Разработка проекта реинжиниринга на предприятии.

Заключение
За счет уменьшение времени на согласование внутри фирмы и на уменьшения времени согласования заказа с заказчиком на этапе выставления счета, сократилось время оформления заказа, следовательно высвободились свободные человеческие ресурсы для обработки новых заказов, освободились телефонные линии для приема заявок от других заказчиков, как следствие этого предполагается возможность приема большего количества заказов.
При оптимизации процессов был предложен новый бланк заказ, для разделения продукции на типовую и индивидуальную, что само по себе является стандартизацией результата, с которым проще и быстрее работать.
В ходе изменения процесса подготовки заказа в производство уменьши-лось время на подготовку передачи заказа в производство, и как следствие этого увеличилось врем ...

Оглавление
Введение 3
1. Современные методы реинжиниринга организаций 5
1.1. Понятие и сущность реинжиниринга. Основные подходы и методы реинжиниринга организаций 5
1.2. Методы реинжиниринга бизнес-процессов в организации 9
2. Методологические основы анализ внутриорганизационных бизнес-процессов в ООО «Самарский мясокомбинат» и разработка предложений по их реинжинирингу 12
2.1. Общая характеристика организации 12
2.2. Анализ бизнес-процессов и направлений их реинжиниринга 15
3. Совершенствование мероприятий по реинжинирингу бизнес-процессов организации ООО «Самарский мясокомбинат» 22
3.1. Проект реинжиниринга бизнес-процессов организации ООО «Самарский мясокомбинат», изменившихся в результате реконфигурации 22
3.2. Экономическая оценка эффективности реинжиниринга бизнес-процессов организации ООО «Самарский мясокомбинат» 25
Заключение 31
Список литературы 33
Приложение 1 35
Приложение 2 37
Приложение 3 39
Приложение 4 41
Приложение 5 43

Введение
В условиях мировой глобализации экономики, стирания экономических границ между государствами, российские компании выходят на новый уровень конкурентной борьбы и борьбы за клиента.
Актуальность темы заключается в том, что в настоящее время в условиях нестабильности и неопределенности внешней среды очень сложно сделать бо-лее или менее достоверные выводы о дальнейшем развитии предприятия путем применения методов математики и статистики. Перспективы дальнейшего раз-вития большинства фирм не поддаются корреляционному и регрессионному анализу. Кроме того, необходимость разработки и внедрения новых проектов также требует знания и умения использовать экспертных методов прогнозирования. Также важным фактором является то, что в настоящее время происходит переход от общепринятых систем уп равления предприятием к системе менеджмента качества, что является одним из этапов перехода к мировым стандартам управлением предприятием.
Проблемы менеджмента исследуются отечественными и зарубежными специалистами. Они нашли широкое отражение в зарубежной литературе в трудах М. Альберта, И. Ансоффа, Х. Виссема, П. Друкера, Д.У. Дункана, П. Лэнда, М. Мескона, А. Хоскинга, Ф. Хедоури, и др.
Рассмотренная в настоящей работе методика реинжиниринга и оптимиза-ции бизнес процессов, охватывает более широкий подход к традиционной оптимизации процессов, по сути, такой подход позволяет обнаружить и обозначить бизнес процессы, которые поддерживают выполнение стратегических планов компании.
Целью данной работы является анализ и реинжиниринг сбытовых бизнес-процессов в Самарской торговой сети ООО «Самарский мясокомбинат» (Торговая марка «Гарибальди»).
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие зада-чи:
 рассмотреть основные подходы и методы реинжиниринга организа-ций;
 провести анализ и совершенствование бизнес-процессов в ООО «Самарский мясокомбинат»;
 дать характеристику ООО «Самарский мясокомбинат»;
 провести анализ и реинжиниринг бизнес-процессов сбытовой сети ООО «Самарский мясокомбинат»;
 провести реинжиниринг бизнес-процессов сбытовой сети ООО «Самарский мясокомбинат»;
 дать подробное описание бизнес-процессов сбытовой сети ООО «Самарский мясокомбинат», изменившихся в результате реинжини-ринг.
