Организация отбора и приема персонала

-
...

Оглавление
ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. ОСНОВНЫЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ ОТБОРА И ПРИЕМА ПЕРСОНАЛА 5
1.1. Понятие и сущность отбора и приема персонала 5
1.2. Методы отбора и приема персонала 8
1.3.Этапы отбора персонала в организацию 14
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ ОТБОРА И ПРИЕМА СОТРУДНИКОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ ОАО «ФСК ЕЭС» 17
2.1. Общая характеристика деятельности предприятия 17
2.2. Процесс отбора и приема работников на предприятии 21
2.3. Рекомендации по совершенствованию отбора и приема персонала 25
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 28
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 31
ПРИЛОЖЕНИЕ А 34
ПРИЛОЖЕНИЕ Б 35

 

ВВЕДЕНИЕ

Одним из первых этапов в процессе управления персоналом – является подбор и отбор. От того, как отобраны люди для работы в компанию зависит эффективность последующей деятельности в процессе управления человеческими ресурсами, а также полученный результат.
Именно поэтому каждого работодателя волнует вопрос, как же подобрать хорошего специалиста, по каким критериям его оценивать и как же сделать правильный выбор. Иногда поиск кандидатов занимает достаточно много времени. Кто – то пробует искать специалистов своими силами, но как правила многие при отсутствии HR менеджера пользуются услугами кадровых агентств или служб занятости.
Проблема отбора персонала продолжает оставаться актуальной в связи с постоянно меняющимися условиями производственной деятельности людей и их социально-эк ономического обеспечения, что требует применения как ранее утвердившихся, так и новых, научно обоснованных приемов и методов профессионального отбора
Объект исследования – предприятие ОАО «ФСК ЕЭС». Предмет – организация отбора и приема персонала в организацию в ОАО «ФСК ЕЭС».
Цель данной работы – разработать рекомендации по совершенствованию организации отбора и приема сотрудников в организацию ОАО «ФСК ЕЭС».
Для достижения цели, были поставлены следующие задачи:
1.Рассмотреть теоретические основы отбора и приема сотрудников в организацию;
2. Исследовать организацию отбора и приема сотрудников на примере предприятия ОАО «ФСК ЕЭС»;
3. Предложить рекомендации по совершенствованию организации отбора и приема сотрудников ОАО «ФСК ЕЭС».
Структура работы.
Данная работа состоит из введения двух глав, заключения, списка литературы и приложения.
В ведении установлена актуальность, объект, предмет, цель, задачи и структура работы. В первой главе рассмотрены теоретические аспекты организации отбора и приема персонала. Во второй части работы проведен анализ деятельности предприятия, а также анализ организации и приема персонала в ОАО «ФСК ЕЭС». В последнем пункте работы были разработаны рекомендации по совершенствованию организации отбора и приема персонала в ОАО «ФСК ЕЭС». В заключении приведены выводы по работе. Список использованной литературы содержит 23 наименования.




