Методы и способы стратегического маневрирования с целью получения преимущества при переговорах

В результате проведенного исследования можно сделать следующие выводы.
Успех бизнеса преимущественно зависит от верно принятых управленческих решений. По ключевым аспектам развития речь идет о стратегическом управлении, когда оно распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Это касается и переговорного процесса.
Искусству ведения переговоров специально обучают во всем мире. Большинство же российских предпринимателей не только никогда не обучались этому, но и не имеют опыта участия в них. Потому часто переговоры замедляются, иногда заходят в тупик, срываются, и партнеры теряют возможность наладить взаимовыгодные хозяйственные отношения. Если цель бизнесмена – войти в цивилизованный мир, им надо постараться как можно быстрее освоить его правила. Любые переговоры уникальны. Но в ...

Введение 3
1.Теоретические основы принятия решений в организации 5
1.1. Сущность и значение управленческих решений 5
1.2. Классификация управленческих решений 9
1.3. Процесс принятия управленческих решений 14
2. Практический выбор стратегий при принятии управленческих решений 19
2.1 Стратегии при принятии управленческих решений 19
2.2 Стратегии проведения переговоров 23
2.3 Методы стратегического маневрирования с целью получения преимущества при переговорах 27
Список используемых источников 35

Тема курсовой работы: Методы и способы стратегического маневрирования с целью получения преимущества при переговорах, безусловно, актуальна в виду следующих оснований.
Во-первых, управление представляет собой процесс целенаправленного воздействия на управляемую систему или объект управления с целью обеспечения его эффективного функционирования и развития. Управленческие решения принимаются в самых разных областях деятельности людей: политической, экономической, социальной, военной, административной, в области культуры, образования, здравоохранения и в ряде других принципиально значимых крупных областях. Особое место в деятельности менеджера, безусловно, принадлежит решениям, которые относятся к таким сферам экономической деятельности, как производство, коммерция, финансы и т.д.
Руководите лям приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных действий, для того, чтобы найти правильное действие для данной организации в данное время и в данном месте. По сути, чтобы организация могла четко работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей. Следовательно, управленческое решение – это выбор альтернативы.
Разнообразные типы решений, их разновидность и сложность взаимосвязей создают, на первый взгляд, современно необозримую и туманную картину. Но при внимательном анализе этой картины удается выявить как общие признаки, так и специфические особенности, присущие отдельным видам решений .
Во-вторых, все управленческие решения так или иначе направлены на выработку стратегии разных уровней. Ведь правильная стратегия — основа основ успеха любого бизнеса. Но разрабатывать стратегию можно по-разному и к настоящему моменту есть множество направлений и вариантов. Одним из них – выбор стратегии при ведении переговоров, как один из ключевых моментов ведения бизнеса, налаживания партнерских отношений.
Цель работы – определение возможных стратегических решений при ведении переговорного процесса.
Для достижения цели поставлены следующие задачи:
1. Понятие и основные компоненты управленческого решения,
2. Рассмотрение стадий принятия управленческого решения,
3. Анализ стратегий при принятии управленческих решений,
4. Выбор методов стратегического маневрирования с целью получения преимущества при переговорах.