Объект и предмет исследования. Объектом исследования является предприятие ООО «Самарский мясокомбинат» (443022, г. Самара, пр. Мальцева 4, литер Д-Д4), а предметом исследования – изучение и реинжиниринг сбытовых процессов торговой сети ООО «Самарский мясокомбинат».
Методологическую и теоретическую основу данной работы составляет системный подход к исследованию, а также методологический аппарат менеджмента. Для обоснования полученных результатов в работе использованы методы организационной диагностики, а также методы экспертных оценок.
Информационно-эмпирической базой исследования явились научные и практические разработки отечественных и зарубежных специалистов в области менеджмента и логистики.
Структура работы: работа состоит из введения, трех глав, разбитых на параграфы, заключения и списка использованной литературы.

Touchbox 10 с операционной системой Windows Embedded CE 6.0
29900
1.2.
Встроенный GPRS - модем
3500
1.3.
RFID считыватель
3200
1.4.
ПО Touchbox
1100
2.
персонифицированные RFID карты 1 кб (за карту)
50
3.
RFID брелок для водителя
150
4.
ПО Сервера (ориентировочная стоимость)
400000
Таким образом, можно сделать вывод, что рассчитать примерную стоимость автоматизации магазинов фирменной сети ООО «Самарский мясокомбинат» в Москве можно по следующей формуле:
((Q маг * P маг) + P пр тр * Q маг) * P проч + P серв , где:
Q маг - количество магазинов в городе;
P маг (руб.) - стоимость автоматизации одного магазина;
P серв (руб.) - стоимость ПО сервера, принятая равной 400000 рублей ;
P пр тр (руб.) - потери в производительности труда сотрудников одного магазина ввиду тратывремени на обучение эксплуатации нового оборудования, приняты равными 2000 рублей;
P проч - прочие расходы, куда включаются расходы на обеспечение доступа главного офиса к информации сервера для осуществления контроля и работы сотрудников склада с данным ПО, приняты равными 20% от общей стоимости, следовательно, коэффициент равен 1,2;
В итоге получаем затраты на автоматизацию сети фирменных магазинов по Москве:
((220 * 37900 рублей) + 2000 рублей * 220) * 1,2 + 400000 рублей = (8338000 + 440000) * 1,2 + 400000 = 10933600 рублей
Таким образом, подводя итог, можно сказать, что по примерным подсчетам для реализации программы автоматизации сбытовой сети фирменных магазинов ООО «Самарский мясокомбинат» в Москве потребуется около 11 миллионов рублей.
Сроки реализации проекта
Примерный срок реализации проекта составит 4-8 месяцев, он разделен на 3 этапа:
работы на складе - 30 рабочих дней (примерно 1,5 месяца);
работа в магазине - 29 рабочих дней (примерно 1,5 месяца);
ввод в эксплуатацию - примерно 1-2 месяца.
В рамках данной курсовой работы рассматривается только деятельность одной составляющей ООО «Самарский мясокомбинат» - сбытовой сети. Именно поэтому анализ окупаемости предлагаемых изменений рассматривается только в рамках этой составляющей. Это означает, что срок окупаемости принят равным сроку, за который затраты на реализацию проекта сравняются средствам, которые возможно будет сэкономить в случае его успешного воплощения в жизнь (сюда можно отнести долю уменьшения ФОТ ввиду сокращения штата, снижение расходной части на мобильную связь).
Получается, что для подсчета данного показателя окупаемости необходимо рассчитать сумму средств, которую появится возможность ежемесячно экономить при внедрении описанных изменений, а затем разделить затраты на реализацию проекта на эту сумму, и получится срок окупаемости в месяцах.
В случае реализации проекта по автоматизации сократиться необходимое время на выполнение задач, входящих в процесс сбыта, таким образом средства, необходимые для ФОТ сократятся. Во-первых, можно будет полностью упразднить должность диспетчера, поскольку все заявки будут приниматься автоматически через программное обеспечение. Во-вторых, будут экономиться средства, которые в модели as-is затрачивались на обеспечение мобильной связи заведующих магазина с диспетчерами для передачи заявки. В-третьих, возможно будет сократить штат сотрудников, обслуживающих заявки на складе, а так же экономить расход рабочего времени заведующих - все это можно будет сделать благодаря проведению автоматизации.