 

Если профессиональный уровень недостаточен для выполнения работы, другие качества и навыки оценивать нецелесообразно. -интервью по компетенциям, оценивает способность эффективно применять имеющиеся навыки, знания и личностные качества в профессионально значимых ситуациях. Вопросы для интервью по компетенциям разрабатываются на основании поведенческих проявлений основных компетенций для данной должности. Групповое собеседование имеет свою специфику, т.к. претендента или группу могут интервьюировать одновременно несколько человек: линейный руководитель, менеджер по персоналу, психолог. Групповой отбор персонала используется, когда: -на одну вакантную должность много претендентов. -нужно заполнить много однотипных должностей (например: десять продавцов в открывающийся супермаркет). -в целяхэкономии времени. -для того, чтобы оценить способности претендентов к межличностному взаимодействию. Таким образом, в ходе группового собеседования мы можем увидеть только навыки и умения пришедших к нам людей, информацию же о внутри личностном состоянии, мыслях, восприятии и т.д., мы получаем косвенно. Групповое собеседование может заложить представление вновь пришедшим претендентам о компании, в которой им предстоит работать (например: в компании принята концепция «обучающийся» организации, т.е. процесс развития и роста понимается как непрерывное обучение в организации, таким образом, от группового собеседования можно перебросить «мостик» в тренинг (обучение). Т.е. в групповом собеседовании могут применяться тренинговые технологии, такие как групповая дискуссия, мозговой штурм, ролевая игра, деловая игра и др. Эти тренинговые методы являются наиболее оптимальными для отбора персонала через групповое собеседование[18].Собеседование проводится как правило по трем главным направлениям:- Определение целей в форме индивидуального плана работы с последующим контролем. -Профессиональная адаптация работника на рабочем месте или решение им порученной задачи.- Потребности и перспективы профессионального роста работника, иногда за пределами его рабочего места (служебного поста). В настоящее время все большее значение приобретает профессиональный отбор, основанный па учете индивидуально-психических свойств исполнителей. Кроме того применяются и дополнительные методы оценки кандидатов: 1. Квалификационное тестирование, имеет ряд возможностей и ограничений. К возможностям можно отнести следующие аспекты: результаты надежны и достоверны, т.к. тестовые задания являются образцами тех задач, которые содержит сама работа; правильно подобранный набор квалификационных тестов легко сопоставить с квалификационными требованиями для определенной позиции. К ограничениям как правило относят: тесты более пригодны для прогнозирования успешности в работе, которая содержит короткие по времени задачи, и не очень удобны в случаях, когда задачи, решаемые на работе, занимают несколько дней или недель; не очень пригодны для оценки способностей кандидата, т.к. задания адаптированы исключительно к тому уровню сложности, который встречается на данной работе. 2. Кейсы, позволяют оценить способность кандидатов анализировать профессиональную информацию, стратегию принятия решения, способность к стратегическому мышлению. Дают достаточно полное представление об уровне квалификации кандидата, умение его применять необходимые профессиональные навыки. Для оценки результатов решения кейса нередко требуется привлечение экспертов-профессионалов в данной предметной области. 3. Психологические тесты дают возможность оценить соответствие индивидуальных особенностей кандидата психологическим требованиям к данной должности, выявляют личностные причины профессиональных проблем; позволяют разобраться в мотивации кандидатов и определить оптимальные способы их мотивирования. Следует отметить, что проведение и анализ многих психологических тестов – это трудоемкий и длительный по времени процесс, что требует тщательной подготовки всех исходных материалов для его проведения. 1.3.