  Обоснование  стратегии  решения  проблемы4.1.  Детальное  описание  объекта4.2.  Определение  области  изменения  переменных  факторов4.3.  Определение  требований  к  решению4.4.  Определение  критериев  эффективности  решения4.5.  Определение  ограничений5.  Разработка  вариантов  решения5.1.  Расчленение  задачи  на  подзадачи5.2.  Поиски  идей  решения  по  каждой  подзадаче5.3.  Построение  моделей  и  проведение  расчетов5.4.  Определение  возможных  вариантов  решения  по  каждой  подзадаче  и  подсистеме5.5.  Обобщение  результатов  по  каждой  подзадаче5.6.  Прогнозирование  последствий  решений  по  каждой  подзадаче5.7.  Разработка  вариантов  решения  всей  задачи6.  Выбор  лучшего  варианта6.1.  Анализ  эффективности  вариантов  решения6.2.  Оценка  влияния  неуправляемых  параметров7.  Корректировка  и  согласование  решения7.1.  Проработка  решения  с  исполнителями7.2.  Согласование  решения  с  функциональновзаимодействующими  службами7.3.  Утверждение  решения8.  Реализация  решения8.1.  Подготовка  рабочего  плана  реализации8.2.  Его  реализация8.3.  Внесение  изменений  в  решение  в  ходе  реализации8.4.  Оценка  эффективности  принятого  и  реализованного  решения Рассмотрим  подробнее  табличные  данные. Технология  принятия  решения  предполагает  реализацию  следующих  этапов:  1.  Выявление  проблемы.  Признаки,  по  которым  можно  судить  о  том,  что  существуют  проблемы,  требующие  решения,  представлены  двумя  группами:  а)  принятое  и  реализованное  ранее  решение  не  дает  ожидаемого  результата  (например,  невыполнение  плановых  показателей  указывает  на  наличие  проблемы).  Данные  проблемы  могут  быть  выявлены  на  любом  уровне  управления  и  в  любом  функциональном  подразделении  (плановый,  финансовый,  технологический  отделы  и  т.д.);  б)  возникли  новые  внешние  и  внутренние  условия,  которые  ведут  к  изменению  цели  (например,  спрос  на  продукцию  на  рынке  ниже  предполагаемого  уровня,  появились  возможности  улучшить  технологический  процесс,  конкуренты  выпустили  новую  продукцию  и  т.д.).  Проблемы  второй  группы  гораздо  сложнее,  и  не  всегда  организация  имеет  возможность  осуществления  систематического  анализа  макро  и  микроокружения.  Это  объясняет  необходимость  выделения  определенных  сил  в  организации,  которые  должны  обеспечить  мониторинг  факторов  окружающей  среды. 2.  Анализ  проблемы  и  постановка  диагноза.  На  этом  этапе  выявляется  природа  проблем,  устанавливаются  причинно-следственные  связи  между  событиями  и  явлениями.  Причинами  возникновения  проблемы  могут  быть:  а)  неудовлетворительный  первоначальный  план  действий;  б)  неудовлетворительное  исполнение  принятого  ранее  решения;  в)  изменение  внешней  среды  или  несоответствие  действий  новым  требованиям  и  т.д. 3.  Поиск  вариантов  разрешения  проблемы.  Прежде  всего,  выявляются  ограничения  по  различным  ресурсам,  по  системе  законодательства.  Затем  формируются  альтернативные  варианты  на  основе:  а)  изучения  прошлого  опыта  (как  своего,  так  и  чужого);  б)  использования  различных  методов  генерирования  идей  (мозговой  штурм  и  т.д.);  в)  экспериментирования;  г)  объявления  конкурса  на  решение  проблемы;  д)  привлечения  сторонних  организаций  (консалтинговых  фирм).  Зачастую  вместо  поиска  наилучшего  решения  происходит  перебор  вариантов  только  до  тех  пор,  пока  не  появится  такой,  который  удовлетворяет  определенному  минимальному  стандарту,  приемлемому  для  всех  заинтересованных  сторон.  Крайне  необходим  спектр  действительно  отличающихся  альтернатив,  в  том  числе  и  рассмотрение  возможности  бездействия.  4.  Оценка  альтернатив  и  выбор  наилучшего  решения.  Только  после  составления  списка  альтернатив  следует  переходить  к  оценке  их  достоинств,  недостатков,  возможных  последствий  (положительных  и  отрицательных).  