Проблемы эффективности рационального (бюрократического) управления

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, в курсовой работе рассмотрены проблемы рационально управления.
В работе проведен анализ, исследованы различные параметры теории рационального управления. Данный анализ призван раскрыть причины, которые влияют на эффективность системы управления и нацелен на осмысление результатов.
Таким образом, эффективность работы предприятия во многом определена правильностью выбранной стратегии управления и стилей управления персоналом. Она зависит также от правильности использования трудового потенциала предприятия, развития его конкурентоспособности и совершенствования организации бизнес-процессов на предприятии.
Стиль и методы управления - это совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения задач, используемых руководителем, манера его поведения по ...

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ 4
1.1. Принципы работы организации 4
1.2. Сущность процесса управления 7
1.3. Теории стилей управления 9
2. СУЩНОСТЬ И ПРОБЛЕМЫ РАЦИОНАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ 12
2.1. Сущность теории рационального управления 12
2.2. Проблемы рационального управления 13
2.3. Закон синергии в рациональном управлении 17
2.4. Роль мотивации в рациональном управлении 20
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 27
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 29
ПРИЛОЖЕНИЯ 30

ВВЕДЕНИЕ

Успех работы предприятия обеспечивают его работники, менеджмент организации. Поэтому современная теория управления предприятием большое внимание уделяет функциональной сфере управленческой деятельности, которая связана с управлением кадровой составляющей - персоналом предприятия.
В условиях современной рыночной экономики многие руководители недооценивают роль организации рационального управления предприятие, важности его стиля в повышения производительности труда и успехе организации в целом.
Решение вопросов организации управления, а также оптимального использования трудовых ресурсов на предприятие играет большую роль в эффективном управлении предприятием. Управление является средством коммуникации, доносящим до заинтересованных сторон сегодняшнее видение целей и пу тей их достижения. Таким образом, в рамках корпоративного управления должен быть получен ответ на вопрос «как руководство компании намеревается реализовывать стратегические цели собственников компании при помощи имеющихся ресурсов».
Все эти аспекты обусловили актуальность выбранной темы дипломной работы. Не является открытием утверждение, что эффективная организация - это контролируемая, прозрачная структура с четкими перспективами в будущем. Одним из ключевых инструментов управления этими перспективами является управление персоналом. Таким образом, актуальность данной темы состоит в востребованности этих знаний в современной экономике.
Предметом исследования, проведенного в работе, служит рациональное управление и его проблемы в управлении предприятием.
Цель данной курсовой работы - это исследование теоретических основ управления, оценка проблем рациональной системы управления персоналом.
В процессе написания курсовой работы использовались разнообразные литературные источники, на основании которых строится анализ, и делаются выводы в практической части работы

Свод неписаных этических правил существует во всех странах и профессиональных сообществах. На протяжении нескольких тысячелетий представители различных профессий, методично создавали предпосылки для образования корпоративной культуры и разрабатывали систему этико-моральных норм при выполнении служебных обязанностей. С учетом национальных устоев и обычаев, отношения к религии и т.д. С течением времени основные принципы стали приобретать унифицированные очертания, а представители некоторых профессий выработали практически единые мировые этические нормы. Правильный выбор стиля и методов управления и грамотное применение стилей управления позволят предприятию добиться положительных результатов и занять устойчивое положение на рынке. Сведение результативности менеджмента лишь к параметрам производительности является непозволительным упрощением сути процесса труда и неминуемо приводит к перекосам в получаемом экономическом эффекте от его результата. Выходом является разработка подхода, где результативность труда рассматривается как баланс между четырьмя переменными: количество созданного работником результата (материального продукта, услуги или технологии), затраченные на