Особенности организации Проектных офисов

ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. ОФИС УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ И ЕГО ВЛИЯНИЕ НА ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ КОМПАНИИ 5
1.1 Предпосылки для внедрения офиса управления проектами 5
ГЛАВА 2. ПОСТРОЕНИЕ РЕГРЕССИОННОЙ МОДЕЛИ ДЛЯ АНАЛИЗА ВЛИЯНИЯ ОФИСА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ В КОМПАНИИ НА ЕЁ ЭКОНОМИЧЕСКУЮ ДОБАВЛЕННУЮ СТОИМОСТЬ 16
2.1 Характеристика компаний 16
2.3 Анализ управления проектами 19
2.3 Построение моделей и интерпретация результатов их оценивания 26
ГЛАВА 3 ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ПРИМЕНЕНИЮ ПРОЕКТНОГО ОФИСА 32
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 36
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 38
Приложение 1 43
Приложение 3 45
Приложение 4 46
Приложение 5 47
...

ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. ОФИС УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ И ЕГО ВЛИЯНИЕ НА ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ КОМПАНИИ 5
1.1 Предпосылки для внедрения офиса управления проектами 5
ГЛАВА 2. ПОСТРОЕНИЕ РЕГРЕССИОННОЙ МОДЕЛИ ДЛЯ АНАЛИЗА ВЛИЯНИЯ ОФИСА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ В КОМПАНИИ НА ЕЁ ЭКОНОМИЧЕСКУЮ ДОБАВЛЕННУЮ СТОИМОСТЬ 16
2.1 Характеристика компаний 16
2.3 Анализ управления проектами 19
2.3 Построение моделей и интерпретация результатов их оценивания 26
ГЛАВА 3 ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ПРИМЕНЕНИЮ ПРОЕКТНОГО ОФИСА 32
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 36
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 38
Приложение 1 43
Приложение 3 45
Приложение 4 46
Приложение 5 47

ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. ОФИС УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ И ЕГО ВЛИЯНИЕ НА ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ КОМПАНИИ 5
1.1 Предпосылки для внедрения офиса управления проектами 5
ГЛАВА 2. ПОСТРОЕНИЕ РЕГРЕССИОННОЙ МОДЕЛИ ДЛЯ АНАЛИЗА ВЛИЯНИЯ ОФИСА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ В КОМПАНИИ НА ЕЁ ЭКОНОМИЧЕСКУЮ ДОБАВЛЕННУЮ СТОИМОСТЬ 16
2.1 Характеристика компаний 16
2.3 Анализ управления проектами 19
2.3 Построение моделей и интерпретация результатов их оценивания 26
ГЛАВА 3 ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ПРИМЕНЕНИЮ ПРОЕКТНОГО ОФИСА 32
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 36
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 38
Приложение 1 43
Приложение 3 45
Приложение 4 46
Приложение 5 47

Кроме того, учитывая специфику построения моделей, в рамках исследования не было возможности сравнить силу влияния факторов, только направление данной связи. При наличие такой возможности исследование было бы гораздо полнее. Помимо этого, исследуемые модели построены для компаний, которые функционируют в различных отраслях. Введение в модели дамми – переменной на отрасль, к которой относятся компании, позволило бы представить более полную картину влияния офиса управления проектами на финансовые результаты в разных отраслях. Оценка дамми - переменной позволила бы сравнить ситуацию в различных отраслях для разных регионов, такие выводы были бы очень полезны на практике для компаний, которые принимают решения о внедрении офиса управления проектами в свою структуру при функционировании в конкретной стране, в конкретной отрасли.
Учитывая специфику модели и тип главного предиктора – переменная наличие офиса управления проектами – категориальная переменная, в рамках данного исследования была обнаружена возможность интерпретация только направления её влияния на такой показать, как экономическая добавленная стоимость. Отсутствие конкретной информации о затратах на внедрение офиса управления проектами может в некоторой степени привести к смещенных результатам. Так, например, если в компании данное подразделение было внедрено, но еще не функционирует в полной мере, в ходе данного исследования такие респонденты были квалифицированы как компании, в которых присутствует офис управления проектами. Однако фактически в таком случае данное подразделение могло еще не начать оказывать свое действие на стратегическое управление компании, следовательно, в таком случае сложно зафиксировать влияние на экономическую добавленную стоимость. Возможно, для избежание данной проблемы в дальнейшем, следует использовать конкретное значение инвестированных средств в офис управления проектами на предприятии. Это позволит определить не только направление влияния данного фактора, но и силу влияния. Иными словами, в таком случае можно зафиксировать, так называемую, отдачу на инвестиции, и сравнить издержки на внедрение такого структурного подразделения, как офис управления проектами, и выгоды, которые приносит компании его функционирование.
