мотивация фармацевтического персонала

Заключение


Мотив направлен на удовлетворение требований и ожиданий работника. Побуждение осуществляется при воздействии определенных мотивов и стимулов на объект мотивации. В основе мотивов и стимулов осознанной деятельности могут быть потребности, связанные непосредственно и косвенно с трудовой деятельностью. Итак, мотив - это:
1. побуждение к деятельности, связанное с удовлетворением потребностей субъекта; совокупность внешних и внутренних условий, вызывающих активность субъекта и определяющих ее направленность;
2. побуждающий и определяющий выбор направленности деятельности предмет, ради которого она осуществляется;
3. осознаваемая причина, лежащая в основе выбора действий и поступков личности .
Мотивация же - это динамический процесс физиологического и психологического управлен ...

Оглавление

Введение 3
1.Аналитический обзор по мотивации 5
1.1.Сущность мотивации персонала 5
1.2. Особенности мотивации персонала фармацевтических компаний 6
2.Анализ мотивации в фармацевтической компании 10
2.1. Формирование системы мотивации персонала в аптечной сети «Первая помощь» 10
2.2. Рекомендации по формированию системы мотивации персонала фармацевтических компаний 22
Заключение 29
Список использованной литературы 31
Приложения 32

Введение


Актуальность темы определяется потребностями и задачами данного исследования. В условиях рыночной экономики эффективное управление трудовыми ресурсами – кадровый менеджмент - является приоритетным для организации и обеспечивает во многом ее экономическую стабильность и эффективность. Успех работы предприятия обеспечивают его работники, менеджмент организации. Поэтому современная теория управления предприятием большое внимание уделяет функциональной сфере управленческой деятельности, которая связана с управлением кадровой составляющей - персоналом предприятия. Однако, многие руководители в фармацевтической отрасли, недооценивают роль организации рационального управления персоналом предприятия и его развития для повышения производительности труда и эффективности работы предп риятия в целом. Все эти аспекты обусловили актуальность выбранной темы курсовой работы.
Фармацевтический бизнес в России еще очень молод, ему еще нет и 20-ти лет. Основными факторами успеха в начале 90-х годов были наличие предпринимательской жилки, личных связей, доступ к природным и финансовым ресурсам. Предприимчивость, интуиция, отсутствие боязни рисков - вот основные составляющие успеха в молодом фармацевтическом российском бизнесе. Однако, время меняется и рынок по мере своего развития требует уже профессионального подхода и наличия ключевых компетенций, которые помогут сохранить и приумножить капитал, иметь реальные конкурентные преимущества, это и определяет актуальность темы курсовой работы.

