Консалтинг в сфере управления изменениями в организационной культуре

СОДЕРЖАНИЕ
Введение..................................................................................................................3
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСАЛТИНГА....5
1.1 Понятие управленческого консалтинга......................................................5
1.2 Виды и услуги управленческого консалтинга..........................................8
1.3 Развитие концептуальных подходов к управленческому консалтингу.12
2 УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ В ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЕ......................................................................................................21
2.1 Изменения в организационной культуре....................................................21
2.2 Управление организационными изменениями в компании……………28
Заключение……………………………………………………………………..33 ...

Сложно не замечать растущую популярность управленческого консалтинга компаний по всему миру. Однако термин

Актуальность исследования обусловлена следующими моментами. Одна из главнейших проблем, которые являются характерными для каждой российской организации ...

д. Предполагают, что консультанты проанализируют и выдадут благоприятное для клиентов решение.Вариант 3 – специальный метод и система.Здесь консультанты разрабатывают и предлагают клиенту свой (чаще всего уникальный) подход к решению проблем, выраженный как специальный метод, модель или система по управлению. Это может быть (хоть и не является обязательным) запатентованная система, которую нельзя получать от кого бы то ни было иного. Естественно, консультанты не просто внедряют стандартную систему. Обычно, задания включают предварительные исследования с целью диагностирования проблем, адаптацию базовых, стандартных систем к условию клиентов и помощь в их внедрении и соответствующем обучении кадров. Сюда можно внести последующее обслуживание и совершенствование систем, что заложило основу долгосрочных отношений консультанты — клиенты. Кроме того, консультанта, который разработал специальную систему, считают авторитетом применения стандартных заведомо эффективных подходов к некоторой проблеме, которую очень легко идентифицировать и структурировать.Вариант 4 назван -применение методологий по консультированию.Здесь консультанты пытаются делать свой продукт более осязаемым и точным, для чего снабдит клиентов описанием своих методологических подходов и идентификации проблемы в организации- клиенте и к оказанию ему помощи в планировании и внедрении изменения [6, c. 90].Подчеркивают не содержание или конечный результат в процессе консультирования, а подход и то, что клиенты смогут овладевать методологией для диагностики своей проблемы в будущем Предлагаемый продукт – это собственно сам метод.Другой ряд вариантов.Среди иного ряда вариантов рассматривают услугу, отличную от консультирования как такового, вроде повышения квалификации руководящего персонала, технической подготовки, исследования, проектирование, разработка информации и т д. Соответственно выше обозначенный ряд вариантов по консультированию дополняют подобным рядом услуг, что и приветствуют клиенты.Но ни один из вариантов не обеспечит комплексных решений проблем заказчиков. К примеру, вопросы о конфиденциальности. Ни одни клиенты не чувствуют абсолютного доверия к консультантам, и, соответственно консалтинговый процесс чаще всего проходит при режиме информационной ограниченности, и это не сможет не сказываться на конечных результатах.К этому требуется добавлять и психологические барьеры заказчиков. Кто- то не желает признать необходимость по вмешательству консультантов, потому что это сможет уменьшать самооценку менеджера. Чаще всего потенциальные клиенты обеспокоены тем, что присутствие консультантов другие (подчиненный, коллега, начальство или даже конкурент) рассмотрит в качестве признание в некомпетентности. Для заказчика типично сомнение в возможности людей со стороны решать сложную проблему, преодолевать которую безуспешно пытался руководитель в организации. Некоторые говорят о том, что консультанты не станут утруждать себя сложным поиском решений, который надолго бы исправили положения, а вместо этого они попытаются применять один из своего стандартного пакета. В глазах ряда заказчиков консультанты выглядят любопытными субъектами, которые собирают слишком много данных, которые затем могут использовать против них [16, c. 86].Часто можно слышать о том, что легко нанять консультантов, однако очень трудно от него избавляться. Утверждают, что консультант так выполняет полученное задание, чтобы неизбежно появилось новое. Это поможет приводить к перманентной зависимости от консультирующих фирм.И можно не говорить о том, что клиент часто игнорирует то, как определяют сумму оплаты услуг консультантов и чем она оправдывается, а также с какой выгодой ее можно сравнивать. Такой заказчик полагает, что использовать консультантов — роскошь, которая ему не по карману.Как же быть в такой ситуации заказчикам, которые с одной стороны, терзаемы страхом и сомнением, а с другой озабочены в эффективном решении своей проблемы?