Ситуационный подход в управлении

Заключение

Рассмотренные проблемы выступают как экстремальные факторы. Кроме того, видны системные связи и возникновение одной проблемы порождает появление других. Например, низкий уровень заработной платы снижает трудовую мотивацию, приводит к текучести, создает нестабильность на отдельных участках работы, снижает исполнительскую и трудовую дисциплину, нарушает отлаженные механизмы производственных взаимодействий.
К тому же действие разных факторов может дать кумулятивный эффект - превысив некий критический уровень, они могут начинать действовать вместе, резко увеличивая тем самым силу воздействия и затрудняя их решение.
На профессионализм управленческих кадров воздействуют:
а) объективные экстремальные факторы, обусловленные самой природой, которые в большинстве случаев не позволяют ...

Оглавление
ВВЕДЕНИЕ 2
Глава 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 4
ГЛАВА 2. СУЩНОСТНЫЕ СИСТЕМНОГО ПОДХОДА В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 19
Заключение 27
Список использованной литературы 29

ВВЕДЕНИЕ


Акмеология [от греч. акmе – высшая степень чего – либо + логия, букв. наука о вершинах] -совокупность наук, изучающих вершины в развитии отдельного человека и общности людей и условия их достижения (А.А.Деркач)
Акмеология управления представляет собой прикладную область научного акмелогического знания, позволяющая выявить содержание и описать акмеологические феномены и закономерности достижения высших уровней профессионализма в управленческой деятельности и реализовать их на практике. Поэтому в акмеологии управления центральной проблемой является изучение профессионализма личности и деятельности субъектов управленческой деятельности, но при этом осуществляется выход и на личностный уровень, обусловливающий поиск индивидуальных факторов самоэффективности, самореализации и проду ктивного личностно-профессионального развития в особых и экстремальных условиях. Это масштабная проблема, так как управленческая деятельность по своему содержанию является одной из самых сложных среди множества видов профессиональной деятельности.

Как известно, психологическая напряженность усиливается, психологические проблемы обостряются в экстремальной ситуации. Такие ситуации создают сложности в решении профессиональных задач, сказываются на успешности деятельности, требуют от персонала психологической устойчивости, стрессовой устойчивости, особой подготовленности, особого умения действовать в экстремальных условиях.
У исследователей не вызывает сомнения, что экстремальные ситуации могут представлять потенциальную опасность для здоровья и у субъектов их реализующих вызывает сбой адаптационных реакций. Это может привести к заболеваниям сердечно-сосудистой системы, эндокринным нарушениям, психическим расстройствам, которые становятся на порядок выше среднестатистической величины. Существует множество профессий, включающих человека в экстремальные ситуации. К числу таких экстремальных профессий в первую очередь относится специалисты специальных подразделений (МЧС, МВД, и т.д).
Очевидно, что работа в экстремальных условиях требует восстановления организма, в частности, активации адаптационных резервов организма. С этой точки зрения психология и акмеология могут внести свою лепту. Так, акмеологическая коррекция состояний, характеризующихся снижением адаптационного потенциала, обеспечивает способность организма адекватно изменять свои функциональные параметры и сохранять стабильность в различных условиях деятельности, что является наиболее характерным показателем профессионального здоровья, предпосылкой к обеспечению высокой профессиональной эффективности.
Многие исследователи(В.Г. Зазыкин, В.П. Ананьев, М.Ф. Секач и тд) среди многочисленных критериев психического здоровья большое место отводят психическому равновесию, так как по их мнению, именно психическое равновесие позволяет судить о характере функционирования психической сферы человека с различных сторон (познавательной, эмоциональной, волевой и тд)
Управленец должен обладать психической устойчивостью личности, то есть должен быть с гармоничной организацией психики и иметь высокие адаптивные возможности.
В управленческой акмеологии,профессионализм субъектов управленческого труда раскрывается комплексно, в частности развитие профессионализма непосредственно связывается с развитем системных свойств и качеств (Деркач А.А., Зазыкин В.Г.), расширением субъектного пространства управленца (Огнев A.С.), формированием продуктивности «Я-концепции» управленца-профессионала (Агапов В.С.), продуктивной реализации его потенциальных возможностей (Марков В.Н.), развитием самоэффективности (Кричевский Р.Л), повышением креативности, особенно при принятии управленческих решений (Семенов И.Н.)
Особым, экстремальным условиям труда управленцев посвящены работы Деркача А.А., Зазыкина В.Г., Жданова О.И., Климова Е.А., Марковой К.А. и др. Кроме того, важную роль играет развитие акмеологической и профессиональной культуры (Селезнева Е.В.), расширение арсенала профессиональных умений и навыков и повышение их уровня (Климов Е.А., Маркова А.К.), формирование психологической и акмеологической готовности к высоко эффективной управленческой деятельности, в том числе в экстремальных и кризисных ситуациях( Зазыкин В.Г.), развитие профессиональной и психолого-акмеологической компетентности при управлении персоналом и карловой работы( Синягин Ю.В.), обеспечение мотивации профессиональных достижений в управленческой деятельности (Асеев В.Г.) и др. Особое внимание в акмеологии управления уделяется развитию личностно-деловых и профессионально важных качеств управленца, прежде всего, сила личности, самоэффективности и ответственности (Конюхов Н.И.).