Рассмотрим качественный состав сотрудников компания «Первая помощь» в табл.1.Таблица 1 Качественный состав сотрудников «Первая помощь» по образованию Категории работников 2009г 2010гРуководители100%0%100%0%Специалисты75 %25%77%23%Рабочие0%100%0%100%Итого----Из табл.1 видно, что все руководящие должности в аптечной сети «Первая помощь» занимают люди с высшим образованием, что обеспечивает высокий уровень руководства организацией. Чтобы понять специфику организации управления персоналом фармацевтической организации на рис.2 рассмотрим графический анализ кадров по полу и возрасту, который произведен на данных «Первая помощь».удельный вес, % 80452015201055020406080100120всего25-3030-3535-45возраст, летженщинымужчины Рис.2. Анализ состава «Первая помощь» кадров по полу и возрастуИз диаграммы на рис.2 видно, что в структуре персонала 80% приходится на женщин, 20% - мужчин, причем среди мужчин – 45% в возрасте от 25 до 30 лет, 20% - 30 – 35 лет и 15% - 35 – 45 лет.В настоящее время в компании работает как большое количество опытных работников, которые стояли у истоков компании, росли и развивались вместе с ней, так и молодые специалисты с высоким потенциалом, обладающие желанием и умением сделать компанию еще более успешной. С точки зрения руководства предприятия работник как субъект производственных функций должен обладать двумя основными характеристиками:1) он должен быть в состоянии выполнять свои должностные обязанности: быть в надлежащем физическом состоянии, соответствовать требованиям рабочего места своими психофизиологическими данными;2) он должен уметь выполнять предписанную ему работу, т.е. обладать соответствующей профессиональной квалификацией, требуемой на данном рабочем месте.Работодатель фармацевтическая компания «Первая помощь» хотел бы:1) чтобы все сотрудники его компании работали на цели его бизнеса;2) чтобы все сотрудники были лояльны своему работодателю;3) чтобы в компании работали лучшие профессиональные кадры отрасли;4) чтобы сотрудники были самомотивированы и работали не просто за жалованье, а с интересом, с творчеством;5) чтобы уровень исполнительской дисциплины в компании был неизменно высоким;6) чтобы работодатель имел возможность в любой момент времени четко понимать, что происходит в компании, и вносить корректирующие воздействия, если понадобится, но не был бы "привязан" к компании на коротком поводке.Эффективность мотивации, как и другие проблемы в управленческой деятельности, всегда связана с конкретной ситуацией. Большую роль играет мотивация, которая должна стимулировать работу сотрудников подразделений и подталкивать их к увеличению объема реализации и собственному развитию. Для демонстрации логики процесса мотивации к компании «Первая помощь» приведем схему (Приложение 2). На предприятии «Первая помощь» действует повременная система оплаты труда, предусмотрен поощрительно-премиальный резерв в размере 15% от суммы плановой заработной платы. Материальное стимулирование в организации выражено в виде:- премий за выполнение объемных показателей;- поощрительных выплат разового характера;- надбавок за сложность, напряженность и высокое качество работ.Премиальный фонд направлен на поощрение работников «Первая помощь», выполняющих заказы в срок и с лучшими показателями качества. Это обеспечивает экономическую мотивацию сотрудников к достижению заложенных в бюджете значений контрольных показателей. Размер премии зависит от результатов труда. Кроме того, показатели премирования отражают особенности конкретного бизнеса, необходимо правильно установить показатели премирования и критерии оценки результатов труда для работников различных функциональных подразделений и пересматривать их по мере необходимости или изменения организационно-экономических условий. Для административных работников, бухгалтерии показатели премирования комплексные, чтобы более точно и полно отражать их дополнительный трудовой вклад в повышение финансовых результатов организации.Например, работникам администрации «Первая помощь» премии выплачиваются:- за активное участие и большой вклад в реализацию проектов компании;- выполнение дополнительных работ;-привлечение дополнительных источников финансирования деятельности общества;- организацию заключения - разработку и внедрение мероприятий, направленных на экономию материалов, а также улучшение условий труда, техники безопасности.важных для бизнеса договоров;- организацию работ по реализации проектов, а также непосредственное руководство проектами.Также стимулом является мотивация через дисциплинарные и иные меры воздействия. Например, лишение премий полностью или частично за различные недоработки:за невыполнение показателей, установленных действующей системой контроля;за допущенный просчет в работе;за хищение собственности предприятия;за нарушение требований охраны труда и пожарной безопасности.Грамотное стимулирование труда повышает удовлетворенность трудом, создает позитивный эмоциональный настрой на работу. Основными видами материального поощрения «Первая помощь» являются премии за лучший результат работы, активное участие в жизнедеятельности предприятия, предложения по улучшению работы предприятия, бонусы, премии, комиссионные за привлечение новых клиентов, удержание клиентов, повышение профессионального уровня, выполнение стандартов качественного обслуживания.