Будем считать, что штат сотрудников склада, задействованных в обслуживании заявок из магазинов сократиться с 12 человек до 8, а штат диспетчеров будет упразднен полностью (8 человек), что позволит экономить на использовании площадей помещений и организации рабочих мест. Заработная плата заведующих не измениться, но освободившееся время они потратят на решение других задач, что повысит эффективность их деятельности.
Начнем с расчета рабочего времени, которое освободится при реализации программы по автоматизации: В каждом магазине есть 2 заведующих магазином, которые работают неделя через неделю. Их рабочий день длится 12 часов. Таким образом, получается, что в месяц у должности заведующей 360 рабочих часов. Используя данные таблицы, в которой отражены изменения в затратах времени произошедшие в модели to-be по отношению к модели as-is, можно сказать, что каждый день будет сэкономлено 0,7 часа рабочего времени заведующей магазином, а это 2,1 часа в месяц. Получается, что почти 6% рабочего времени можно будет использовать на выполнение других задач. Например, больше времени можно будет уделить контролем за выкладкой и соблюдением условий хранения товара, что снизит вероятность продажи продукции с истекшими сроками годности, а ткже ее порчи. Освободившееся время можно будет потратить и на более корректный анализ остатков, который будет способствовать более точному составлению списка для заявки.
Итоговая сумма экономии в месяц по всем магазинам Москвы будет представлена тремя составляющими:
1) Упразднение штата диспетчеров из 8 человек с заработной платой в 27000 рублей в месяц:
27000 * 8 = 216000 рублей
2) Сокращение штата сотрудников склада, обслуживающих сбор заявок для магазина с заработной платой в 23000 рублей в месяц:
(12-8) * 23000 = 92000 рублей
3) Сокращение расходов на мобильную связь, из расчета, что стоимость минуты разговора составляет 50 копеек:
220 * 5,1 * 30 = 33660 рублей
Итого в месяц по всем магазинам Москвы экономия от автоматизации составит:
216000 + 92000 + 33660 = 341660 рублей/месяц
Таким образом, при реализации программы автоматизации для розничной фирменной торговой сети ООО «Самарский мясокомбинат» ежемесячно появится возможность экономить более 341000 рублей.
Примерный подсчет времени, необходимого для окупаемости предлагаемых изменений за счет сокращения расходов на упраздненные операции.
Для того, чтобы подсчитать необходимое количество времени, которое потребуется для того, чтобы возместить затраты на реализацию программы по автоматизации за счет экономии средств на осуществлении операций, которые упразднятся благодаря ей, были использованы расчетные данные, полученные в предыдущих разделах.
Время в годах, необходимое для возмещения затрат определяется по формуле:
t возм. = З автом. / (Э автом. * 12), где:
t возм. - время, необходимое для возмещения затрат;
З автом. - затраты на автоматизацию;
Э автом. - экономия от автоматизации;
Получаем:
t возм. = 10933600 рублей / (341660 рублей/месяц * 12 месяцев) = 2,67 года
Таким образом, затраты, необходимые на реализацию программы по автоматизации, будут возмещены за счет сокращения расходов ввиду ее внедрения за срок равный 2,67 года, что составляет примерно 32 месяца.
Вывод
В качестве сторонней организации, которая бы могла реализовать программу реинжиниринга для фирменной сбытовой сети ООО «Самарский мясокомбинат», была выбрана компания «Глолайм», которая соответствует необходимым требованиям. В соответствии с их расценками на подобного рода работы примерная стоимость внедрения составляет около 11 миллионов рублей. Данный процесс займет от 4 до 8 месяцев.
Только за счет экономии средств, которая будет возможна в случае воплощения проекта в жизнь за счет упразднения некоторых операций, вернуть деньги вложенные в реинжиниринг будет возможно уже через 2 года и 8 месяцев. Это не считая того, что у сотрудников освободиться определенное количество рабочего времени, которое они смогут использовать для повышения эффективности своего труда, а также экономии на организации рабочих мест сотрудников, число которых сократится.
