Оценка возможностей использования методов моделирования для анализа внешней среды малого предприятия

Заключение

На основании проведенного исследования необходимо сделать следующие выводы. В условиях рыночных отношений и конкуренции особый интерес представляют исследовательские работы по улучшению и совершенствованию систем управления организациями. Определение системы управления предприятием как совокупности организационной структуры и процессов управления дает возможность более эффективной организации управления, адаптации к изменяющимся условиям среды. Эффективность управления предприятием зависит от многих факторов, среди которых основным является наличие туристических ресурсов у предприятия.
Конъюнктура рынка, на котором присутствует предприятие, оказывает непосредственное влияние на его организационную структуру. Ввиду этого организационную структуру предприятия необходимо строить ...

Оглавление

Введение 3
1. Методы моделирования для анализа внешней среды малого предприятия 5
1.1. Понятие, виды и составляющее внешней среды 5
1.2. Структура, цели и методы анализа среды организации 7
2. Анализ и моделирование воздействия внешней среды на малое предприятие ООО «Гранд Тур» 10
2.1. Особенности функционирования объекта 10
2.2. Анализ и моделирование внешней среда компании 15
2.3. Анализ стратегической деятельности в компании ООО «Гранд Тур» 19
3. Рекомендации по оценке воздействия внешней среды на основе стратегических моделей и матриц 22
3.1. Рекомендции по моделированию воздействия внешней среды 22
3.2. Моделирование воздействия внешней среды на товарные группы фирмы 25
Заключение 32
Список литературы 34
Приложение 1 36
Приложение 2 37
Приложение 3 37
Приложение 4 39
Приложение 5 41
Приложение 6 43
Приложение 7 44

Введение
В настоящее время туристическая индустрия туризма является одной из наиболее динамично развивающихся форм международной торговли услугами. Прогнозы экспертов указывают на дальнейшее активное развитие международного туризма. Такие же оптимистичнее прогнозы дает и Всемирная туристская организация о дальнейшем развитии туризма в России: к 2020 г. Россию будет посещать 58 млн. туристов. В связи с этим совершенствование и развитие сферы туризма должно проводится на основе комплексного подхода исходя из многопрофильной природы туристской отрасли, которая включает в себя не только деятельность туроператоров и турагентов, но и такие сферы как: торговля, питание, транспортная система, система размещения и гостеприимства, услуг связи и коммуникаций, аттракции и другие сопутствующие виды де ятельности.
С научно-практической точки зрения проблемы повышения конкурентоспособности в сфере туризма становятся актуальной не только для российских, но и для зарубежных учёных и практиков. Ситуация усугубилась вступлением России во Всемирную торговую организацию (ВТО) и мировой тенденции движения стран к всеобщей глобализации человеческой жизнедеятельности. В данных условиях требуется совершенствование действующих и разработка новых подходов, методов и моделей которые смогли бы, с одной стороны учитывать имеющиеся общетеоретические наработки решения данной проблемы, а с другой – позволяли бы использовать их на практике в конкретных макро-, микро- и субъектных условиях.
Актуальность выбранной темы исследования определила объект и предмет работы, цель исследования, а также круг решаемых задач.
Объектом исследования является туристическая фирма ООО «Гранд Тур». Предметом исследования выступают социально-экономические отношения, возникающие в деятельности турфирмы в ходе повышения ее конкурентоспособности и формирования стратегии.
Цель исследования состоит в проведении анализа внешней среды и разработке стратегии развития турфирмы ООО «Гранд Тур».
Поставленная цель определила круг решаемых задач:
 рассмотреть теоретические аспекты анализа внешней среды, в частности методы моделирования;
 рассмотреть теоретические особенности управления конкурентоспособностью турфирмы;
 провести оценку конкурентоспособности ООО «Гранд Тур»;
 разработать конкурентную стратегию дальнейшего развития ООО «Гранд Тур».
Практическая значимость работы выражается в том, что её результаты могут быть использованы руководством ООО «Гранд Тур» для формирования рациональной стратегии повышения конкурентоспособности.
Теоретической и методологической базой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых, специализирующихся в области предпринимательства и туризма. В работе использовались методы системного подхода, сравнительно-сопоставительные методы, статистические методы количественных показателей, а также общелогические методы.
