курсовая Удовлетворенность трудом

с расчетами, таблицами и рисунками ...

Введение
1 Теоретические аспекты удовлетворенности персонала работой и трудовой мотивацией…
1.1 Понятие и сущность удовлетворенности персонала работой и трудовой мотивацией…
1.2 Показатели оценки уровня удовлетворенности персонала работой и трудовой мотивацией…………………………………………………………….11
2 Современное состояние удовлетворенности персонала в «-».14
2.1 Общая характеристика деятельности «-»…………………..14
2.2 Оценка удовлетворенности персонала работой и трудовой мотивацией «-»
2.3 Предложения по повышению удовлетворенности персонала работой и трудовой мотивацией «-»
Заключение 32
Список использованной литературы 34
Приложение

....
........
Целью данной работы является проведение исследования удовлетворенности работой и трудовой мотивацией персонала организации.
Объектом исследования данной работы является удовлетворенность трудом персонала. Научно-техничегкого центра ОАО ««-»».
Предмет исследования: проблемы обеспечения удовлетворенности работников посредством их материального и морального поощрения.
Задачи работы:
1. Охарактеризовать понятие и сущность удовлетворенности персонала работой и трудовой мотивацией.
2. Определить показатели оценки уровня удовлетворенности персонала работой и трудовой мотивацией.
3. Оценить удовлетворенность персонала работой и трудовой мотивацией «-».
4. Разработать предложений по повышению удовлетворенности персонала работой и трудовой мотивацией «-».
Теоретическую и практическую значимость работы определяют ее положения в отношении определения значимости мотивов труда и их полезности, в определении значимости отдельных факторов, влияющих на удовлетворенность работой и трудовой мотивацией персонала организации, в предложении мер, как без дополнительных капиталовложений, за счет построения эффективной системы стимулировании труда ежегодно получать дополнительный притоков денежных средств.

- Оплата больничных листов сверх определенного уровня, страхование здоровья работников за счет предприятия;
- Оплата затрат на предвиденные расходы в процессе профессиональной деятельности при достижении высоких результатов;
- Эффективное премирование, доплаты за стаж работы на предприятии и др.
3) Нематериальные (неэкономические) льготы и привилегии персоналу
- Предоставление права на скользящий, гибкий график работы;
- Предоставление отгулов;
- Увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе;
- Более ранний выход на пенсию и др.
4) Мероприятия, повышающие содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника, стимулирующие его квалификационный рост.
Привлечение работников к управлению предприятием также повышает ихстимулированию, поскольку в данном случае решается проблема отчуждения их от предприятия и его руководителей.
Построение программы позволит управлять мероприятиями по стимули­рованию, так как в программе стимулировании на каждый период определены цели, заинтересованные стороны, ограничено время, определены мероприятия, что позволяет разрабатывать календарные планы и бюджеты, оценивать результаты профессиональной деятельности. Программа стимулирования работников включает понимание, к чему необходимо стимулировать сотрудников, к каким сотрудникам ее нужно применять, сроки прменения, критерии, процедуры оценки и ответственные за оценку поведения для различных категорий сотрудников, поощрения и взыскания и др.
Целью программы стимулирования персонала в НТЦ ОАО «КАМАЗ» является повышение эффективность профессиональной деятельности и трудовой деятельности работников за счет изучения факторов социального самочувствия по данным социологического опроса работников и принятия корректирующих мер по факторам, повышающим удовлетворенность трудовой деятельностью и уровень стимулировании. Таким образом, мотивирование персонала – важный компонент в управлении персоналом в процессе профессиональной деятельности, а так же прямой путь повышения производительности труда при умелом использовании знаний структуры стимулировании и применении их на практике. Искусство управления в том, чтобы четко представлять потребности человека и создавать необходимые условия для их удовлетворения.
Надо признать, что внедрение программы включает в себя немалые рас­ходы на обучение персонала, на оплату труда психологов, на консультацию специалистов по управлению персоналом, на пересмотр премиальной системы. Но эти мероприятия ориентированы на долгосрочную перспективу и тот эффект, который они должны принести в будущем будет немалым.
Предложим следующую оптимальную модель стимулирования персонала.
Для НТЦ ОАО «КАМАЗ» она должна предусматривать и ориентацию на конечные результаты работы всего коллектива, и отдельного работника, на внешнее внутреннее стимулирование. В основе разработки эффективной системы стимулировании в НТЦ ОАО «КАМАЗ» используем механизм формирования побудительных мотивов у работников. Этот механизм состоит из отдельных методов стимулирования и их совокупности. Учтены следующие методы стимулировании (таблица 2.3.2).
Таблица 2.3.2
Методы стимулировании, используемых в проекте
Метод
Характеристика метода сти­мулировании
Влияние на стимулированию
Материальное возна­граждение (стимулы)
Заработная плата, комиссионные вознаграждения, системы участия в прибыли, премирование
Внешнее стимулированионное воздействие, обеспечивает связь результатов труда с его оплатой
Психологическое поощрение (стимулы)
Удовлетворение от работы, большая ответственность, общественное признание, личное признание со стороны начальства
Удовлетворение личности в процесса работы и желание проявить себя в следующем периоде
Устранение отрицательных стимулов
Нечестной практики и отношений, любимчиков, несправедливости, неравных возможностей для работы и др.