Еще один серьезный недостаток исследования был пояснен на этапе отбора переменных, а именно – эндогенность. Факт внедрения проектного офиса в свою очередь зависит от многих факторов, например, наличие опыта у менеджеров, которые занимаются организацией данного подразделения в компании. Данный факт может привести к некоторому смещению при оценивании коэффициентов. Возможно, помимо сбора «вручную» данной переменной с помощью открытых источников (сайты компаний, информация из годовых отчетов), в будущем можно построить регрессию для самой переменной «наличие опыта управления проектами». Данная регрессия включала бы в себя максимальное количество предикторов, которые в той или иной мере способны влиять на решение компании о внедрении проектного офиса в свою структуру. На следующем этапе уже оцененная переменная наличие офиса управления проектами была бы включена в регрессию по определению влияния различных факторов на экономическую добавленную стоимость. Эта процедура не решила бы проблемы описанной ранее, а именно включение оцененной переменной не позволило бы решить проблему, связанную с интерпретацией, тем не менее это позволило бы решить в некоторой степени проблему эндогенности.
При обсуждении перспектив для дальнейшего исследования хотелось бы обратить внимание на форму взаимосвязи некоторых предикторов с зависимой переменной – экономическая добавленная стоимость. А именно, в будущем можно сделать предположение, что такие факторы, как размер компании и её возраст могут иметь нелинейное влияние на такую характеристику компании, как экономическая добавленная стоимость. Как показывают эмпирические исследования в области корпоративных финансов, достаточно часто возраст компании и её размер имеет нелинейное влияние на финансовые результаты компании. Рассмотрим квадратическую гиперболическую зависимость. Может сложиться такая ситуация, что на ранних этапах развития (когда компания не обладает большим штатом сотрудников, и её опыт функционирования на рынке невысок), компания будет обладать невысокой экономической добавленной стоимостью. На следующем этапе развития компании, она может достичь своего максимума в рамках данного параметра, поскольку на этот момент придется пик её развития. Далее, с увеличением размеров компании и преумножением его опыта, возможно, будет наблюдаться обратная тенденция, сокращения экономической добавленной стоимости по причине того, что компания может стать настолько большой, что ей будет сложно своевременно отвечать на изменения рынка. К сожалению, форма модели, использованная в данной работе, не позволяет включить различные формы зависимости, именно поэтому протестировать данное влияние на практике возможно только в случае изменения метода оценивания построенной регрессии. (Cameron, 2010)
Еще одним дополнением, которое могло бы усовершенствовать исследование в будущем, является включение в уравнение фактора, который отражает модель внедрения офиса управления проектами.
В дальнейшем было бы интересно зафиксировать влияния внедрения офиса управления проектами на экономическую добавленную стоимость с учетом временного лага, а также отраслевой специфики компаний – респондентов. Кроме того, данное исследование может быть дополнено включением уже оцененной переменной, с помощью построения бинарной логит или пробит модели. Внедрение данных предложений в текущую работу могло бы значительно увеличить практическую пользу исследованию. Данное исследование также было бы полезно для менеджеров современных компаний, их инвесторов и остальных участников рынка, поскольку позволило бы более детально ответить на вопрос, какие компании имеют потенциал к принятию стратегических решений в области управления, что в свою очередь гарантирует рост и увеличение экономической добавленной стоимости.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Данная работа посвящена анализу влияния офиса управления проектами на такой финансовый результат компании, как экономическая добавленная стоимость. Данная взаимосвязь исследуется для компаний, которые функционируют на таких территориях, как Европа и Россия, что позволяет ответить на вопрос о влиянии проектного офиса на финансовые результаты компаний в зависимости от типа экономики, в условиях которой функционируют компании.
В рамках данного исследования, с помощью использования эконометрического аппарата было проанализировано 823 европейских и 556 российских компаний, функционирующих в период с 2012 по 2014 год, с целью выявления влияния такого подразделения в компании, как офис управления проектами, на финансовые результаты компании. В качестве метода оценивания модели был выбран метод Хаусмана-Тэйлора. Научная новизна исследования заключается в том, что ранее из авторов никто не анализировал взаимосвязь внедрения офиса управления проектами в компании с её экономической добавленной стоимостью для организаций, функционирующих на разных рынках с помощью эконометрического и статистического аппарата.