При учете специфики современных консалтинговых практик и не всегда лишенное основание сомнение заказчика творческий коллектив, предпринимает попытку по созданию специализированных краткосрочных учебно — консалтинговых программ, ориентированных на сферу управления кадрами.Если пытаться смотреть на процессы по консультированию в целом, то она сможет представляться в качестве комплекса мероприятий, которые проводятся консультантами и направлены на то, чтобы помогать клиентам воспринять, понять и воздействовать на ход событий, которые происходят в окружении клиентов.Таким образом, творческий смысл такой программы обратили к идеям по построению «самообучаемых организаций» — организации, которые создают условие обучения для каждого своего сотрудника и сама непрерывно улучшается. На основании некоторых ученых именно данная организация обладает необходимым уровнем адаптивности к динамичному развитию внешнего условия и является способной действовать в парадигме по «превентивному» управлению [16, c. 90].В таком контексте консультанты выступают в роли тренеров, подготавливающих организацию к реальному «соревнованию» во внешней среде, где организации приходится самостоятельным образом принять решение, разработать стратегию действий и реализовать тактический шаг. Кроме того, речь идет о выработке долговременного адаптивного навыка, позволяющего организациям долго самостоятельным образом справляться с возникающей трудностью и проблемой почти в каждой сфере в деятельности. Программа ориентируется на высшее и среднее звенья в управлении и основывается на изменениях традиционного представлении об управленческой роли. Подразумевают, что менеджер должен реорганизовывать собственную деятельность на трех уровнях.Технологии по внедрению программ основываются на андрагогических подходах к организационному обучению, при котором реализуют исследовательский подход к решению проблемы заказчиков, в противоположность иерархическим — типичным и общепринятым, т.е. подходам при котором деятельность консультантов основывается на доминировании высших звеньев при обмене данными, оценки и предписания. Присущая модель по решению проблемы включает в себя три компонента по отстаиванию определенной точки зрения (что требуется делать, что является значимым и т.д.), оценку (суждение об успехе/неудаче, хорошем/плохом, возможностях/невозможности) и приписывание значения, точек зрения и ценности окружающим. Исследовательский подход подразумевал обратное, заказчики привносят в процессы по изменению существенную долю собственного предшествующего опыта; обсуждают с консультантами учебного плана и доступность консультантов при организационных изменениях; определяют результаты организационного изменения, которое согласовывается с консультантами, взаимоотношения с которым строят на основании сотрудничества и взаимного обмена идеей.Длительность программ ориентируется на 3 месяца. В течении данного времени консультанты «вживаются» в организации, где выступают инициаторами изменения и присутствуют в системе в качестве наблюдателей [9, c. 56].Естественно, данный подход к консультированию потребует соответствующей подготовки консультантов. А именно, консультанты должны отследить влияние следующего фактора: согласованность детальных диагнозов проблем с клиентами; возможности по усилению готовности и способности клиентов осуществить изменение; итеративный характер общения должен обеспечить возможности по корректировке и модификации стратегии и цели изменения по ходу дела; стремление к стабильности как к желаемым следствиям изменений; возможность и умение противостоять давлениям со стороны клиентов, часто стремящихся получать преждевременное и скоропалительное решение. Таким образом, программа дополняется и специально разработанным методическим приложением, помогающим консультантам сориентироваться в процессах по реализации программ, и тренингами для преподавателя — тренера.В феврале 2000г. была презентация программы. Как испытательная площадка – выбрали 12 региональных партнеров в Международном институте менеджмента «Линк» [6, c. 100].При апробации программ в региональном центре МИМ ЛИНК обнаружили, что методологический подход, реализованный в ней, в ряде случаев позволил формировать в организации так называемую самоуправляемую команду. Именно эта команда стала создавать в своей организации «поле творческого напряжения», т.е. отдельные лакуны в видении будущего и настоящей реальности, в качестве постоянного источника по мотивации кадров к изменению. Причем процесс по углублению и расширению рабочей обязанности, навыка руководителя являлись основным рядом направлений усовершенствования деятельности менеджера. В таком контексте, навыками, которые были приобретены при реализации программы стали [6, c. 102]:— технический навык и прием, необходимый с целью выполнения работ;— навык работы в команде и навык межличностного общения, необходимый кадрам (предоставление и получение обратной связи, урегулирование конфликта, понимание ценности различий, коллегиальность);— навык активной борьбы за качественную составляющую, включим умение выявить проблему и внедрить усовершенствование.Конечно, программы не являются панацеей от каждой организационной беды и проблемы. Но авторский коллектив программ сохранит уверенность в том, что данное укрепление организационной структуры помогает предприятиям выдерживать шторм, бушующий на современном рынке и вовлекать работника в проблему предприятия, повышать производительность труда и уровня жизни. Также, на данном этапе времени проходит работа по развитию такого продукта, как в плане содержания, так и методики реализации.