это время и ресурсы, и достигнутое качество. Графически это можно изобразить следующим образом (рис. 2). O ┌───────────┐ │Затраченные│ * * │ ресурсы ├──────┐ └───────────┘ │ * * │ │ * ┌──────┐ └─>* │ Время│ * <───────┴──────┘ * * o │\ * \ * │ \ * \ │ \ * * \ │ \ * * \ O │ \ * * качество \ /│\ * o- -- -- -- o │ * │ * │ O ┌─────────┴─────────┐ │Качество созданного│ │ результата │ │ (материального │ │ продукта, услуги │ │ или технологии │ └───────────────────┘Рис. 2. Параметры результативности трудаКак известно, все эти параметры взаимосвязаны между собой, и изменение показателя по одному из них обязательно "тянет" за собою изменение еще хотя бы одного показателя (прежде всего качества) Таким образом, достижение определенного уровня результативности труда осуществляется через поиск такого оптимального сочетания показателей по все четырем параметрам, которое может привести к наибольшему положительному экономическому эффекту. Руководящим должностным лицам, занимающихся управлением в различных сферах деятельности, нужен результат: прибыль предприятия, рентабельность, экономное использование ресурсов, качество продукции и т.д. Для достижения нужного результата необходимо обеспечивать управляемое развитие, эффективные стили управления и способы хозяйствования. Это наиболее важный критерий, который приходится учитывать в процессе совершенствования теории и практики менеджмента. Человек как социальное существо имеет потребность в признании. На ее реализацию и направлено поощрение. Особое внимание, следует уделять справедливости поощрений, поскольку несправедливые поощрения могут дестабилизировать обстановку в коллективе и привести скорее к негативным последствиям. Как показывает практика, необходимо установить показатели, при которых работник получает юридическое право на поощрение. Таким образом, формируются очевидные, доступные дополнительные цели в труде для каждого работника и эти цели являются еще одним эффективным средством управления трудом и дисциплиной в коллективе.2.3. Закон синергии в рациональном управленииНаиболее оптимален на наш взгляд менеджмент, основанный на целевых показателях. Целевые показатели должны быть достижимыми, как для работников, так и для организации в целом. Установление целевых показателей на труднодостижимом уровне приводит к тому, что, несмотря на все затраченные усилия, подавляющая часть работников, не сможет их выполнить, и трудозатраты останутся без вознаграждения. Таким образом, будет нарушен принцип обеспечения экономической целесообразности увеличения результативности труда, и в следующий отчетный период работники просто проигнорируют все призывы руководства к улучшению показателей. Благодаря помощи со стороны организации работник, ведомый установленным целевым показателем, осваивает новые компетенции, оттачивает свое мастерство до уровня автоматизма и высвобождает тем самым рабочее время для новых операций, расширяет профессиональный кругозор. Таким образом, то, что ранее составляло его зону ближайшего развития, в процессе движения к целевому ориентиру превращается в зону его актуального развития. В результате всех этих изменений фактическая результативность труда работника возрастает, а трудовая нагрузка уменьшается. Происходит то, что можно назвать парадоксом мастерства. Управление целевыми показателями - это ориентация управление интеллектуальным капиталом компании и компетенциями сотрудников, на новые технологии, а также непрерывное развитие и обучение. Целевой подход находится в зоне пересечения интересов владельца средств производства, и работников, которые образуется вокруг стремления обеих сторон к развитию и совершенствованию. Наращивание профессионального мастерства и компетентности для работника означает увеличение стоимости его труда и рост доходов, а для работодателя - это снижение себестоимости производимой продукции, рост прибыльности, рентабельности и стоимости бизнеса.Эффективность управления деятельностью любой организации зависит от сочетания большого количества разнородных факторов. Наиболее общими из них являются: цели, структура, производительность труда, интеллектуальный и профессиональный потенциал, система мотивации, особенности взаимосвязей с внешней средой, социально-психологический климат, техническое и технологическое обеспечение и т.п. Однако потенциал, результативность и эффективность работы организации определяются не только составом и качественным содержанием этих факторов, но и характером их взаимосвязи и взаимоотношений. В силу эмерджентных свойств организация приобретает новое качество - синергию, или синергетический эффект.