Основной вывод, который был сделать по итогам оценивания эмпирических моделей, заключается в следующем: вне зависимости от территории, на которой компания осуществляет свою операционную деятельность, внедрение офиса управления проектами в организационную структуру компании ведет к улучшению финансовых результатов компании. Иными словами, было доказано, что проектный офис способствует росту экономической добавленной стоимости компании при анализе 8-летнего временного промежутка для компаний, функционирующих на территории Европы и России.
В дальнейшем возможно продолжение исследования с учетом выявленных ограничений текущей работы. А именно, в перспективе можно проанализировать влияние наличие проектного офиса на финансовые результаты компании с учетом временного лага внедрения данного подразделения в организационную структуру компании. Кроме того, в дальнейшем есть возможность исследовать данное влияние с учетом не только территориальной, но и отраслевой специфики, а также с учетом специфики модели внедрения офиса управления проектами. С целью минимизации проблемы эндогенности, можно построить регрессию для переменной наличие проектного офиса, а далее уже включить данную переменную, в качестве предиктора в модель с зависимой переменной – экономическая добавленная стоимость. И, наконец, внедрение такой переменной в регрессию с зависимым фактором экономическая добавленная стоимость, как образование и опыт менеджеров, которые занимаются внедрением офиса управления проектами в структуру организации, могло бы значительно улучшить текущее исследование и придать ему еще большую практическую применимость.
Несмотря на столь больше количество доработок, сформулированных по итогам завершения текущего исследования, его выводы могут быть использованы консалтинговыми компаниями, инвесторами, акционерами и менеджерами компаний на практике. А именно, на основе полученных выводов можно выявить компании, которые имеют потенциал к росту и к увеличению экономической добавленной стоимости. Результаты эмпирического анализа могут быть использованы при определении потенциальной компании для заключения межфирменных отношений, при выборе потенциального объекта для инвестирования или же при принятии решения о внедрении офиса управления проектами (менеджерами компании).
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Аньшин В. М., Костинская Е. А. Взаимосвязь проектного управления со стратегией компании: оценка влияния портфеля проектов на внутреннюю стоимость. Российский журнал управления проектами. 2012. № 1. С. 37-47.
2. Кендалл Д. И., Роллинз С. К. Современные методы: управления портфелями проектов и офис управления проектами. — ПМСОФТ, 2009. ISBN 5-9900281-1-3
3. Управление проектами: Основы профессиональных знаний, Национальные требования к компетентности специалистов (NCB — SOVNET,Nat iona l Competence Base line Vers ion 3.0). М.: ЗАО «Проектная ПРАКТИКА», 2015.
4. Ципес Г.Л., Товб А.С. Проекты и управление проектами в современной компании. М.: ЗАО «Олимп—Бизнес», 2014.
5. Anand, B.N., Khanna, T., Do firms learn to create value? The case of alliances.//Strategic Management Journal, 2015, 21, 295–315.
6. Artemis Chang, Ying-Yi Chih, Eng CheW, Anne Pisarski, Reconceptualising mega project success in Australian Defence: Recognising the importance of value co-creation, 2013
7. Audretsch, D.B., Feldman, M.P., 2009. Knowledge spillovers and the geography of innovation (Handbook of Regional and Urban Economics). Elsevier.
8. Butler, B., How do interfirm networks influence the emergence of Russian clusters?// Innovative Marketing, 2014
9. Brady, T., Davies, D., Gann, D., Creating value by delivering integrated solutions //International Journal of Project Management 23, 2010, 360–365
10. Cameron, A.C., 2010. Microeconometrics: methods and applications. Cambridge university press.
11. Carmeli, A., Schaubroeck, J., 2010. How leveraging human resource capital with its competitive distinctiveness enhances the performance of commercial and public organizations. Human Resource Management 44, 391–412.
12. Clarke, M., Seng, D., Whiting, R.H., 2016. Intellectual capital and firm performance in Australia. Journal of Intellectual Capital 12, 505–530.
13. Cleland D, Pyramiding project management productivity// Project management Journal, 1984, 84-95
14. Das, T.K., Teng, B.-S., 2000. A Resource-Based Theory of Strategic Alliances. Journal of Management 26, 31–61.
15. A.J., Dvir, D., Levy, O., Maltz, A.C., 2001. Project success: a multidimensional strategic concept. Long Range Planning 34, 699–725.