Заключение
За счет уменьшение времени на согласование внутри фирмы и на уменьшения времени согласования заказа с заказчиком на этапе выставления счета, сократилось время оформления заказа, следовательно высвободились свободные человеческие ресурсы для обработки новых заказов, освободились телефонные линии для приема заявок от других заказчиков, как следствие этого предполагается возможность приема большего количества заказов.
При оптимизации процессов был предложен новый бланк заказ, для разделения продукции на типовую и индивидуальную, что само по себе является стандартизацией результата, с которым проще и быстрее работать.
В ходе изменения процесса подготовки заказа в производство уменьшилось время на подготовку передачи заказа в производство, и как следствие этого увеличилось время на изготовление самого заказа, что позволит улучшить качество готовой продукции.
Программа автоматизации, разработанная в ходе выполнения курсовой работы, направлена на решение очень важной задачи для сбытовой сети ООО «Самарский мясокомбинат» - на организацию процесса таким образом, чтобы обеспеченность каждого конкретного магазина товаром практически на сто процентов соответствовала спросу и могла его удовлетворить.
Создана модель бизнес-процессов to-be с помощью программного средства IBM WebSphere Business Modeler Advanced версии 7.0, а также проведен ее сравнительный анализ, который позволяет принять положительное решение относительно целесообразности реализации данной программы, поскольку процент гарантии обеспеченности в модели to-be по сравнению с моделью as-is вырос с 71% до 90,4%.
Временная и стоимостная оценка реализации программы по автоматизации основывается на реальных данных, полученных от сторонней организации - предполагаемого исполнителя в коммерческом предложении и от сотрудников ООО «Самарский мясокомбинат» в ходе интервью.
Таким образом, можно полагать, что оценка в наибольшей степени соответствует действительному состоянию рынка на момент ее проведения.
В качестве сторонней организации, которая бы могла реализовать программу реинжиниринга для фирменной сбытовой сети ООО «Самарский мясокомбинат», была выбрана компания «Глолайм», которая соответствует необходимым требованиям. В соответствии с их расценками на подобного рода работы примерная стоимость внедрения составляет около 11 миллионов рублей. Данный процесс займет от 4 до 8 месяцев.
Только за счет экономии средств, которая будет возможна в случае воплощения проекта в жизнь за счет упразднения некоторых операций, вернуть деньги вложенные в реинжиниринг будет возможно уже через 2 года и 8 месяцев. Это не считая того, что у сотрудников освободиться определенное количество рабочего времени, которое они смогут использовать для повышения эффективности своего труда, а также экономии на организации рабочих мест сотрудников, число которых сократится.
Список литературы
1. Андерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. М.: Стандарты и качество, 2012
2. Бордовская Н.О. Построение службы персонала. Практический инструментарий // Справочник по управлению персоналом № 11, 2013
3. Гаврилов Д. А. Управление производством на базе стандарта MRP II. 2-е изд. – СПб.: Питер, 2011
4. Гейц И.В. Основы организации оплаты труда на предприятиях и в организациях // Консультант бухгалтера № 5, 2012. с.22-28.
5. Гейц И.В. Основы организации оплаты труда на предприятиях и в организациях // Консультант бухгалтера № 5, 2012. с.22-28.
6. Голоктеев К. Н., Матвеев И. А. Управление производством: инструменты, которые работают. – СПб.: Питер, 2011
7. Грибов В., Грузинов В. Экономика предприятия. Учебное пособие. Практикум. – М.: "Финансы и статистика", 2012
8. Джонсон Д., Вуд Д., Вордлоу Д., Мэрфи-мл. П. Современная логистика. 8-е изд. — М.: Издательский дом Вильямс , 2011.