Синергия (синергетический эффект) (от греч. synergos - действующий вместе, сотрудничающий) представляет собой возрастание потенциала организации в результате рациональной интеграции (объединения) ее отдельных частей в единую систему.Попросту говоря, она означает, что целое больше суммы его частей. Это значит, что связь, существующая между частями целого, сама по себе является частью этого целого. И это не просто часть, а наиболее каталитическая, наиболее стимулирующая, наиболее объединяющая и наиболее удивительная из частей.Понятие синергии впервые появилось в рамках естественно-научного направления - синергетики, возникшего в начале 1970-х гг. Синергетика представляет собой теорию самоорганизации и развития сложных систем. Проявление синергетического эффекта от согласованного функционирования элементов системы подчиняется следующему закону.Закон синергии:1) эффект, получаемый в результате соединения двух или более элементов в единую систему, оказывается не равным простому сложению эффектов от обособленной деятельности этих элементов;2) возможен такой подбор элементов, их иерархии и взаимосвязи, при которых эффект от деятельности системы в данных условиях окажется выше суммы эффектов обособленно функционирующих элементов.Данный закон означает, что для любой организации возможны такие варианты ее системного построения, при которых ее потенциал будет либо выше, либо ниже простой суммы потенциалов составляющих ее элементов. Очевидно, что задачей менеджмента организации является такое управленческое воздействие на внутреннюю среду организации, которое приведет к возрастанию потенциала организации или, другими словами, к максимальному значению синергетического эффекта.Распространенной метафорой, иллюстрирующей смысл синергии, является следующее "не вполне арифметическое" выражение:1 + 1 = 3.Иногда его записывают немного иначе:1 + 1 = 2 + synergy,демонстрируя тем самым, что рациональное, целенаправленное объединение элементов может порождать дополнительный эффект.Повышение или снижение эффективности работы организации за счет проявления синергетического эффекта хорошо иллюстрируется понятием "приращение ресурсного потенциала". Эффективность работы организации напрямую зависит от ее ресурсного потенциала, однако различные комбинации ресурсов дают различные значения эффективности, вплоть до существенного ее снижения. Например, эффективность работы организации определяется системным взаимодействием таких ресурсов, как производственное оборудование, интеллектуальный и трудовой потенциал работников, финансовые средства, имидж организации и др. Добавление такого ресурса, как новая технология, может значительно повысить совокупный потенциал организации и эффективность ее работы. Приобретение же некондиционного оборудования снизит общую эффективность системы.Синергетические эффекты могут появиться в результате экономии на масштабах, внедрения в объединенной компании самых передовых методов работы, появления новых возможностей, освоения специфических навыков управления и нередко возникновения стимулирующего эффекта, который оказывает влияние на обе компании по отдельности. Но достаточно небольшой ошибки в оценке этого потенциала - и, несмотря на все усилия, тут же начнутся проблемы.Основным условием достижения системой максимальной синергии является рациональная взаимосвязь компонентов управления. Сущность эффекта выражается в связях и взаимном влиянии элементов системы. Рациональные связи должны обеспечивать оптимальное сочетание элементов организации как системы в различных сферах ее деятельности. Среди них особо выделяются: сфера исследований и опытно-конструкторских разработок, производственная сфера, логистика, инжиниринг, система контроля качества, маркетинг и реклама, менеджмент, финансовая сфера.На практике бывает достаточно сложно определить количественные значения синергетического эффекта от тех или иных управленческих действий. Чаще всего для оценки эффективности работы организации как системы используются такие экономические показатели, как прибыль, объемы продаж или издержки производства. Однако в ряде случаев источниками синергетического эффекта могут стать факторы, действие которых сложно описать, используя лишь формальные экономические категории. На возрастание эффекта могут оказывать влияние психологические, социальные и другие аспекты. Таким образом, задачей менеджмента организации является создание такой организационной системы, которая приводила бы к максимально возможному положительному синергетическому эффекту. 