Оценка  осуществляется  в  соответствии  с  ранее  принятыми  количественными  и  качественными  критериями  (например,  социальные  критерии  —  улучшение  психологического  климата  в  коллективе  и  др.).  На  практике  часто  выбирается  не  лучший  вариант,  а  в  связи  со  сложностью  проблемы  и  значительными  ограничениями  —  «удовлетворяющее»  решение.  5.  Согласование  проекта  решения.  Этот  этап  необходим  для  выявления  реакции  на  принимаемое  решение  различных  подразделений,  а  также  более  полного  выявления  всех  возможных  последствий  решения.  Для  этого  составляется  перечень  подразделений  предприятия,  на  деятельность  которых  может  повлиять  это  решение,  в  подразделениях  по  содержанию  решения  подготавливаются  замечания  и  предложения,  которые  затем  рассматриваются,  и  если  замечания  обоснованны,  то  вносятся  коррективы. 6.  Утверждение  решения  предполагает  одобрение  решения  одним  лицом  или  группой  лиц,  которые  имеют  на  это  официальное  право,  и  юридическое  закрепление  акта  принятия  решения  (подпись  документа,  выпуск  приказа  или  постановления).  На  окончательное  рассмотрение  и  утверждение  представляется  полная  документация,  характеризующая  ожидаемую  эффективность  решения.  7.  Подготовка  решения  к  реализации.  Зачастую  на  практике  этому  этапу  не  придается  должного  значения,  но  для  обеспечения  своевременного  выполнения  решения  необходима  разработка  механизма  его  реализации  (например,  введение  для  исполнителей  промежуточных  сроков  выполнения  отдельных  работ  и  т.  д.).  Условия  для  успешной  реализации  решения  создаются  в  период  его  подготовки  и  принятия.  В  самом  решении  предусмотрено,  кто,  где,  когда  и  каким  образом  выполняет  отдельные  задачи.  Решение  должно  доводиться  до  исполнителей,  разъясняться  персоналу,  пропагандироваться.  Всегда  необходимо  живое  слово  по  доведению  смысла  и  значения,  последствий  выполнения  и  невыполнения  решения.  Пропаганда  решения  должна  быть  тем  шире,  чем  более  широкий  круг  лиц  задействован  в  его  выполнении.  В  процессе  управления  часто  встречаются  случаи,  когда  в  процессе  своего  движения  до  исполнителя  решение  постепенно  искажается,  неправильно  интерпретируется.  Необходимо  следить  за  тем,  как  происходит  процесс  истолкования  решения.  8.  Организация  выполнения  решения  и  контроль  за  ходом  его  реализации  (обратная  связь)  предполагает  обучение  персонала  новым  методам  работы,  своевременное  выявление  отклонений  от  заданной  программы,  принятие  мер  по  устранению  наметившихся  отклонений.  Практическая  трудность  состоит  в  том,  что  приходится  контролировать  ход  выполнения  многих  решений.  Обратная  связь  состоит  в  обеспечении  корректировки  решения  в  процессе  его  реализации  по  причинам  плохой  организации  выполнения  решения,  серьезных  изменений  в  обстановке,  а  также  ошибок,  допущенных  в  самом  решении.  Корректировка  также  может  быть  связана  с  появлением  более  благоприятных  условий,  а  также  появлением  новых  подходов  к  решению  проблемы.  Таким  образом,  делаем  вывод,  что  процесс  принятия  управленческих  решений  может  быть  разбит  на  восемь  ключевых  фаз  (при  этом  в  учебной  литературе  градация  может  быть  иной).  Но  даже  учет  всех  особенностей  каждого  этапа  не  дает  гарантии  принятия  единственного  верного  управленческого  решения.  Типичными  причинами  ошибок  при  принятии  решения:  ошибочные  представления,  нечеткая  терминология,  логически  ошибочное  построение,  смешение  причины  и  следствия.   