9. Иванова Т. Ю., Приходько В. И. Теория организации. Краткий курс. – СПб.: Питер, 2013
10. Иванова Т.Ю., Приходько В.И. Теория организации. - М.: Кнорус, 2010
11. Кодин В.Н., Литягина С.В. Как работать над управленческим решением. Системный подход. - М.: Кнорус, 2010
12. Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование. Учебное пособие. – М.: Дело, 2011
13. Кравченко А.И. Трудовые организации: структура, функции, поведение - М., 2012 г. с.196
14. Кусков А.Н., Чумаченко А.П. Менеджмент: Учебное пособие. - М.: МИИР, 2012
15. Лапыгин Ю.Н. Теория организации. М.: ИНФРА-М, 2012
16. Латфуллин Г. Р., Райченко А. В. Теория организации: Учебник для вузов. – СПб.: Питер, 2012
17. Логинов В.Н. Информационные технологии управления. - М.: Кнорус, 2010
18. Мазур И. И., Шапиро В Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний./И. И. Мазур В. Д. Шапиро и др. Справочное пособие/Под ред. И. И. Мазу pa. — М.: Высшая школа, 2014,— 587 с.
19. Мильнер Б.З. Концепция организационных изменений в современных компаниях. Проблемы теории и практики управления. – 2011. № 2.
20. Папонова Н. Управление изменениями через линейных менеджеров. Справочник по управлению персоналом. – 2011. – № 12.
21. Плотников Н.И. Управление ресурсами организационных изменений. Управление персоналом. – 12 - № 8.
22. Рубцов С.В. Уточнение понятия «Бизнес – процесс». // Менеджмент в России и за рубежом №3, 2012
23. Сергеев Ю. Урок гибкости персонала. Справочник по управлению перосналом. – 2012. № 10.
24. Синицына С.А. Управление изменениями – сначала задаем вопросы. Управление персоналом. 2014. - № 14.
25. Фадхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: Учебник. – М.: ЗАО « Бизнес – школа Интел-синтез», 2013.
26. Фатхутдинов Р.А. Организация производства: Учебник – М.: ИНФРА – М., 2013. – 672 с.
27. Хиль В. Базисные концепции исследований в менеджменте // Проблемы теории и практики управления. - 2013. - №6. - С. 33
Приложение 1
1. Анализ остатков продукции: заведующая или главный продавец проверяют физическое соответствие остатков матрице (централизованно установленный перечень товарных позиций и количество товара по каждой из них, которым должна располагать каждая торговая точка).
2. Формирование заявки: составление заведующей или главным продавцом списка товарных позиций, которых нет в наличии для полного соответствия матрице.
3. Дозвон: заведующая и главный продавец по мобильному телефону связываются с диспетчером для оглашения заявки
4. Передача / прием заявки: заведующая или главный продавец по телефону диктуют наименования недостающих товарных позиций и их количество, диспетчер на слух по телефону воспринимает заявку и вбивает информацию в базу данных на компьютере
5. Передача заявок на склад: Заявки передаются через использование базы данных
6. Обработка заявок: сотрудник склада формирует задание по сбору заявок по магазинам и путевые листы для водителей
7. Ведение документации: сотрудник склада ведет документацию по передаче товара в магазины
8. Оформление накладных документов: сотрудник склада оформляет накладные документы для документирования доставки товара водителем со склада в магазины
9. Сбор заказа на складе: диспетчер передает заявку на склад, где собирают заказ и передают его в службу доставки
10. Отгрузка и выдача накладных водителям: работники склада контролируют отгрузку в машины и выдают водителям накладные и путевые листы в соответствии с заказами, которые они будут развозить
11. Доставка продукции в соответствии с заявкой в магазин: водитель из службы доставки развозит собранные заказы со склада по магазинам в соответствии с заявками
12. Проверка физического соответствия привезенного товара заказу: заведующая или главный продавец сверяют физическое соответствие (количественное и качественное) привезенного товара переданной заявке
13. Прием заказа: если заказ прошел физическую проверку, то заведующая или главный продавец принимают у водителя привезенный заказ
14. Оформление документации на товар: заведующая или главный продавец оформляют документы приемки-передачи товара
15. Выдача оформленных документов водителю: заведующая или главный продавец передают водителю оформленные накладные документы, подтверждающие, что заказ доставлен и принят в магазин
16. Выкладка: сотрудники магазина, готовясь к рабочему дню, выкладывают товар на витрине и размещают его в складском помещении. За этим процессом следит заведующая.