На основании данного параграфа можно заключить, что растущая сложность и усиливающиеся темпы общего экономического изменения, условия по ведению бизнеса породили специфическую проблему, при решении которой часто российский предприниматель испытывает необходимость в помощи консультанта. На данном этапе все большая численность консультантов понимает, что не может быть всем для каждого клиента, что шанс получать заказ усиливается тогда, если предлагают уникальную услугу. Однако кроме роста конкуренции среди консультантов возникает и иной вопрос — каков принцип по формированию консалтинговых услуг и каков критерий по ее оценки. Различаются нижеприведенные различные пути по определению консультационных товаров.Вариант 1 — функциональная или предметная области по вмешательству. Такой вариант, обычный в прошлом и все еще применяют сейчас, определяет услугу консультантов по функциональной или технической области, в которой они могут помогать клиентам. Здесь главное — иметь качественное образование и большой опыт в такой. Речь идет о финансах, маркетинге, управлении производством или общем руководстве.Вариант 2 — управление и проблема в бизнесе - определяется услугу по типичной проблеме в бизнесе и управлении, возникающей у клиента. Здесь главная возможность помогать при решении проблемы и соответствующая специальная квалификация. Консультанты проанализируют и выдадут благоприятное для клиентов решение.Вариант 3 – специальный метод и система - консультанты разрабатывают и предлагают клиенту свой подход к решению проблем, выраженный как специальный метод, модель или система по управлению. Консультанты не просто внедряют стандартную систему. Обычно, задания включают предварительные исследования с целью диагностирования проблем, адаптацию базовых, стандартных систем к условию клиентов и помощь в их внедрении и соответствующем обучении кадров. Консультант, который разработал специальную систему, считают авторитетом применения стандартных заведомо эффективных подходов к некоторой проблеме, которую очень легко идентифицировать и структурировать.Вариант 4 -применение методологий по консультированию - консультанты пытаются делать свой продукт более осязаемым и точным, для чего снабдит клиентов описанием своих методологических подходов и идентификации проблемы в организации- клиенте и к оказанию ему помощи в планировании и внедрении изменения и др.2 УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ В ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЕ2.1 Изменения в организационной культуреОрганизационная культура - это важная характеристик в организации, определявшая, главным образом, индивидуальность компании. Главная задача по формированию и изменению культур - поддержать происходящие в компании перемены, однако при этом и собственно организационная культура - важнейший объект по изменениям [13, c. 105].В основании культуры компании находится философия компании, закладывающаяся при ее рождении. Культурой определяется основная ценность, норма по поведению, идея, взгляд, который разделяется большей частью в организации. Проявляет себя организационная культура в политике и правиле, определяющем функционирование организации, в поведении ее сотрудника и руководителя, восприятии им себя и окружающей среды.Современные организации заинтересованы в восприятии и принятии организационных культур каждым работником, в том, чтобы он осознавал и принимал ее миссию и цель, норму и традицию. Все новые сотрудники овладевают сложившейся в компании культурой, осваивают данный социальный опыт, накопленный до него, воспринимают новую ценность, что, естественно, наложит отпечаток на личность и индивидуальности индивидов. С целью успешного развития современных организаций требуется постоянно модифицировать практику по управлению, также требуется иметь в виду, что любые изменения отражаются на ее корпоративной культуре. Любое изменение в современных организациях на данном этапе не приносит нужных результатов, если его не сопроводит перестройка организационных культур.Со временем и сами организации изменяются: появляется новая цель и стратегия по развитию, модернизируют организационную структуру, появляется новый бизнес-процесс и процедура, меняют ситуацию на рынке и во внешней среде в совокупности, что, естественно, сказывается на внутренней среде в организациях.В РФ организационное изменение – главным образом, способы по адаптации бизнес структур РФ к современному вызову, позволяющему на основании оценки собственных потенциалов и видения направления по развитию в компании соединять каждый имеющийся ресурс ради достижения корпоративной цели и сохранения жизнеспособности предприятий в условии жесткой конкуренции.