Практический  выбор  стратегий  при  принятии  управленческих  решений  2.1  Стратегии  при  принятии  управленческих  решений Решения  сами  по  себе  могут  влиять  на  функционирование  организации  незначительно,  но  стратегические  –  касаются  ключевых  аспектов  деятельности. Стратегическое  управление  –  это  процесс  принятия  и  осуществления  стратегических  решений,  центральным  звеном  которого  является  стратегический  выбор,  основанный  на  сопоставлении  собственного  ресурсного  потенциала  предприятия  с  возможностями  и  угрозами  внешнего  окружения,  в  котором  оно  действует Стратегическое  управление  помогает  руководителям  компаний  принимать  стратегические  решения,  а  также  формулировать  стратегическое  видение. Стратегическое  решение  –  это  создание,  изменение  или  использование  стратегии.  В  отличие  от  тактических  решений  стратегическое  обычно  обходится  очень  дорого  как  в  смысле  ресурсов,  так  и  времени,  необходимого  для  его  изменения  или  отмены. Одна  из  важнейших  ролей  системы  стратегического  рыночного  управления  —  ускорение  принятия  стратегических  решений. Критическим  этапом  здесь  обычно  оказывается  распознавание  потребности  в  стратегической  реакции.  Многие  стратегические  просчеты  были  допущены  не  в  силу  принятия  ошибочных  решений,  а  потому,  что  процесс  поиска  стратегического  решения  отсутствовал  как  таковой. Кроме  того,  роль  стратегического  управления  не  ограничивается  выбором  одного  из  нескольких  вариантов  решений,  но  предполагает  их  предварительную  идентификацию  (на  что  направлена  основная  часть  проводимого  анализа). Наиболее  существенные  и  часто  используемые  классификационные  признаки  систематизации  стратегий: базовая  концепция  достижения  конкурентных  преимуществ  (стратегия  минимизации  издержек,  стратегиядифференциации,  стратегия  фокусирования,  стратегия  инноваций,  стратегия  быстрого  реагирования,  стратегия  синергизма); уровень  принятия  решений; стадия  жизненного  цикла  отрасли; основные  характеристики  продукта  и  сферы  его  распространения; относительная  сила  отраслевой  позиции  фирмы; степень  агрессивности  поведения  фирмы  в  конкурентной  борьбе. 3.  Наиболее  часто  стратегии  классифицируются  по  следующим  укрупненным  блокам: базовые  стратегии; конкурентные  стратегии; отраслевые  стратегии; портфельные  стратегии; функциональные  стратегии. 4.  К  базовым  относятся  такие  стратегии,  которые  описывают  наиболее  общие  варианты  развития  фирмы:  стратегия  роста,  стратегия  сокращения,  комбинированная  стратегия. 5.  К  конкурентным  стратегиям  относят:  стратегии  достижения  конкурентных  преимуществ;  стратегии  поведения  в  конкурентной  среде.  Под  конкурентными  преимуществами  при  этом  понимаются  уникальные  осязаемые  или  неосязаемые  активы  фирмы  либо  особая  компетентность  в  сферах  деятельности,  важных  для  данного  бизнеса.  Конкурентное  поведение  в  свою  очередь  отражает  поведение  в  одной  из  четко  определенных  позиций  поля  конкуренции. 6.  При  рассмотрении  отрасли  необходимо  определить  такие  показатели,  как  ее  вид,  стадия  жизненного  цикла,  масштабы,  средние  издержки,  ключевые  факторы  успеха  и  т.  д.  Фактическое  значение  тех  или  иных  отраслевых  показателей  предопределяют  ту  или  иную  отраслевую  стратегическую  линию. 7.  Исходя  из  модели  жизненного  цикла  отрасли  (выделения  стадии  зарождения,  роста,  зрелости  и  спада  отрасли),  все  отрасли  можно  разделить  на  три  группы:  развивающиеся,  зрелые  и  отрасли,  переживающие  спад.  Фирмы  в  этих  отраслях  имеют  похожие  стратегии,  несмотря  на  то  что  могут  производить  разные  товары. 8.  Портфельная  (корпоративная)  стратегия    это  стратегия,  которая  описывает  общее  направление  развития  фирмы  с  разными  видами  бизнеса  и  направлена  на  обеспечение  баланса  портфеля  товаров  и  услуг.  Портфельные  стратегии  можно  разделить  на  активные  и  пассивные.  Пассивные  стратегии  требуют  минимальной  информации  о  будущем.  В  основе  таких  стратегий  лежит  диверсификация,  обеспечивающая  максимальное  соответствие  доходности  выбранному  рыночному  индексу.  