Этапы отбора персонала в организациюДо принятия предприятием решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько этапов отбора. Этап 1. Предварительная отборочная беседа. Главная цель беседы – оценка степени образования кандидата, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для результативной работы менеджерам и специалистам рационально применять общую систему правил оценки кандидата на данном этапе. Этап 2. Заполнение бланка заявления. Потенциальные кандидаты, благополучно справившиеся с предварительной беседой, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету. Количество пунктов анкеты должно быть наименьшим, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы кандидата. Информация может касаться предыдущей работы, склада ума, обстоятельств, с которыми доводилось встречаться, но так, чтобы на основании их можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Этап 3. Беседа по найму (интервью). Исследования показали, что 95 % решений по отбору кандидатов принимаются на основе итогов беседы[11]. Бывает несколько, часто встречающихся, видов беседы по найму: 1. по схеме – беседы носят несколько узкий характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям претендента, стесняет его, сужает возможности получения информации; 2. слабо формализованные – заблаговременно готовятся только существенные вопросы, проводящий имеет потенциал включать и иные, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и регистрировать реакции претендентов, выбирать из спектра вероятных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания; 3. не по схеме – заблаговременно готовится только список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера данная беседа – большой источник информации. Этап 4. Тестирование, профессиональное испытание. Источник информации, который может дать сведения о личностных особенностях, профессиональных способностях и умениях кандидата. Итоги дадут возможность описать, как возможные установи, ориентации кандидата, так и те конкурентные способы работы, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить выработать мнение о способности претендента к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля работы. Этап 5. Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить выяснить, что конкретно и с каким успехом претендент выполнял на предшествующих местах работы, или учебы. Тем не менее, нецелесообразно обращаться за рекомендациями на предприятие, в котором, трудится кандидат в данный момент. Это может способствовать распространению информации, в которой кандидат не заинтересован, и вряд ли даст достоверную информацию для менеджера по персоналу: слишком велик компонент эмоционального отношения к человеку, увольняющемуся из предприятия. Имеет смысл обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы, если срок увольнения превосходит один год, а также к коллегам из прочих компаний, профессиональных обществ, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым вопросам.При приеме на работу от претендента спрашивают документы, которые дают конкретную информацию о нем. Организации получили право устанавливать перечень документов, требуемых при приеме на работу. Этап 6. Медицинский осмотр. Он осуществляется, обычно, на предприятиях, где это необходимо, например пищевое производство. Этап 7. Принятие решения. Сопоставление кандидатов. Представление итогов на анализ сотруднику, принимающему решение. Принятие и исполнение решения. Каждый этап может рассматриваться как фильтр, отсеивающий менее квалифицированных кандидатов. Этапы 1, 2 и 3 используются практически во всех случаях, а этапы 4, 5 и 6 не всегда. Это зависит от степени ответственности на вакантной должности. Завершается процесс отбора персонала заключением трудового договора и назначением на должность. Таким образом, отбор персонала – это процесс установки пригодности кандидата для данной должности. До принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько этапов отбора. В процессе отбора персонала в организацию применяют различные методы. ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ ОТБОРА И ПРИЕМА СОТРУДНИКОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ ОАО «ФСК ЕЭС»2.1. Общая характеристика деятельности предприятияОАО «ФСК ЕЭС» – организация по управлению Единой национальной электрической сетью (далее – ЕНЭС). ОАО «ФСК ЕЭС» входит в тройку крупнейших мировых компаний, осуществляющих транспортировку электроэнергии: 121,7 тыс. км линий электропередачи и 805 подстанций расположены в 73 регионах Российской Федерации (таблица 2.1).Таблица 2.1Основные показатели деятельности ОАО «ФСК ЕЭС»Показатели201320142015Количество подстанций с учетом арендованного имущества, шт.800804805Трансформаторная мощность, тыс. МВА294,1306,4311Протяженность линий электропередач, всего, тыс. км.121,5121,1121,7Отпуск электрической энергии в сети распределительных сетей компании, прямых потребителей-частников ОРЭМ и независимых АО-энерго, млн. кВтч471958,118452662,172470648,072Отпуск электроэнергии по сетям ЕНЭС в сопредельные государства, млн. кВтч2252,62116704,7631362830915716,33Суммарные фактические потери электроэнергии, млн.