Реализация теории справедливости, создание условий одинаковых для всех, в которых можно выделиться
Косвенные усилия
Организация совещаний персонала, обучение работников, организация конкурсов и др.
Эффективные коммуникации, выделение лучших – профессионалов, публичное их признание
Дисциплинарные методы
Выговоры, публичные преду­преждения, замечания, страх, лишение привилегий, увольнение
Используется форма власти, основанная на наказании, влияющая на поведение личности
Данные категории методов стимулировании используются для создания базисной модели теории ожидания, реализуемой в процессе профессиональной деятельности в НТЦ ОАО «КАМАЗ» (таблица 2.3.3). Таким образом, предполагается, что у работника в процессе профессиональной деятельности есть три варианта выполнения работы: затраты больших усилий; затраты умеренных усилий и затраты малых усилий.
Таблица 2.3.3
Варианты усилий в работе и оценка результатов
1 уровень стимулировании (3-Р)
2 уровень (Р-В) Валентность
Вариант
Оценка усилий и ре­зультатов
Количественная оценка возна­граждения за результаты
Валентность результатов второго уровня
I. Большие усилия
высокий результат 0,7
похвала начальства 0,8
2
свободное время 0
4
премия 0,5
1
продвижение по работе 0,3
4
средний результат 0,2
похвала начальства 0,5
2
свободное время 0
4
премия 0,2
1
продвижение по работе 0,1
4
низкий результат 0,1
похвала начальства 0,2
2
свободное время 0
4
премия 0,1
1
II. Умеренные усилия
высокий результат 0,3
похвала 0,2
2
свободное время 0,4
4
премия 0,4
1
продвижение по работе 0,1
4
средний , результат 0,6
похвала 0,1
2
свободное время 0,4
4
премия 0,1
1
продвижение по работе 0
4
низкий результат 0,1
похвала 0
2
свободное время 0,4
4
премия 0
1
продвижение по работе 0
4
III. Малые усилия
высокий результат 0,1
похвала 0,1
2
свободное время 0,6
4
премия 0,1
1
продвижение по работе 0
4
средний результат 0,2
похвала 0
2
свободное время 0,6
4
премия 0,1
1
продвижение по работе 0
4
низкий результат 0,7
похвала 0
2
свободное время 0,6
4
премия 0
1
продвижение по работе 0,1
4
По каждому результату выводятся оценки. По ним рассчитывается Стимулированная сила для каждого из возможных вариантов поведения Стимулированная сила вариантов поведения работника НТЦ ОАО «КАМАЗ» представлена в таблице 2.3.4.
Таблица 2.3.4
Стимулированная сила вариантов поведения работника
№ варианта
Валентность результатов по их уровням
Стимулированная сила, коэффициент
высокий
средний
низкий
1.
3,3
1,6
0,5
2,68
2.
2,8
1,9
1,6
2,14
3.
2,7
2,5
2,4
2,45
* Валентность (B1) высокого результата I варианта рассчитываем по данным таблицы 2.2.5:
а) высокий результат: Вв1 = 2-0,8 + 4-0,0 + 1-0,5 + 4- 0,3 = 3,3;
б) средний результат: Вс1=2-0,5+ 4-0,0 + 1-0,2 + 4-0,1 = 1,6;
в) низкий результат: Вн1 = 2 -0,2 + 4-0,0 + 1-0,1 + 4- 0,0 = 0,5.
Стимулированная сила (М) равна: М1 = 0,7 * 3,3 + 0,2 * 1,6 + 0,1 - 0,5 = 2,68 и т.д.
Таким образом, видно, что наибольшая стимулированная сила по теории стимулировании «х» у I варианта, по теории «у» – III вариант. В соответствии с теорией ожидания работник должен выбрать I вариант.
По теории стимулировании, в практике управления организации необходимо учитывать, что стимулирование человека к профессиональной деятельности задается уровнем и структурой ожиданий результатов второго уровня и степенью их связи в сознании работников с результатами первого уровня. Поэтому менеджеру надо знать структуру, валентность и величину ожидания результатов второго уровня. При этом надо учесть, что являлось как бы базовым уровнем (второй уровень – средний), он все же не может быть универсальным и применяться к каждому работнику. Ожидания второго уровня (критериальные) у всех индивидуальны. Менеджеру надо добиться осознания работника, что I и II уровень результатов работы увязаны. Чтобы данный процесс стимулировании был реальным и мог осуществляться, необходимо в НТЦ ОАО «КАМАЗ» создать следующие условия: наличие у работников достаточно высокой степени ожидания результатов первого уровня, суммарная неотрицательная валентность результатов второго уровня, наличие достаточно высокой степени ожидания результатов второго уровня.