Активные  стратегии  используют  доступную  информацию  для  повышения  эффективности  инвестиций  по  сравнению  с  простой  диверсификацией. 9.  Функциональные  стратегии  –  те,  которые  разрабатываются  функциональными  отделами  и  службами  предприятия.  Это  стратегия  маркетинга,  финансовая,  производственная  стратегия  и  т.  д.  Целью  функциональной  стратегии  является  распределение  ресурсов  отдела  (службы),  поиск  эффективного  поведения  функционального  подразделения  в  рамках  общей  стратегии. Стратегическое  мышление  представляет  собой  особенный  тип  системного  мышления,  который  объединяет  рациональный  и  творческий  компоненты,  объективный  и  субъективный  аспекты,  основывается  на  определенных  принципах,  интегрирует  разнообразные  концепции  и  методы  в  сложном  процессе  стратегической  деятельности.  Существуют  две  противоречивые  позиции  по  поводу  природы  стратегического  мышления. Первая  основывается  на  том,  что  стратегическое  мышление  –  одно  из  продвинутых  форм  аналитического  обоснования,  которая  требует  последовательного  и  точного  использования  логики  и  формальных  методов. Вторая  позиция  основывается  на  том,  что  суть  стратегического  мышления  –  это  способность  сломать  традиционные  представления,  что  требует  использования  творческих  методов  и  неформального  подхода  (креативный  аспект  стратегического  мышления).  Сторонники  этого  подхода  убеждены:  стратегия  в  бизнесе  без  творческого  подхода  –  не  стратегия,  а  план,  программа  действий,  сформированная  на  основе  соответствующего  анализа.  При  этом  следует  понимать,  что  необходимым  является  компромисс  -  конструктивное  объединение  обоих  аспектов  мышления  на  ситуативной  основе. Логика  и  формализованные  подходы  необходимы  для  выявления  набора  элементов  системы  взаимосвязей  решаемой  проблемы,  для  обеспечения  системного  перехода  от  целей  до  вариантов  решения,  обоснованных  с  учетом  выбранных  критериев.  Творчество  и  свобода  мысли  должны  обеспечивать  инновационность,  учитывание  противоречивых  позиций  стейкхолдеров,  интеграцию  ценностей  и  интересов,  синтез  всех  аспектов  проблемы  и  предусматривание  последствий  ее  решения  в  будущем. Таким  образом,  делаем  вывод,  что  выбор  преобладания  в  стратегическом  мышлении  –  рациональное  или  креативное,  зависит  от  целей  организации.  Но  без  творческого  подхода  в  бизнесе  сегодня  добиться  успеха  невозможно.  Поэтому  основой  стратегического  мышления  в  бизнесе  является  творческий  подход  и  креативное  мышление. 2.2  Стратегии  проведения  переговоров Стратегические  решения  необходимы  и  в  ходе  проведения  переговоров. Выбор  стратегии  ведения  переговоров  определяется  теми  задачами,  которые  вы  собираетесь  решить  во  время  работы  с  партнерами. Так,  «торг»  представляет  собой  такую  стратегию  ведения  переговоров,  при  которой  каждый  из  участников  ориентирован  на  максимальную  реализацию  собственных  интересов  и  целей  и  практически  не  учитывает  то,  насколько  интересы  и  цели  партнера  будут  реализованы.  Он  стремится  «выторговать»  наиболее  выгодный  для  себя  итоговый  документ  и  ориентируется  на  собственную  победу. «Совместный  с  партнером  анализ  проблемы»,  который  иногда  называется  партнерским  подходом,  нацелен  на  решение  проблемы  при  максимальном  удовлетворении  интересов  обеих  сторон. Различным  является  ход  переговоров  при  реализации  той  или  другой  стратегии.  «Торг»  сориентирован  на  манипулирование  поведением  партнера  по  переговорам.  «Совместный  с  партнером  анализ  проблемы»  предполагает  значительную  степень  открытости  участников  и  формирование  отношений  диалога. Стратегия  «торга»  осуществляется  посредством  различных  тактических  приемов  и  их  модификаций.  