Информационную базу работы составляют нормативно-правовые документы и статистические материалы, труды отечественных и зарубежных ученых и специалистов, данные опубликованные в периодической печати, документы и результаты анализа применяемых методов управления персоналом, статистические материалы Федеральной службы государственной статистики РФ, материалы научных конференций и совещаний, статистическая отчетность.
 

16 имущество предприятия сформировано в основном за счет заемных средств в виде кредиторской задолженности. Положительной тенденцией является то, что величина заемных средств снижается и предприятие становится менее зависимо от них. Анализ дебиторской и кредиторской задолженности ООО «Гранд Тур» за 2013 – 2015 гг. приведены в . 17. 17Анализ задолженности ООО «Гранд Тур», тыс.руб.Наименование 2013г. 2014г. 2014 г. к 2013 г. 2015г. 2015 г. к 2014 г. Дебиторская задолженность 17 566 25 579 146 21 050 82 Кредиторская задолженность 29103 58467 201 29476 50Как видно из . 17, дебиторская задолженность в течение рассматриваемого периода не превышает кредиторскую задолженность. Но при этом темп снижения дебиторской задолженности ниже темпа снижения кредиторской задолженности и уже в ближайшее время она может превысить кредиторскую задолженность, что повлияет на длительность оборачиваемости оборотного капитала и у предприятия возникнет потребность в дополнительных денежных- средствах.Проведем анализ финансовой устойчивости ООО «Гранд Тур» коэффициентным методом (. 18). 18Коэффициенты финансовой устойчивости ООО «Гранд Тур»Наименование показателя Рек. значе-ние 2013 2014 2015 Коэффициент капитализации <1 -72,04 30,19 340,48 Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования 0,5 0,00 0,04 0,01 Коэффициент финансовой независимости 0,4-0,6 -0,01 0,03 0,00 Коэффициент финансовой устойчивости 0,8-0,9 -0,01 0,03 0,00Таким образом, коэффициент капитализации ООО «Гранд Тур» за весь рассматриваемый период не соответствовал установленной норме и в 2015 году данный показатель вырос до 340,48, что говорит о снижении финансовой устойчивости компании. Коэффициент финансовой независимости на протяжении всего рассматриваемого периода также не соответствовал норме, т.е. компания не обладает достаточными собственными средствами. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами в 2013-2015 гг. бал намного ниже установленной нормы и при этом в 2015г. снизился до 0,01, т.е. компания стала менее зависимой в формировании своих оборотных средств. Коэффициент финансовой¬ устойчивости также находился на неудовлетворительном уровне. В целом можно судить о снижении финансовой устойчивости ООО «Гранд Тур».Определим тип финансовой устойчивости предприятия. Определение типа финансовой устойчивости позволяет сделать вывод о том, ¬насколько предприятие независимо с финансовой точки зрения и растет или снижаетсяэта зависимость. 19Анализ типа финансовой устойчивости ООО «Гранд Тур»Показатель 2013 г. 2014 г. 2015 г. ФС = СОС – 33 -10 474 -3 166 -10 141 ФТ = ФК – 33 -10 772 -3 370 -10 335 ФО = ВИ – 33 18 631 55 303 23 226 Условие ФС < 0,ФТ< 0,ФО > 0 ФС< 0,ФТ < 0, ФО > 0 ФС < 0, ФТ < 0, ФО > 0 Тип финансовой устойчивости S = (0,0,1)E-экономика- изменение законодательства;- экономический кризис в стране;- организация внутреннего туризма;- высокий уровень безработицы;- организация зарубежного- высокая стоимость кредитов;туризма;- уровень инфляции.- экскурсионная деятельность.S-социумT-технология- демографические изменения;- высокий уровень конкуренции;- изменение структуры доходов;- оформление туров через социальную сеть;- социальная мобильность населения.- создание единой информационной базы.В структуре внешней среды выделяют макросреду (правительство, социально-демографическая среда, научно-технический прогресс, экономика, природные факторы) и микросреду (поставщики, покупатели, конкуренты, кредиторы,). PEST-анализ ООО «Гранд Тур» приведен в таблице 6.