17. Оформление возврата: если при физической проверке заказа были выявлены недостатки по вине производителя (испорченный, просроченный товар), то заведующая или главный продавец оформляют это документально
18. Доставка обратно на склад: водитель отвозит на склад полученные документы и, если есть бракованный товар и документы на него
19. Документирование на складе: проводится оформление переданных товаров в магазины и, если есть, оформление возвратов
20. Процесс продажи: продавец получает заявку от покупателя, далее он взвешивает товар, получает за него плату и выдает его покупателю.
21. Далее в конце рабочего дня снова производится анализ остатков продукции для заказа недостающих товарных позиций на следующий рабочий день - цикл замыкается.
Приложение 2
Таблица 2.1 - Выдержки из отчета о модели as-is
Локальные задачи процесса as-is:
Наименование
Длительность (мин.)
Входные данные
Выходные данные
Исполнитель (роль)
Анализ остатков
30
-
список для заявки
заведующая
Ведение документации
30
информация в БД
документы, текст
работник склада
Выдача оформленных документов водителю
1
документы
документы
работник склада
Дозвон
2
список для заявки
список для заявки
заведующая
Документирование на складе
20
документы
текст
работник склада
Обработка заявок
20
информация в БД
информация в БД, список для заявки
работник склада
Контроль отгрузки и выдача накладных водителям
15
товар, документы
товар и документы
работник склада
Оформление возврата из магазина
15
товар и документы
товар и документы
заведующая
Оформление документации на товар
25
товар и документы
товар, документы
заведующая
Оформление накладных документов
5
документы
документы
работник склада
Передача заявок на склад
2
информация в БД
информация в бд
диспетчер
Передача/прием заявки
10
список для заявки (готовый)
информация в БД
заведующая, диспетчер
Прием заказа
2
товар и документы
товар и документы
заведующая
Проверка физического соответствия привезенного товара заказу
35
товар и документы
товар и документы
заведующая
Формирование заявки
10
список для заявки
список для заявки
заведующая
Решения процесса as-is:
Наименование
Вероятность «+» (%)
Вероятность «-» (%)
Отсутствует испорченный товар?
94
6
Полностью доставлен?
95
5
Правильно занесена в БД?
90
10
Правильно проведен?
93
7
Правильно собран?
98
2
Правильно сформирована?
98
2
Соответствует?
99
1
Удалось дозвониться?
50
50
Приложение 3
Таблица 2.2 - Перечень недостатков бизнес-процессов в деятельности сбытовой сети ООО «Самарский мясокомбинат»
№ п/п
Наименование
бизнес-процесса
Недостатки
1.
Анализ остатков продукции
- возможна невнимательность, которая может привести к тому, что заявка будет сформирована неверно: или будет недостаточное количество определенного товара для удовлетворения спроса, или же его наоборот будет больше, чем требуется, а соответственно он не будет реализован полностью, или же количество товара будет необходимым, но часть товара может оказаться просроченной;
2.
Формирование заявки
возможна невнимательность при анализе полученных данных по остаткам, которая может привести к тому, что заявка будет сформирована неверно;
3.
Передача / получение заявки
так как все магазины хотят составить заявку наиболее корректно, то естественно, они пытаются составить ее как можно ближе по времени к окончанию рабочего дня, что приводит к тому, что сотрудники магазинов начинают звонить диспетчерам примерно в одно и тоже время. Для решения этой проблемы было составлено расписание звонков из магазинов диспетчерам, но это не решает проблему полностью;
диспетчер может неправильно расслышать информацию, что приведет к ошибке в формировании заявки;
диспетчер может неправильно ввести данные, так как для коррекции правильности не используются маски ввода данных;
4.
Сбор заказа на складе
возможны ошибке при сборе заказа и доставке;
5.
Доставка продукции в соответствии с заявкой в магазин:
возможны недостачи после недобросовестной отгрузки, которые возникают из-за невнимательности или отсутствия контроля за грузчиками;
6.
Приемка и проверка доставленной заявки
из-за невнимательности или лени при проверке доставленного товара может иметь место ситуация, когда водитель, занимающейся развозкой товара от склада в магазины, продаст на сторону часть товара и привезет в магазин не полный заказ. В этом случае в последствии в магазине будут недостачи;
из-за невнимательности или лени при проверке доставленного товара может иметь место ситуация, когда будет привезен бракованный товар, который оформят как нормальный
7.
Выкладка