кВтч21865,73722120,61022525,621Заявленная мощность, МВт (факт)900429463690057Стоимость оказанных услуг по передаче электроэнергии, млн. руб.66128,7780173,31109510,28ОАО «ФСК ЕЭС» было создано в соответствии с проведенными реформами в России в области электроэнергетики. Организация занимается управлением общероссийской электрической сетью.Цель данной организации сохранение и развитие Единой общероссийской электрической сети в РФ. Компания ОАО «ФСК ЕЭС» была зарегистрирована в государственных органах РФ 25 июня 2002 года. В момент регистрации ОАО «ФСК ЕЭС» компания имела одного учредителя, который владел 100% акций - ОАО РАО «ЕЭС России». При учреждении Компании ОАО РАО «ЕЭС России» передало в ее уставный капитал принадлежавшие ОАО РАО «ЕЭС России» магистральные сети. Федеральными законами от 26.03.2003 № 35-ФЗ «Об электроэнергетике»[1] и от 26.03.2003 № 36-ФЗ «Об особенностях функционирования электроэнергетики в переходный период и о внесении изменений в некоторые законодательные акты Российской Федерации и признании утратившими силу некоторых законодательных актов Российской Федерации в связи с принятием «Федерального закона «Об электроэнергетике» [2], предусмотрено обеспечение участия государства в уставном капитале ОАО «ФСК ЕЭС» на уровне не менее 75% плюс 1 голосующая акция. Затем в 2007 году в состав акционеров ОАО «ФСК ЕЭС» вошло государство в лице Федерального агентства по управлению государственным имуществом.Одновременно в рамках реформирования электроэнергетики происходил процесс консолидации электросетевых объектов, относящихся к ЕНЭС, под управлением ОАО «ФСК ЕЭС». В 2007 году в процессе реорганизации АО—энерго (дочерних и зависимых обществ ОАО РАО «ЕЭС России»), завершилось создание 56 Магистральных сетевых компаний (МСК).В рамках завершения реорганизации холдинга ОАО РАО «ЕЭС России» 1 июля 2008 года 54 МСК были присоединены к ОАО «ФСК ЕЭС».ОАО «Томские магистральные сети» и ОАО «Кубанские магистральные сети» остались дочерними обществами ОАО «ФСК ЕЭС» (52,025% и 49% в уставном капитале компаний соответственно). В результате завершившейся в июле 2008 года реорганизации холдинга ОАО РАО «ЕЭС России» акционерами ОАО «ФСК ЕЭС» стали более 470 тысяч бывших миноритарных акционеров ОАО РАО «ЕЭС России» и МСК. Таким образом, масштабы деятельности предприятия ОАО «ФСК ЕЭС» возросли в несколько раз.Основной вид деятельности компании ОАО «ФСК ЕЭС» - это оказание услуг по передаче электрической энергии по Единой национальной (общероссийской) электрической сети (ЕНЭС). Основной источник доходной части бюджета ОАО «ФСК ЕЭС» является оплата услуг по передаче эклектической энергии. Деятельность по оказанию услуг по передаче электроэнергии по ЕНЭС осуществляется в соответствии с законодательном РФ. Предприятие ОАО «ФСК ЕЭС» ведет свою деятельность в условиях естественной монополии в соответствии с требованиями государственного регулирования. Высшим органом управления Федеральной сетевой компании является Общее собрание акционеров (Приложение А). Совет директоров определяет стратегию развития Компании, а также контролирует деятельность Правления. В состав Совета директоров ОАО «ФСК ЕЭС» входят 4 независимых директора (из 11 директоров). Это Юрий Соловьев, Президент компании «ВТБ-Капитал;» Эрнесто Ферленги, Вице-президент нефтегазового концерна Eni; Игорь Хвалин, Генеральный директор ЗАО «Инженерная группа «Волга»; и Рашид Шарипов, Заместитель Генерального директора ООО «КФК-Консалт».При Совете директоров ОАО «ФСК ЕЭС» созданы пять комитетов:1. Комитет по кадрам и вознаграждениям;2. Комитет по аудиту;3. Комитет по надежности;4. Комитет по стратегии;5. Комитет по инвестициям.Руководство деятельностью ОАО «ФСК ЕЭС» осуществляется Председателем Правления и Правлением Компании, подотчетными Общему собранию акционеров и Совету директоров ОАО «ФСК ЕЭС».Председатель Правления выполняет следующие функции:формирование стратегии и целей развития предприятия по экономическим и финансовым вопросам, учету и отчетности, производственной и коммерческой деятельности, кадровой, научно-технической, инвестиционной и корпоративной политике; обеспечение безопасности, правовое обеспечение и организацию деятельности предприятия.