Таблица 6 - EFAS-анализ факторов PESTФакторНаправлениеПроявлениеЗначимостьВлияниеизменение законодательства+33+9организация внутреннего туризма+23+6организация зарубежного туризма+23+6экскурсионная деятельность+23+6демографические изменения+55+25изменение структуры доходов+55+25социальная мобильность населения+55+25экономический кризис в стране-55-25высокий уровень безработицы-55-25высокая стоимость кредитов-44-16уровень инфляции-23-6высокий уровень конкуренции-55-25оформление туров через социальную сеть-33-9создание единой информационной базы+23+6Таким образом, со стороны внешней среды на деятельность ООО «Гранд Тур» наибольшее воздействие оказывает вероятность экономического кризиса в стране и, как следствие, снижение платежеспособности населения и, соответственно, спроса на туры, а также высокий уровень конкуренции на туристическом рынке. В таблице REF _Ref387271795 \h \* MERGEFORMAT 6 каждому фактору макроокружения дана взвешенная оценка. EFAS-анализ показывает, что макросреда оказывает на бизнес ООО «Гранд Тур» больше положительного влияния, чем отрицательного, поэтому стратегия компании должна строиться на организации деятельности не «вопреки», а «благодаря» внешним факторам, т. е. должна быть направлена на достижения и реализацию возможностей.Результаты анализа общего окружения показаны в таблице 7.Таблица 7 - Результаты анализа общего окруженияБлагоприятные факторы общего окруженияНеблагоприятные факторы общего окружения1. социальная мобильность населения1. высокая стоимость кредитов2. изменение структуры доходов2. высокий уровень безработицы3. демографические изменения4. экономический кризис в странеАнализ отрасли заканчивается выводами, которые включают перечень существующих в ней благоприятных и неблагоприятных для данной организации факторов. В таблице 8 представлены результаты анализа общей ситуации в отрасли»Таблица 8 – Характеристика основных отраслевых факторовБлагоприятные факторы отраслиНеблагоприятные факторы отрасли1. организация внутреннего туризма1. создание единой информационной базы2. организация зарубежного туризма2. оформление туров через социальную сеть3. экскурсионная деятельностьРезультатом анализа инновационного потенциала является выделение в организации сильных и слабых сторон (таблица 9):Таблица 9 – Сильные и слабые стороны Сильные стороны организацииСлабые стороны организациивысокое качество продукциивысокая себестоимость продукцииоперативность реагирования на заявкунедостаточное использование информационного обеспечениярациональная организационная структураотсутствие системы стратегического управленияВысококвалифицированный персоналБольшое число конкурентовФинансовая стабильностьОтсутствие мониторинга конкурентовЛидер по качеству сервисаНеучастие персонала в принятии решенийМотивация руководителейТекучесть кадровПроанализировав сильные и слабые стороны компании, можно выявить недостатки, при устранении которых можно улучшить деятельность компании.2.3. Анализ стратегической деятельности в компании ООО «Гранд Тур»С помощью SWOT-анализа выявлены возможности, угрозы, сильные и слабые стороны ООО «Гранд Тур». Одной из слабых сторон деятельности ООО «Гранд Тур» является отсутствие системы стратегического управления поведением предприятия на рынке, а наиболее весомой угрозой являются действия со стороны конкурентов. Данные обстоятельства предприятие должно учитывать при выработке стратегии дальнейшего развития.Таблица 10 - SWOT-анализ ООО «Грей Тур»S-сильные стороныW-слабые сторонывысокое качество продукции;оперативность реагирования на заявку;рациональная организационная структура.высокая себестоимость продукции;недостаточное использование информационного обеспечения;отсутствие системы стратегического управления.O-возможностиT-угрозыувеличение доли рынка;применение IT;развитие филиальной сети.высокий уровень конкуренции;высокая стоимость туристических путевок в связи с высокими транспортными издержками;низкий спрос населения на услуги въездного и внутреннего туризма.По результатам проведенного анализа возможностей и угроз, а также сильных и слабых сторон организации, составляется обобщенная матрица SWOT-анализа, таблица 11.