16. Eweje, J., Turner, R., & Müller, R. (2012). Maximising strategic value from megaprojects: The influence of information-feed on decision-making by the project manager. International Journal of Project Management, 30(6), 639–651.
17. Gartner, W.B., Porter, M.E., 1985. Competitive Strategy. The Academy of Management Review 10, 873.
18. Hadjivassiliou, K.P., Cox, A., Martin, R., Marchington, M., Sheehan, M., Gloster, R., Pollard, E., Grimshaw, D., Rubery, J., 2016. Impact of interfirm relationships – employment and working conditions [WWW Document]. URL http://www.eurofound.europa.eu/publications/htmlfiles/ef1101.htm (accessed 4.20.14).
19. Hagedoorn, J., 2002. Inter-firm R&D partnerships: an overview of major trends and patterns since 1960. Research policy 31, 477–492.
20. Hausman, J.A., Taylor, W.E., 1981. Panel Data and Unobservable Individual Effects. Econometrica 49, 1377.
21. Hazy, J., 2013. Reconceptualising value creation with limited resources. Journal of Technology Management & Innovation 3 (3), 45–54. Lepak, D.P., Smith, K.G., 2012. Value creation and value capture: a multilevel perspective. 2012. Academy of Management Review 32 (1), 180–194 (l).
22. Hitt, M.A., Lee, H., Yucel, E., 2002. The Importance of Social Capital to the Management of Multinational Enterprises: Relational Networks Among Asian and Western Firms. Asia Pacific Journal of Management 19, 353–372.
23. Humphrey, J., Schmitz, H., 1998. Trust and inter-firm relations in developing and transition economies. Journal of Development Studies 34, 32.
24. Luo, Y., 2010. Toward coopetition within a multinational enterprise: a perspective from foreign subsidiaries. Journal of World Business 40, 71–90.
25. Marinic, P., 2013. Financial Crisis and Preservation of Firms’ Value. Chapters of Financial Aspects of Recent Trends in the Global Economy book 1, 143–167.
26. Managing Successful Projects with PRINCE2 2014 Edition . — Office of Government Commerce . London , UK, The Stationery Office, 2014.
27. Meskendahl, S., 2015. The influence of business strategy on project portfolio management and its success — a conceptual framework. International Journal of Project Management 28 (8), 807–817.
28. McHugh O., Hogan M, Investing the rationale for adopting an internationally-recognized project management methodology in Ireland: The view of the project manager// International Journal of Project Management, 2016, 29, 637-646.
29. Mir, F., & Pinnington, A. (2014). Exploring the value of project management: Linking project management performance and project success. International Journal of Project Management, 32, 202– 217.
30. Pollack Julien, Does Project Management Affect Business Productivity?, 2014
31. PMCDF Project Management Competency Development Frame work. 2nd ed. Newton Square , Pensylvania, USA: Project Management Institute , 2012.
32. Practice Standard for Risk Management . Newton Square , Pensylvaia, USA: Project Management Institute , 2014.
33. Rogerson, W.P., 1997. Intertemporal Cost Allocation and Managerial Investment Incentives: A Theory Explaining the Use of Economic Value Added as a Performance Measure. Journal of Political Economy 105, 770.
34. Sanz Menéndez, L., García, C.E., 1997. R&D Collaboration networks in Spain.
35. Stern, J.M., Stewart, G.B., Chew, D.H., 1995. The Eva® Financial Management System. Journal of Applied Corporate Finance 8, 32–46.
36. Söderlund, J., Berggren, C., Anderson, C., 2001. Clients, contractors, and consultants: the consequences of organizational fragmentation in contemporary project environments. Project Management Journal 32 (3), 39–48.
37. Shenhar, A., Dvir, D., Levy, O., & Maltz, A. (2001). Project success: A multidimensional strategic concept. Long Range Planning, 34, 699–725.
38. Schilling, M.A., Phelps, C.C., 2012. Interfirm collaboration networks: The impact of large-scale network structure on firm innovation. Management Science 53, 1113–1126.
39. Shakina, E., Barajas, A., 2012. The relationship between intellectual capital quality and corporate performance : an empirical study of Russian and European companies. Economic analysis 79–97.
40. Tarun Khanna, Krishna G. Palepu, 2011. Emerging Giants. Harvard Business Review 84, 60–69.
41. Thomas J., Ciemill S., George S., Learning from project management implementation journeys in the global context by applying a management innovation lens// Project Managmenet Journal, 2012, 43 (6).