Прежде  всего,  это  оказание  давления  на  партнера,  которое  реализуется,  в  частности,  путем  применения  угроз  и  блефа. Прием  «завышение  первоначальных  требований»  предполагает,  что  вы,  начиная  переговоры,  запрашиваете  значительно  больше  того,  что  реально  надеетесь  получить. Прием  «выдвижение  требований  в  последнюю  минуту»  заключается  в  том,  что  одна  из  сторон  в  конце  переговоров,  когда  практически  становится  очевидным  успешное  их  завершение,  выдвигает  новые  требования.  При  этом  участник  исходит  из  того,  что  партнер,  будучи  крайне  заинтересованным  в  подписании  предварительно  достигнутых  договоренностей,  пойдет  на  уступки. Часто  используется  «выдвижение  требований  по  возрастающей».  Например,  видя,  что  партнер  соглашается  с  вносимыми  вами  предложениями,  вы  выдвигаете  новые. Прием  «двойного  толкования»  предполагает,  что  в  ходе  переговоров  в  итоговый  документ  вами  «закладывается»  формулировка,  содержащая  двойной  смысл,  что  позволит  вам  в  будущем  трактовать  соглашение  в  своих  интересах,  не  нарушая  при  этом  его  формально,  т.  е.  следуя  его  «букве». Тактические  приемы  «совместного  с  партнером  анализа  проблемы»  При  ориентации  на  эту  стратегию  может  быть  использован  прием  «постепенного  повышения  сложности»  обсуждаемых  вопросов.  Он  подразумевает,  что  переговоры  начинаются  с  легких  вопросов,  а  затем  их  участники  переходят  к  сложным.  При  этом  достижение  договоренностей  по  конфликтным  вопросам  оказывает  положительное  психологическое  воздействие  на  участников,  демонстрируя  принципиальную  возможность  достижения  взаимоприемлемых  решений. Прием  «разделение  проблемы  на  отдельные  составляющие»  обычно  используется  в  сложных  переговорах,  при  наличии  конфликтных  отношений  сторон.  В  этом  случае  на  первых  двух  этапах  ведения  переговоров  выявляются  эти  составляющие,  а  затем,  при  невозможности  достижения  договоренности  по  тем  или  иным  компонентам,  решается  вопрос  о  вынесении  их  «за  скобки»,  т.  е.  об  отказе  от  рассмотрения  их  в  ходе  данных  переговоров.  При  использовании  данного  приема  реализуется  лишь  частичное  соглашение. Возможно  одновременное  использование  обоих  приемов.  Например,  после  «разделения  проблемы  на  отдельные  составляющие»  и  вынесения  части  из  них  «за  скобки»  применяется  «постепенное  повышение  сложности  обсуждаемых  вопросов»:  сначала  согласовываются  вопросы,  по  которым  позиции  сторон  совпадают  или  близки,  затем  участники  переговоров  переходят  к  более  сложным  проблемам. Тактические  приемы  двойственного  характера. Некоторые  приемы,  будучи  сходными  по  своему  проявлению,  тем  не  менее  могут  применяться  либо  при  «торге»,  либо  при  «совместном  с  партнером  анализе  проблемы». Одним  из  таких  двойственных  приемов  является  «пакетирование»  или  «увязка»,  при  котором  несколько  предложений  увязываются  и  предлагаются  к  рассмотрению  в  виде  «пакета».  «Пакет»  в  рамках  торга  предполагает  увязывание  привлекательных  для  другой  стороны  предложений  с  мало  приемлемыми  для  нее  (по  сути  –  «продажу  в  нагрузку»).  Сторона,  предлагающая  пакет,  исходит  из  того,  что  партнер,  будучи  крайне  заинтересованным  в  нескольких  предложениях  из  этого  пакета,  примет  и  остальные. Иной  вид  пакета  применяется  в  рамках  «совместного  с  партнером  анализа  проблемы».  Он  представляет  собой  увязку  интересов  с  возможным  выигрышем  для  всех  участников  вследствие  того,  что  один  вопрос  более  важен  для  одной  стороны,  в  то  время  как  другой  -  для  второй.  Соответственно  большие  уступки  по  менее  значимым  вопросам  каждой  стороны  позволяют  оказаться  в  выигрыше  обеим.  Следует  иметь  в  виду,  что  возможности  пакета  в  рамках  «совместного  с  партнером  анализа  проблемы»  ограничены,  т.  к.  громоздкость  пакета  может  привести  к  значительному  снижению  его  эффективности.