Кроме того, организационные изменения могут определяться в качестве процесса по освоению новых идей, типов по поведению или как любое относительно самостоятельное видоизменение какого-то одного или ряда элементов в системе по управлению. Культура в организации всегда является приемлемой для определенных периодов в жизненном цикле организаций и внешнего условия. Изменения данных условий, увеличение конкуренции, появление новой технологии, стремительная экономическая перемена и изменение в законодательстве потребуют адаптации организаций к новому условию. Данного рода адаптация всегда повлечет поток организационного ряда изменений. Если культура в организациях сдерживающий фактор на пути по повышению ее эффективности, ей требуются изменения. Главным образом, организационная культура нуждается в изменениях и развитии, когда она – барьер с целью достижения компаниями их стратегической цели. На возможность изменений культуры влияет такой фактор, как стадия в жизненном цикле в организациях, ее возраст и размеры, уровень культуры, организационный кризис, смена руководителя и др [13, c. 109].Изменять организационную культуру – нелегко. Нововведение всегда вызывает сопротивление коллективов, часто воспринимается сотрудником болезненным образом. Выход – целенаправленное развитие сотрудника и организационной структуры, постоянное обучение и создание в организациях культур изменения. С целью создания новых культур в организации потребуется масса времени, так как старые организационные культуры укореняются в сознании и организационном поведении человека, приверженного им. Поэтому, изменения в корпоративной культуре компании являются кропотливым процессом, требующим грамотного управления. Внедрение новой ценности и нормы, переход на новый регламент всегда требует изменения в организационном поведении сотрудника. Организационное поведение не представляется возможным менять только приказом и распоряжением. Новая норма должна приниматься сотрудником, она должна быть представлена так, чтобы каждый сотрудник достиг одинакового понимания и осознал, что ее соблюдение поспособствует усилению эффективности.Современный этап по развитию рынка РФ связан с усилением интереса к управлению деловой культурой и объяснено это, главным образом, тем, что возрастает понимание того влияния, которое феномен организационной культуры оказал на успех и эффективность в бизнесе. Именно успешная компания отличается высоким уровнем в культуре, который сформирован при грамотном управлении ее созданием и развитием.Сильные организационные культуры [14, c. 88]:поспособствует принятию эффективного управленческого решения;способствуют реализации основной управленческой функции;предоставят сотруднику четкий ориентир по организационному поведению;способствуют эффективной коммуникации;снижают затрату на контроль;являются важным мотивирующим фактором;создают чувство причастности, повышают лояльность кадров;способствуют стабильности в организациях.С формированием требуемых уровней в организационной культуры, которая направлена на развитие компании, связана целенаправленность по управлению. Организационную культуру тесным образом связывают с корпоративными стратегиями, так как управление организационными культурами является важным элементом в корпоративной стратегии. Требуется постоянным образом осуществить мониторинг и анализ существующих корпоративных культур, исследовать тенденцию по ее развитию, выявить устаревшую ценность и норму, вовремя провести адекватное и актуальное изменение, сформулировать перспективную цель, соответствующую стратегической цели в организации. Очевидным является то, что главнейшую роль при формировании и изменениях в организационной культуре играет руководитель в организациях. Но руководство российской компании не всегда понимает важность по управлению корпоративными культурами, часто недооценивает их возможность в усилении уровней по конкурентоспособности в компании, необходимых в условии глобальной конкуренции, недостаточным образом использует опыт передовой компании РФ и мира в такой области.Культура является достаточно стабильной характеристикой на фирме, но она рано или поздно изменяется. Создание новой организационной формы, внедрение новой технологии, и главным образом, при управлении, на практике значат обязательные смены организационных культур. Это повлечет перестройки совокупности отношений в организации, усовершенствование разделяемой членами организации ценности, нормы в поведении, символа, способа по ведению бизнеса и т.д. И изменения в организационной культуре – это не просто диверсификация деятельности в новых ситуациях, смена лозунга или руководителя. Изменение в организационной культуре может произойти но ряду основных причин [14, c 92].1. Естественная эволюция при влиянии изменения по внешней и внутренней среде, когда изменение в корпоративной культуре происходит вне зависимости от человеческого желания.2. Сознательные изменения культуры руководителем, собственником или другой влиятельной группой, что является сложным и трудоемким процессом.Изменение при содержании культуры требуется тогда, когда существующие в организациях культуры не способствуют изменениям в организационном поведении до состояния, которое необходимо с целью достижения желательных уровней в организационной эффективности. К самому значительному изменению относят нижеприведенное:фундаментальные изменения в миссии организации, переход к реализации принципиально новой стратегии;быстро растет организация;реструктуризация бизнес структуры;слияние, поглощение, создают совместное предприятие;вступают во внешнеэкономическую деятельность и др.