Ежегодно в компании организуется Ревизионная комиссия. Ее цель контроль финансово-хозяйственной деятельности предприятия. В состав Федеральной сетевой компании входит 51 региональный филиал: 8 филиалов «Магистральные электрические сети» (МЭС); 41 филиал «Предприятия магистральных электрических сетей» (ПМЭС); 1 филиал «Автотранспортное предприятие магистральных электрических сетей»; 1 филиал «Специализированная производственная база «Белый Раст».Федеральная сетевая компания имеет 29 дочерних и зависимых обществ, которые работают в различных сферах деятельности, в том числе обеспечивают функционирование электросетевого хозяйства.Дочерние общества ОАО «Томские магистральные сети» и ОАО «Кубанские магистральные сети» являются магистральными сетевыми компаниями.2.2. Процесс отбора и приема работников на предприятии Цель кадровой политики предприятия ОАО «ФСК ЕЭС» - обеспечение соответствия между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов на предприятии, а также обеспечение квалифицированными сотрудниками, удовлетворение их социально-экономических потребностей и интересов.В 2016 году в области, действующей в ОАО «ФСК ЕЭС» стратегии управления трудовыми ресурсами деятельность осуществлялась по трем основным направлениям:Управление численностью персонала. Предусматривает формирование, поддержание и эффективное планирование численности персонала, достаточной для выполнения бизнес-задач.Управление стоимостью персонала. Включает в себя систему управления льготами, компенсациями и социальным пакетом. Управление качеством персонала. Предусматривает создание и эффективное использование инструментов измерения квалификации и профессиональных компетенций персонала, а также программы по обучению и развитию персонала для поддержания в ОАО «ФСК ЕЭС» необходимого количества квалифицированных кадров.В компании ОАО «ФСК ЕЭС» выделяют следующие принципы кадровой политики:Эффективное организационное проектирование и планирование потребностей в персонале. Управление им с учетом влияния внешних и внутренних факторов;Выбор оптимальных методов работы с персоналом, обусловленных текущей стадией развития компании на основе прогнозирования и учета стратегических производственных целей, социально-демографических, политических, экономических, правовых и других изменений внешней среды и их влияния на персонал;Повышение эффективности использования ресурсов. Соразмерность затрат и результатов по количеству и качеству, в том числе в части обучения и повышения квалификации работников; Соответствие требованиям действующего законодательства РФ; Создание и функционирование системы управления персоналом, обеспечивающей эффективное и гибкое управление человеческими ресурсами Общества; Обязательное исполнение работниками любого должностного уровня принципов политики по управлению персоналом, а также процедур управления персоналом, закрепленных во внутренних нормативных документах;Обозначение долгосрочных ключевых принципов управления персоналом Компании, приверженность которым сохраняется в условиях динамичных организационных, экономических, а также внешних изменений; Постоянное совершенствование методов управления персоналом на основе современных концепций управления человеческими ресурсами с учетом особенностей и стандартов Компании.Основные элементы политики управления персоналом Компании:совершенствование организационно-управленческой структуры и планирование персонала; обучение и развитие персонала; мотивация и оплата труда; социальная поддержка; управление эффективностью деятельности; трудовые отношения; административная поддержка; внутренние коммуникации и развитие корпоративной культуры.Элементы политики могут видоизменяться и приобретать новые значения под воздействием динамики развития предприятия или изменений внешних условий, не нарушая при этом принцип преемственности политики.Процедура отбора сотрудников в компании включает ряд относительно самостоятельных, расположенных в строгой последовательности блоков, каждый из которых имеет собственную цель, задачи, схему действий, методы и инструментарий, конкретного исполнителя. Прием осуществляется путем взаимодействия отдела кадров, службы безопасности, инспектора техники безопасности, руководителей подразделений завода, заинтересованных в заполнении конкретной вакансии. Каждое лицо отвечает за определенный этап процедуры приема в пределах своей компетенции.