42. Thomas J., Mullaly M., Understanding the value of project management: First steps on an international investigation in search of value// Project Management Journal, 2012, 38 (3).
43. Thomas J., Mullaly M., Researching the value of project management // Project Management Institute, 2013.
44. The Standard for Portfolio Management . Newton Square , Pensylvania, USA: Project Management Institute , 2013.
45. The Standard for Program Management . Newton Square , Pensylvania, USA: Project Management Institute , 2013.
46. Winter, M., Szczepanek, T., 2013. Projects and programmes as value creation processes: a new perspective and some practical implications. International Journal of Project Management 26 (1), 95–103.
47. Wooldridge, J.M., 2012. Introductory Econometrics: A Modern Approach, 5 edition. ed. Cengage Learning, Mason, OH.
Электронные источники
48. База данных Bureau Van Dijk, ссылка: http://www.bvdinfo.com/
49. Аналитическое агентство Bloomberg, ссылка: http://www.bloomberg.com/
50. Европейское статистическое агентство “Евростат”, ссылка: epp.eurostat.ec.europa.eu
51. Российское агентство статистики “Росстат”, ссылка:rosstat.ru
52. Система проверки контрагентов Спарк – Интерфакс, ссылка: http://www.spark-interfax.ru/
53. База данных интеллектуальной собственной Questel Intellectual Property Portal, ссылка: http://www.orbit.com/
Приложение 1
Описание переменных, использованных в исследовании
Индикатор
Описание
Тип
Единицы измерения
Контрольные переменные
Возраст компании
Сколько лет компания функционирует
Количественная
лет
Количество работников
Сколько сотрудников работает в компании
Количественная
человек
Текущие активы
Стоимость текущих активов компании
Количественная
млн евро
Нематериальные активы
Стоимость нематериальных активов компании
Количественная
млн евро
Патенты
Количество патентов, зарегистрированных в текущем году
Количественная
штуки
Квалификация совета директоров
Переменная отражает качество совета директоров:
Если более чем 1/3 членов совета директров имеет более 5 лет опыта и «поствузовское образование» - 2 балла
Если более чем 1/3 членов совета директров имеет более 5 лет опыта или «поствузовское образование» - 1 балл
В противном случае – 0.
Категориальная
категории от 0 до 2
Расположение в столице
Переменная принимает значение 1 если компания расположена в столице региона,
0 – в противном случае
Бинарная
категории от 0 до 1
Расположение рядом с университетом
Переменная принимает значение 1 если компания расположена в городе, в котором расположен университет, входящий в топ-20 университетов страны,
0 – в противном случае
Бинарная
категории от 0 до 1
Наличие проектного офиса
Переменная принимает значение 1 если компания внедрила ОУП,
0 – в противном случае
Бинарная
категории от 0 до 1
Экономическая добавленная стоимость
Экономическая добавленная стоимость
Количественная
тыс. евро
Приложение 2
Сравнение отраслевой структуры выборочной и генеральной совокупностей для компаний Евросоюза
Отрасль (NACE классификация)*
Генеральная совокупность
Выборка
Разница
Сельское хозяйство, лесное хозяйство, рыболовство и охота
3,96%
0,08%
-3,90%
Добыча полезных ископаемых, карьеров, добычи нефти и газа
1,97%
1,59%
-0,40%
Коммунальные услуги (предоставление электроэнергии, природного газа, подачи пара, водоснабжения, канализации)
7,93%
1,19%
-6,77%
Строительство
3,56%
4,31%
0,73%
Производство
13,90%
23,92%
10,01%
Оптовая торговля
6,74%
4,41%
-2,35%
Розничная торговля
11,51%
2,60%
-8,94%
Транспортные и складские услуги
5,55%
2,29%
-3,27%
Информация
3,56%
3,80%
0,22%
Финансы и страхование
3,16%
2,70%
-0,48%
Недвижимость, аренда и лизинг
4,35%
5,11%
0,74%
Наука
5,94%
10,04%
4,08%
Менеджмент компаний и предприятий
17,87%
30,66%
12,77%
Переработка отходов
3,56%
3,10%
-0,48%
Образовательные услуги
0,38%
0,18%
-0,22%
Здравоохранение и социальная помощь
0,78%
0,48%
-0,31%
Искусство, развлечение, отдых
1,17%
0,58%
-0,61%
Услуги проживания, питание
2,37%
1,79%
-0,59%
Остальные услуги (за исключение Государственного управления)
0,97%
0,68%
-0,31%
Государственное управление
0,38%
0,08%
-0,32%