2.4. Роль мотивации в рациональном управленииПо результатам исследования можно сделать следующие выводы относительно проблем рационального управления:Из проведенного анализа выяснилось, что наиболее актуальными в рамках рационального управления являются развитие использования потенциала персонала, которое возможно за счет грамотного стимулирования. Не уделяется внимание дополнительным способностям и талантам персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.Мотивация не всегда соответствует реальной потребности персонала Требует вовлечение персонала в управление, направленное на улучшение результатов и климата в коллективе компании. Исходя из результатов исследования, можно сделать вывод о недостаточном количестве внимания, проявляемого руководством в данной системе управления к своим сотрудникам, что, несомненно, сказывается и на качестве выполняемой работы, и на межличностных отношениях.Хотелось бы остановиться на возможностях совершенствования системы формирования социально-психологического климата и проанализировать 10 шагов на пути к его улучшению.1. Надо создать самую лучшую командуНеобходимо подбирать самых лучших специалистов. Эта задача имеет стратегическое значение; нельзя добиться хорошей мотивации, если стимулы не совпадают с главными целями организации. Важно научиться понимать и рассчитывать бюджет компании, разговаривать на языке руководства. Ведь руководству тоже нужны мотивация и развитие, топ-менеджеры - такие же служащие, как и прочие работники. Очень важно включить топ-менеджеров в командную работу. 2. Общее соблюдение всех правил, избегать жаргонаВсе опытные консультанты единодушны в том, что значимость неписаных правил организации пока что в значительной степени недооценена. Мотивация работников в таком сложном сообществе, как коммерческая организация повысится, если они увидят, что их руководители следуют тем же правилам, соблюдения которых они требуют от подчиненных, и если правила поведения отражают истинные глубинные ценности организации. 3. Необходимо помнить о значении оплаты трудаНе стоит забывать о системе оплаты. Она не решит всех проблем, однако несправедливая оплата труда послу жит серьезным демотивирующим фактором. При этом важны не нюансы схемы оплаты труда и не их идентичность схемам, которые используются в западных компаниях. Главное, чтобы в фирме не нарушались такие основополагающие принципы, как справедливость и прозрачность вознаграждения. Один из самых демотивирующих факторов - чувство недовольства и обиды. Большое значение имеют субъективные ощущения работников: если люди считают, что их попросту использовали, их ответственность и производительность резко снижаются. Если предоставить людям возможность хотя бы частично влиять на принципы вознаграждения их работы и достижений, можно достичь хорошего результата. Если работники знают, что получат свою долю от продажи туров, а, следовательно, от увеличившейся прибыли, а в трудные времена оплата будет сокращаться в последнюю очередь, их мотивация будет устойчивой. Сейчас, в период кризиса, как раз такие сложные времена настали, но, к сожалению, во многих фармацевтических компаниях можно увидеть совершенно противоположное, потому что некоторые фирмы просто прикрываются кризисом, для того чтобы урезать оклад работнику.4. Не следует забывать о мелочахНужно найти и устранить причины недовольства, если они есть. Они могут быть до смешного простыми или просто бытовыми. Часто решения по организации условий труда принимаются только с точки зрения производственных затрат, но персонал воспринимает их на свой счет, делая выводы о том, насколько фирма заботится об их благополучии. Только тогда, когда люди поймут, что попытки снизить затраты не являются попыткой ухудшить их положение, руководство получит шанс на доверие служащих, которое увеличит мотивацию последних.5 .