Анализ таблицы 11 позволяет сделать следующие выводы:Основные возможности - повышение доступности туристических услуг и лидерство на рынке туризма.Основные сильные стороны – финансовая стабильность и известность турфирмыОсновные слабые стороны – большое число конкурентов и отсутствие мониторинга конкурентов.Таблица 11- Обобщенная матрица SWOT-анализа ВозможностиУгрозыИтого  Лидерство на рынкеУкрепление курса рубляРазвитие программ Повышение доступности туристических услугСнижение безработицыРост конкуренцииПрисоединение России к ВТОВероятность возникновения экономического кризисаВысокий уровень инфляцииСильные стороны высокое качество продукции52345555540Высококвалифицированный персонал21212224420Финансовая стабильность55555444441Лидер по качеству сервиса33332222222Мотивация руководителей11112233317Серьезный отбор сотрудников44444455539Высокий уровень корпоративной культуры22111223317Слабые стороны Большое число конкурентов44444555540Отсутствие мониторинга конкурентов44445553539Неучастие персонала в принятии решений33331115525Текучесть кадров22222111114Итого 363132323333363338 Выводы, сделанные на основании обобщенной матрицы SWOT-анализа, представлены в таблице 12.Таблица 12 - Матрица SWOT - анализаСила и возможностиСила и угрозыЛидерство на рынке туризмабудет способствовать отрыванию по борьбе с конкурентами.Повышение доступности туристических услуг будет способствовать увеличению лояльности клиентов к турфирме.Угроза возникновения экономического кризиса, не сильно скажется на финансовой стабильности турфирмы.Разработки систем мониторинга и обработки обращений клиентовпозволит максимально быстро отвечать на любые вопросы клиентов.Слабость и возможностьСлабость и угрозыВ связи отсутствия мониторинга конкурентов может снизить конкурентоспособность турфирмы.Неучастие персонала в принятии решений и текучесть кадров может снизить количество потенциальных сотрудников.Сегментация рынка конкурентами.Присоединение Росси к ВТО увеличит число конкурентов.Таблицей 13 является матрица проблем обусловленных сочетанием сильных и слабых сторон внутренней среды и возможностей и угроз внешней среды, составим матрицу проблем. Таблица 13 - Ранжирование проблем компании по значимости№ проблемыФормулировка проблемыОценка проблемыРанг проблемы1Наделение сотрудников самостоятельностью в принятии решений 3952Сегментация рынка4943Расширение спектра предоставляемых услуг7314Регулярный мониторинг конкурентов5335Вытеснение конкурентов с рынка туризма 6926Открытие новых филиалов306Для оценки каждой проблемы из таблицы 12 необходимо построить проблемное поле организации - таблица 13 которое представляет собой матрицу, аналогичную обобщенной матрице SWOT– анализа - таблица 11, но на пересечении строк и столбцов которой, помещены номера проблем по порядку из таблицы.3. Рекомендации по оценке воздействия внешней среды на основе стратегических моделей и матриц 3.1. Рекомендции по моделированию воздействия внешней среды Оценим риски по каждому сегменту (интуитивный уровень расстановки риска на основании данных об отрасли) на основе матрицы Ансоффа.Таблица 14 – Модель АнсоффаСтарые рынкиНовые рынкиСтарые туристические продукты1) 2%3) 65%Новые туристические продукты2) 35%4) 80%Вывод по результатам анализа на основании матрицы Ансоффа: резкое сокращение сегмента 1) и рост сегмента 4). Необходимо осваивать сегмент 3).Компании может быть рекомендована стратегия сохранения и упрочнения позиции на рынке путём:инвестирования для обеспечения роста с максимально возможной скоростью;концентрации усилий по поддержанию сильных сторон бизнеса.Таким образом для компании:эталонная стратегия роста – диверсифицированный рост;конкурентная стратегия – стратегия дифференциации и снижение издержек.В рассматриваемой компании товарный портфель состоит из шести основных групп услуг, а также имеются данные об их продажах за 2013-2014 гг. (табл. REF _Ref373752559 \h \* MERGEFORMAT Таблица 15, Приложение 3)Необходимо рассчитать данные для оси Y. Для этого построим Кривую продаж по каждой группе товаров и отметим на ней Линию тренда. Линия тренда - линия на графике движения цен, обозначает общее направление движения цен (Приложение 4).