Руководители «Первая помощь» всегда осознают, что необходимо побуждать людей работать на организацию, но при этом считают, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. В некоторых случаях такая политика бывает успешной. При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить возглавляемая им организация, кто, как и когда, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. Таким образом, было установлено, что в компании «Первая помощь» применяется повременно-премиальная система оплаты труда работников. Были рассмотрены механизмы расчета заработной платы основных сотрудников предприятия. Можно отметить, что заработная плата практически всех сотрудников зависит от объема реализации, что, несомненно, стимулирует работников, однако можно отметить, что при начислении заработной платы на предприятии не учитываются квалификация, уровень личного участия работников.К формам материального стимулирования относится денежное вознаграждение за труд и дополнительные стимулы. Основной формой трудового вознаграждения является заработная плата, но при всей значимости заработная плата в большинстве процветающих фирм не превышает 70% дохода работника. Система социальных гарантий в торговой компании «Первая помощь» не используется. Компании рекомендуется нематериальное стимулирование. Оно включает следующие мероприятия:- Организация питания за счет компании.- Организация качественного медицинского обслуживания (медицинская страховка).- Предоставление абонементов в фитнес-центры.- Организация обучения (как внутри, так и вне компании).- Безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть).- Обучение за счет компании. Соотношение: 70% — компания, 30% — сотрудник (в том случае, когда компания заинтересована в прохождении сотрудником этого обучения).- Поздравления с днем рожденья (список именинников на информационном стенде, «теплые» слова, поздравления). Именинника от лица компании поздравляет генеральный директор.Однако, текучесть кадров в аптеке «Первая помощь» велика, поэтому необходимо проведем анализ системы мотивации одной из аптек «Первая помощь» и стимулирования труда работников. Для анализа причин, побудивших работников покинуть фирму в ходе выполнения данной работы был проведен опрос (обзвон) уволившихся по собственному желанию (16 человек) в 2011-2014 гг. Рис. 3. Причины увольнения работников из аптеки «Первая помощь»Как видно из диаграммы (рис. 3), основными причинами увольнения является стремление к получению лучших условий, а также проблемы с перспективами роста, с «вливанием» нового сотрудника в коллектив (как взаимодействие с коллегами, так и с руководством).В рамках выполнения данной работы для выявления эффективности управления мотивацией персонала проведено анкетирование сотрудников (20 человек). Анкета представлена в Приложении 3. Данные, полученные в результате этого анализа должны дать представление о том, как работники на себе чувствуют действие системы мотивации и стимулирования труда, и соответствует ли она их ожиданию. Результаты опроса сотрудников аптеки «Первая помощь» приведены ниже.Рис. 4. Распределение ответов на вопрос об эффективности системы мотивации в аптеке «Первая помощь»Рис. 5. Распределение ответов на вопрос об объективности оценки труда в аптеке «Первая помощь»Рис. 6. Распределение ответов на вопрос об уровне заработкаРис. 7. Распределение ответов на вопрос о влиянии системы оплаты труда на работу персонала Рис. 8. Распределение ответов на вопрос о наличии компенсационного пакета в компанииРис. 9. Распределение ответов на вопрос о компенсационном пакетеРис. 10. Распределение ответов на вопрос об удовлетворенностью элементами работы. Ответы респондентов даны в %.Рис. 11. Распределение ответов на вопрос о влиянии обстановки и взаимоотношениях в коллективе на сотрудничество Рис. 12. Распределение ответов на вопрос о наличии моральных поощрений Рис. 13. Распределение ответов на вопрос о необходимости моральных поощрений в компании Рис. 14. Распределение ответов на вопрос о важности и ответственности выполняемой работы Рис. 15. Распределение ответов на вопрос о возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работеВ целом проведенный анализ выявил сильные и слабые стороны организации трудовой мотивации персонала в аптеке «Первая помощь» (табл.2). Таблица 2Сильные и слабые стороны трудовой мотивации в аптеке «Первая помощь»Слабые стороны действующей мотивационной политикиСильные стороны действующей мотивационной политикиНеудовлетворенность размером оплаты труда и способами поощренийБлагоприятные условия труда, удобный режим работыОтсутствие перспективы служебного и профессионального ростаДостаточно хорошие отношения с коллегами в коллективеНеудовлетворенность организацией работы Чувство ответственности и важности выполняемой работыОтсутствие сплоченности и лояльности работников к руководствуНекоторая возможность проявления инициативы и самостоятельности в работеПо результатам исследования можно сделать следующие выводы:Из проведенного анализа выяснилось, что наиболее актуальными в данный момент потребностями являются материальные потребности. Не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.