых, в наличии четкого кодекса правил и норм делового общения и поведения, которые выполняются персоналом, определенных традиций и ритуалов в подразделениях, манере работников одеваться и вести себя в организации, в-третьих, в контексте соответствия деловой среды кодексу компании (организации).Таким образом, в качестве мероприятий по разработке делового кредо предлагается разработать Положение о корпоративной культуре организации.