Построим матрицу БКГ (табл. 16).Таблица 16 - Данные для построения матрицы БКГГруппаось Хось У17,3%14 141,07,3%21,0%3 911,22,0%341,3%80 133,041,2%448,6%94 275,048,4%50,2%-266,3-0,1%61,7%2 448,01,3%Всего100,0%193 642,0100,0%В столбец «ось X» проставляем процент по каждой группе: 1 группа: 5 869 092 * 100% / 80 554 892 = 7,3%;2 группа: 807 604 * 100% / 80 554 892 = 1,0%;3 группа: 33 258 186 * 100% / 80 554 892 = 41,3%;4 группа: 39 127 278 * 100% / 80 554 892 = 48,6%;5 группа: 134 052 * 100% / 80 554 892 = 0,2%;6 группа: 1 358 681 * 100% / 80 554 892 = 1,7%;Затем учитываем коэффициент, стоящий в уравнении перед х и заносим в таблицу во второй столбец. И определяем значения для столбца «ось Y»:1 группа: 14 141 * 100% / 193 642,0 = 7,3%;2 группа: 3 911,2 * 100% / 193 642,0 = 2,0%;3 группа: 80 133 * 100% / 193 642,0 = 41,2%;4 группа: 94 275 * 100% / 193 642,0 = 48,4%;5 группа: -266,3 * 100% / 193 642,0 = -0,1%;6 группа: 2 448 * 100% / 193 642,0 = 1,3%;Строим матрицу BCG (рис. 11 REF _Ref373753714 \h \* MERGEFORMAT Рисунок 23).Рис. 11. Матрица БКГ для ООО «Гранд Тур»Затем наносим на диаграмму разделительные прямые. Границу по оси У устанавливаем на уровне 30%. Границу по оси Х устанавливаем на уровне 25%. На диаграмме видно, что две группы попали в разряд «Звезды» (Группа 3 и Группа 4) и четыре группы (группа 1, группа 2, группа 5, группа 6) попали в разряд «Собаки». В группу «Звезды» относятся направления туров в Грецию, Кипр и Европу. Именно на этих туристических направлениях компании необходимо сосредоточить свои ресурсы. Со временем, когда темпы роста снизятся, эти виды услуг попадут в группу «Дойные коровы». В группу «Собаки» относятся туры в Турцию, Египет, Экзотические страны и Россию. Не предоставлять эти услуги компания не может, т.к. необходимо поддерживать определенный ассортимент. Однако, следует учитывать, что эти группы туров необходимо просто поддерживать в ассортименте. У компании нет товаров, попавших в группу «Дойные коровы». «Дойные коровы» (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Компании в данном случае необходимо сократить количество услуг в группе «Собаки», начать предоставлять услуги в группе «Проблемы». Следует обратить внимание на те направления на туристическом рынке, которые только начинают появляться. Начав предоставлять подобные туры и осуществляя работу в этом сегменте, компания обеспечит себе большее конкурентное преимущество.3.2. Моделирование воздействия внешней среды на товарные группы фирмы Матрица МакКинси в аналитическом плане более богатая и более реалистичная с точки зрения позиционирования видов товарных групп. Для ее построения проведем экспертную оценку параметров (привлекательность рынка и конкурентоспособность ООО «Гранд Тур» в нем) и представим ее в таблице 17.Таблица 17Экспертные оценки привлекательности товарных групп ООО «Гранд Тур»КритерийВес Номер товарной группы12345Оценка привлекательности рынкаРазмер и темп роста0,25109887Качество товаров0,287877Конкурентная ситуация0,445654Влияние внешней среды0,1578877Итого:1,06,756,856,66,455,8Оценка конкурентных позицийОтносительная позиция на рынке0,3543642Относительный потенциал производства0,397784Относительный потенциал НИОКР0,1596663Относительный потенциал персонала0,297785Итого:1,07,255,456,57,13,35На основе данных таблицы 17 построим матрицу Мак-Кинси товарного портфеля ООО «Гранд Тур» (рис. 12).Позиция в конкуренцииСильная10-7Средняя7-4Слабая4-1Привлекательность рынкаВысокая7-10 Средняя 4-7104838511303000 1 4 120078547625004914909398000 13716021780500 2 3 191770105600500 5Низкая1-4 Рис. 12. Матрица Мак-Кинси товарного портфеля Таким образом, матрица Мак-Кинси показывает, что только одна товарная группа имеет низкий приоритет инвестирования, что корректирует выводы по матрице БКГ. Целями турфирмы «Гранд Тур» являются:обеспечение доминирующей позиции на туристическом рынке за счет предоставления качественных услуг любому клиенту;обеспечение круглогодичности продаж;сохранение конкурентных преимуществ;развитие сотрудничества.