Заработная плата не удовлетворяет реальной потребности персонала в деньгах. Размер получаемого заработка не устраивает 67% сотрудников, по мнению большинства сотрудников 78% такая система оплаты труда не стимулирует к улучшению показателей работы. Именно данным фактом обусловливается то, что 67% сотрудников (те, кто ответил нет или не знаю) результаты его труда оцениваются не объективно. В аптеке не разработан компенсационный пакет. В аптеке не уделяется должного внимания нематериальным стимулам. Применение морального стимулирования можно рассматривать как отношение директора аптеки к индивидуальному поощрению персонала. Требует пересмотра и система нематериального стимулирования, которая должна быть направлена на улучшение социально-психологического климата в коллективе компании. Исходя из результатов исследования, можно сделать вывод о недостаточном количестве внимания, проявляемого руководством к своим сотрудникам, что, несомненно, в дальнейшем скажется и на качестве выполняемой работы, и на межличностных отношениях.Рекомендации по формированию системы мотивации персонала фармацевтических компаний Хотелось бы остановиться на возможностях совершенствования системы мотивации персонала и проанализировать 10 шагов на пути к ее повышению.1. Надо создать самую лучшую командуНеобходимо подбирать самых лучших специалистов. Эта задача имеет стратегическое значение; нельзя добиться хорошей мотивации, если стимулы не совпадают с главными целями организации. Важно научиться понимать и рассчитывать бюджет компании, разговаривать на языке руководства. Ведь руководству тоже нужны мотивация и развитие, топ-менеджеры — такие же служащие, как и прочие работники. Очень важно включить топ-менеджеров в командную работу. 2. Общее соблюдение всех правил, избегать жаргонаВсе опытные консультанты единодушны в том, что значимость неписаных правил организации пока что в значительной степени недооценена. Мотивация работников в таком сложном сообществе, как коммерческая организация повысится, если они увидят, что их руководители следуют тем же правилам, соблюдения которых они требуют от подчиненных, и если правила поведения отражают истинные глубинные ценности организации. 3. Необходимо помнить о значении оплаты трудаНе стоит забывать о системе оплаты. Она не решит всех проблем, однако несправедливая оплата труда послу жит серьезным демотивирующим фактором. При этом важны не нюансы схемы оплаты труда и не их идентичность схемам, которые используются в западных компаниях. Главное, чтобы в фирме не нарушались такие основополагающие принципы, как справедливость и прозрачность вознаграждения. Один из самых демотивирующих факторов — чувство недовольства и обиды. Большое значение имеют субъективные ощущения работников: если люди считают, что их попросту использовали, их ответственность и производительность резко снижаются. Если предоставить людям возможность хотя бы частично влиять на принципы вознаграждения их работы и достижений, можно достичь хорошего результата. Если работники знают, что получат свою долю от продажи туров, а, следовательно, от увеличившейся прибыли, а в трудные времена оплата будет сокращаться в последнюю очередь, их мотивация будет устойчивой. Сейчас, в период кризиса, как раз такие сложные времена настали, но, к сожалению, во многих фармацевтических компаниях можно увидеть совершенно противоположное, потому что некоторые фирмы просто прикрываются кризисом, для того чтобы урезать оклад работнику.4. Не следует забывать о мелочахНужно найти и устранить причины недовольства, если они есть. Они могут быть до смешного простыми или просто бытовыми. Часто решения по организации условий труда принимаются только с точки зрения производственных затрат, но персонал воспринимает их на свой счет, делая выводы о том, насколько фирма заботится об их благополучии. Только тогда, когда люди поймут, что попытки снизить затраты не являются попыткой ухудшить их положение, руководство получит шанс на доверие служащих, которое увеличит мотивацию последних.5 .Необходимо иметь в виду, что сотрудники не глупыВажно помните, что люди умны. Бытует ошибочное мнение, что интеллект человека тем выше, чем выше его положение в служебной иерархии. Это не так! Если у компании нет стратегии, а методы мотивации идут вразрез со стратегией, это быстро станет ясно всем работникам и тотчас же появятся недоверие и цинизм. Люди работают по разным причинам. Не все хотят участвовать в реализации миссии компании и стремиться к достижению целей организации, однако это не делает их плохими работниками.6. В кризис нельзя забывать о мотивацииВ сложных рыночных условиях нельзя забывать о мотивации персонала в фармацевтической компании. Сейчас, в период кризиса, мотивация приобретает большее значение, чем обычно, а команда, выстоявшая во время спада, обеспечит развитие компании, когда настанут хорошие времена. Мотивацию можно сохранить даже в условиях вынужденного сокращения персонала. Подобные подходы к мотивации вдохновляют сотрудников, оставшихся в компании после сокращения, ведь они не хотят, чтобы к их бывшим коллегам отнеслись непорядочно; аналогичный эффект достигается за счет обещания принять на работу в первую очередь уволенных из компании сотрудников, когда бизнес будет расти и компания сможет расширяться.7. Необходимо принимать во внимание личностный тип каждого сотрудникаТесты и анкеты помогут определить личностные типы в группе, только сначала нужно убедиться, что имеется достаточно времени и профессионализма для их правильного проведения. Плохое знание методики и нехватка времени только сбивают с толку и ухудшают ситуацию.Тесты помогают выявить мотиваторы каждого конкретного работника и возможности развития его карьеры.