Необходимо иметь в виду, что сотрудники не глупыВажно помните, что люди умны. Бытует ошибочное мнение, что интеллект человека тем выше, чем выше его положение в служебной иерархии. Это не так! Если у компании нет стратегии, а методы мотивации идут вразрез со стратегией, это быстро станет ясно всем работникам и тотчас же появятся недоверие и цинизм. Люди работают по разным причинам. Не все хотят участвовать в реализации миссии компании и стремиться к достижению целей организации, однако это не делает их плохими работниками.6. В кризис нельзя забывать о мотивацииВ сложных рыночных условиях нельзя забывать о мотивации персонала в фармацевтической компании. Сейчас, в период кризиса, мотивация приобретает большее значение, чем обычно, а команда, выстоявшая во время спада, обеспечит развитие компании, когда настанут хорошие времена. Мотивацию можно сохранить даже в условиях вынужденного сокращения персонала. Подобные подходы к мотивации вдохновляют сотрудников, оставшихся в компании после сокращения, ведь они не хотят, чтобы к их бывшим коллегам отнеслись непорядочно; аналогичный эффект достигается за счет обещания принять на работу в первую очередь уволенных из компании сотрудников, когда бизнес будет расти и компания сможет расширяться.7. Необходимо принимать во внимание личностный тип каждого сотрудникаТесты и анкеты помогут определить личностные типы в группе, только сначала нужно убедиться, что имеется достаточно времени и профессионализма для их правильного проведения. Плохое знание методики и нехватка времени только сбивают с толку и ухудшают ситуацию.Тесты помогают выявить мотиваторы каждого конкретного работника и возможности развития его карьеры. Например, человеку, который по результатам теста оказался «душой команды» но не справляется с ролью руководителя, можно предложить начать новую карьеру в сфере социальной помощи или посредничества внутри той же организации- это лучше, чем оставить его на должности руководителя. Известно, что, желая попробовать свои силы в деле, которое им больше по душе, люди соглашаются даже на уменьшение зарплаты. Команда тоже выигрывает от тестирования и анкетирования: оно позволит работникам осознать сильные стороны друг друга и простить слабости, а это, в свою очередь, снизит уровень стресса и устранит беспочвенные ожидания. Важно рассматривать компанию как сообществоНе стоит забывать о рядовых сотрудниках. Компания - это сообщество, в котором решение, напрямую касающееся лишь нескольких служащих, иногда влияет на весь коллектив. Младший персонал нередко работает в фирме на протяжении многих лет, и многие младшие сотрудники работают непосредственно с клиентами. Поэтому они могут влиять на результаты работы и успех компании куда сильнее, чем команда руководителей. Компании с прекрасными стратегическими целями и интересной работой для менеджеров, но с жесткими правилами для рядовых сотрудников порой полностью теряют работоспособность.Необходимо осознавать, что ситуация может как улучшиться, так и ухудшитьсяНе надо ожидать немедленно результата от внедрения программ мотивации. Если работники возражают против нововведений, нужно внимательно выслушать их жалобы, может и проведите опрос служащих. Это поможет не только большому туроператору, но и маленькому агентству. Опрос лучше проводить опрос анонимно, иначе люди будут бояться отвечать откровенно. Результатам опроса надо доверять. Не следует винить подчиненных. Более того, очень важно отреагировать на результаты опроса и решить указанные проблемы, иначе работники почувствуют себя обманутыми и утратят доверие к руководству.Может создаться впечатление, что мотивация повышается пропорционально количеству и сложности внедряемых кадровых программ. Это не так, более того, мотивационные нововведения могут быть контрпродуктивными, если люди чувствуют отчуждение от руководства и не доверяют ему. Это случается в тех случаях, когда внедрение программ мотивации сопровождается разъяснениями на непонятном профессиональном жаргоне. Основополагающие принципы - это доверие, открытость, честность и справедливость. Лучше ввести систему оплаты более простую, но с учетом этих принципов, нежели более сложную, которую навязывают служащим сверху, и смысла которой они не понимает.10. Нужно создать обратную связь; не скупиться на похвалуОбратная связь с сотрудниками - важнейший и необходимый компонент мотивации. Как показывают опросы сотрудников, именно этого людям чаще всего не хватает. Они хотят получить честный ответ о том, насколько хорошо они справляются со своей работой. Если работники добились успеха, надо сказать им об этом, похвалить, это удвоит их рвение в будущем. Люди хотят ощущать, что их вклад в дело полезен и ценен.Кратко резюмируя вышесказанное, можно подвести краткие итоги, какие шаги можно и нужно предпринять для совершенствования системы управления в компании:Методы повышения мотивации должны быть связаны с философией и целями всей организации. Без поддержки со стороны руководства попытки мотивации захлебнутся.На мотивацию влияют все решения, а не только те, которые исходят от отдела кадров. Стратегические решения и физические условия труда особенно важны