Для этого фирма постоянно проводит маркетинговые исследования, в том числе: анализ цен и услуг конкурентов, изучение потребностей клиентов, изучение конъюнктуры рынка, исследования тенденции развития рынка. Расширяет сеть реализации, сотрудничает с большим числом региональных агентств. Сотрудничает с транспортными компаниями, что дает гарантию качественного и постоянного обслуживания, с гостиницами, что позволяет повышать уровень классности, не поднимая цены путевки.К стратегическим маркетинговым целям турфирмы «Гранд Тур» относятся следующие:долгосрочное присутствие на рынке;капитализация компании;создание и поддержание единого корпоративного бренда.Инструменты и методы бренд-коммуникаций турфирмы «Гранд Тур»:персонал компании;клиентоориентированный маркетинг;участие в выставках по туризму;наружная реклама;PR-акции, BTL – мероприятияCRM, EEM;«вирусный маркетинг»;интегрированные маркетинговые коммуникации.Маркетинговый план фирмы «Гранд Тур» преследует несколько целей:- определяет направления, по которым должна строиться и развиваться маркетинговая деятельность турфирмы (территории сбыта, виды туризма, объемы продаж и т.д.);- увязывает цели маркетинга и общими задачами турфирмы;- обязывает фирму исходить из реальной обстановки на рынке туристских услуг;- помогает соотносить расходы на маркетинг с финансовыми и материальными возможностями турфирмы.Для подведения итогов проведенного выше анализа проведем комплексную оценку конкурентоспособности «Гранд Тур». Для этого используем оценочную шкалу от 0 до 5 и проставляем баллы по каждому проведенному анализу. Результаты такой оценки приведены в таблице 18.Таблица 18 - Комплексная оценка конкурентных преимуществ ООО «Гранд Тур»№ п/пПоказательРезультат анализаОценка1Финансовое состояниеОбъемы продаж ежегодно увеличиваются, но есть резерв для роста выручки за счет увеличения доли, занимаемой на рынке42Положение на рынкеНе входит в число крупных турагентств Санкт-Петербурга, но стремится к этому33Конкурентные преимуществаУдобное местоположение; высокий уровень обслуживания; широкая рекламная компания; гибкий уровень цен; система дополнительных скидок54Качество услугЖалобы есть, но в последнее время наметилась тенденция их сокращения45Структура услугОбширная, постоянно дополняется56Организационная структураПриемлемая для подобных небольших организаций5Далее по итоговым показателям индекса качества К0 оцениваются конкурентные преимущества предприятия в соответствии с интервалами:5,00 – 4,51: крайне высокие конкурентные преимущества;4,50 – 3,51: высокие конкурентные преимущества;3,50 – 2,51: средние конкурентные преимущества;2,50 – 1,51: низкие конкурентные преимущества;1,50 – 0,00: конкурентные преимущества отсутствуют.Рассчитываем индекс уровня конкурентных преимуществ ООО «Гранд Тур»: Таким образом, ООО «Гранд Тур» обладает высоким уровнем конкурентных преимуществ, но такая высокая оценка не должна позволять предприятию расслабляться. Высокий рейтинг и хорошую репутацию необходимо удерживать. При этом для более волной картины необходимо провести сравнение конкурентных преимуществ предприятия с его основными конкурентами.Основные конкуренты ООО «Гранд Тур» и их оценка приведены в Приложении 5. Согласно проведенному анализу, наиболее сильным конкурентом предприятия является турфирма Джой-Тревел, набравшая максимальное количество баллов – 4,90. На втором месте находится ООО «Гранд Тур», набравшая 3,87 балла. Ввиду этого можно сделать вывод, что несмотря на выявленные положительные моменты, в деятельности ООО «Миоан» есть резервы повышения ее конкурентоспособности, которые необходимо учитывать при разработке дальнейшей стратегии развития компании. Степень приоритетности определяем по значению весовых коэффициентов соответствующих показателей табл. 22 (Приложение 6)Таким образом, по данным табл.