Сотрудники должны иметь устойчивое представление о том, что от их усилий зависят профессиональные результаты, имеющие определенные последствия. Получаемые результаты имеют для него ценность. Сотрудник выбирает поведение, т.к. по теории ожидания, от того, как он ведет себя, зависит то, что произойдет в будущем, если он произведет определенные затраты уси­лий. Таким образом, исходный постулат состоит в том, что исполнение определяется двумя факторами: возможности человека в силу его умственных, физических способностей и его стимулирования. В таблице 2.3.5 представлены критерии системы стимулировании, используемые в плане стимулировании профессиональной деятельности НТЦ ОАО «КАМАЗ».
Таблица 2.3.5
Критерии системы стимулировании в НТЦ ОАО «КАМАЗ»
Название критерия
Характеристика критерия
1. Сопричастность всего персонала в результатах профессиональной дея­тельности
Большинство людей испытывают радость от работы, для чего они хотят ощущать свою причастность в труде, направленном на удовлетворение потребностей общества.
2. Выражение способностей в работе
Каждый хочет показать, на что он способен в своей работе и стремится выразить себя в труде.
3. Осмысленность действий в работе
Человек имеет свою точку зрения на улучшение работы и хочет реализовать ее.
4. Важность труда, успехи в карьере
Человек хочет ощущать важность своего труда и стремится к успеху.
5. Признание успехов в коллективе
Успех без признания ведет к разочарованию.
6. Обратная связь, информационное обеспечение работников по оценке профессиональной деятельности
Каждый желает получать всю информацию, оценивающую и определяющую его деятельности.
7. Согласованность с сотрудниками управленческих решений, относящихся к ним
Сотрудники не терпят, если решения, относящиеся к ним, принимаются без их ведома.
8. Описание оценки качества труда
Каждому требуется информация о качестве его труда
9. Система самоконтроля работников в процессе их труда
Для всех неприятен контроль со стороны, надзира­тельство унижает личность
10. Пополнение работников новыми знаниями
Каждый стремится к новым знаниям и использует их в изменяющихся организационно-технических условиях.
11. Описание количества трудозатрат по каждому месту работы. Измеримость труда
Нацеленность на конечный результат. Опережение нагрузки по отношению к оплате труда ведет к убийству инициативы.
12. Оценка своей роли в процессе труда
Каждый хочет быть шефом в цепочке «затраты-результат».
Перечисленные в таблице 2.3.5 критерии используем при проектировании системы стимулировании персонала в НТЦ ОАО «КАМАЗ». Проект стимулировании должен отражать технику стимулировании, которая вырабатывает у персонала всеобъемлющее чувство ответственности и успеха в выполнении работы. Стимулирование может быть вычислено, как произведение величины ожидания результатов первого уровня на величину валентности результатов первого уровня. Такой подход к оценке стимулировании можно считать системным и ситуциационным, что весьма важно, так как это одни из основных принципов в менеджменте, а виды вознаграждения, влияющие на стимулированию, следующие: публичная похвала начальства, премия, продвижение по работе, свободное время.
Ориентируясь на среднестатистического работника НТЦ ОАО «КАМАЗ», затраты усилий которого соответствуют умеренным, со средним результатом 0,6, можно рассчитывать его средне взвешенный уровень стимулировании:
Мср =0,6(0,1 -2 + 0,4 -4 + 0,1 -1 + 0,0 -4) = 1,14
Тогда максимальная стимулирования (Мтах) определится по затратам больших усилий и высокому результату (0,7):
Мтах = 0,7(0,8 * 2 + 0 * 4 + 0,5 * 1 + 0,3 - 4) = 2,31.
Минимальная стимулирования (Mmin) соответственно по затратам малых усилий, с низкой результативностью (-0,7):
Mmin = -0,7(0 * 2 + 0,6 * 4 + 0 * 1 + 0 * 4) = -1,68.
Низкая результативность профессиональной деятельности оценивается отрицательным знаком, так как свободное время не может быть положительной ориентацией работника на рабочем месте и в целом в коллективе.
На рисунке 2.3.1 представлены взаимосвязи видов вознаграждений, их ожидания, усилий работника, уровней результативности. Как видим, точкой отсчета стимулировании являются: S умеренные – усилия работника; S – средняя результативность профессиональной деятельности: Мср = 1,14.
Рис. 2.3.1. Взаимосвязь видов вознаграждений, усилий работника, уровней результатов и их ожидание
Пределы допустимых отклонений от этой точки:
А. Максимальная позиция (мах-усилия, мах-результат): Мтах = 2,31.
Б. Минимальная позиция (min-усилия, min-результат): Mmin = -1,68.
На рисунке 2.3.6 представлена 3-х мерная матрица взаимосвязей (матрица стимулирования): 1 уровень – оценка усилий в работе; 2 уровень – достигнутые результаты работы; оценка стимулирования: похвала начальства и премия.
Большие
mаx- mаx
mаx-0,5
mаx min
Mmаx =2,31/200%
M = 0,32/128%
M= 0,05/104%
Умеренны
0,5-mаx
0,5-0,5
0,5 – min
M= 0,84/173%
Mср = 1,14/100%
M= 0,16/0%
Малые