Помимо этого проводится анализ производства товаров или оказания услуг, спрос на товары и услуги, движение цен и т.п. Прогноз изменения конъюнктуры проводится с помощью методов экономико-математического моделирования, метода экспертных оценок, статистической экстраполяции и комбинированных методах. На основании результатов использования данных методов проводится оценка перспектив развития конъюнктуры рынка, динамикапотребления товаров и услуг, макроэкономических показателей страны, движения цен и др. Результаты оценки конкурентоспособности предприятия и перспектив развития продукта можно представить в виде таблицы (см. табл.1.Таблица 1) [14]. Таблица 1.1 Выбор рыночных стратегий Конкурентно- способность продукта Перспективы развития продукта плохие 1. Туристическое агентство является двигателем турпродукта от туроператора к клиента по установленным туроператором ценам. Прибыль турагента это комиссия, которую он получает реализуя трупродукт. Туристическое агентство не занимается ценообразованием туруслуг, поэтому в кризисные периоды и для стимулирования продаж турпакетов может привлекать клиентов только скидками в счет собственной комиссии. Данный факт ограничивает возможности турагентства в использовании такого мощного инструмента конкурентоспособности как цена. 2. Туристическое агентство не производит продукт, а занимается его продвижением на рынок, то есть не может объективно отвечать за качество продвигаемых продуктов и услуг, которые будут оказаны потребителю и ответственность за которых возлагается на оператора. Однако, на практике ситуация складывается по другому: при возникновении спорной ситуации суды руководствуются преимущественно законом «О защите прав потребителей», а не федеральным законом «Об основах туристической деятельности» и иски предъявляются малым турпредприятиям, а не туроператорам. Таким образом, можно сделать ввод о том, что деятельность турагентства¬ достаточно рискована и отсюда вытекает следующая особенность управления малым турпредприятием. 3. В деятельности турагентства определяющим является профессионализм персонала. Квалифицированный специалист по продаже турпакетов должен уметь не только продать их, но и иметь навыки предотвращения конфликтных ситуаций или решения их с минимальными потерями. Такой специалист должен быть не только профессионалом в сфере туризма, но и быть хорошо подкованным в вопросах психологии, для того чтобы подбирать клиенту такой вид отдыха, которым он обязательно останется дово��ен. При этом нужно понимать, что оценка качества полученной туристической услуги клиентом чаще всего бывает субъективной. Кроме того, специалист турагентства, работающий с клиентами, должен иметь достаточный опыт, чтобы вовремя распознать подставных туристов, то есть ¬ не всему предприятию, а конкретному менеджеру и это еще один из видов риска турпредприятия: если из турагентства уйдет опытный специалист, то значительная часть клиентов уйдет за ним. 4. Особенность работы турагентства также определяется спецификой туристического продукта и организации его продаж. 5. Еще одна особенность деятельности турагентства связана с высоким уровнем лояльности потребителя к туристическому агентству. Основная задача турагентства заключается в наработке собственной клиентской базы. К работе туристического агентства хорошо применимо Особенно проблема конкурентоспособности актуальна для малых турпредприятий, что, во-первых, продиктовано необходимостью развития самой отрасли и поддержания её жизнеспособности, а, во-вторых, эффективностью и устойчивостью самих малых предприятий. В тоже время развитие малых предприятий необходимо для экономики страны, так как они позволяют создавать большое количество рабочих мест для специалистов, увеличения налогооблагаемой базы для формирования доходов бюджетов и т.д. Рассматривая вопросы конкурентоспособности предприятий туристической отрасли, необходимо учитывать также и специфику данной сферы деятельности. Особенностями туризма как сферы деятельности являются: 1. Сложные взаимосвязи между составными элементами отрасли и глубокое ее проникновение в другие отрасли экономики страны. 2. У туристической деятельности как объекта управления трудно определяемые цели, ввиду чего сложно объективно оценить производительность и успех турпредприятия. 3. Туристическая отрасль подвержена сильному влиянию со стороны контактной аудитории. При этом таких аудиторий у турпредприятия достаточно много и каждая из них имеет свои интересы. Эффективнее всего баланс интересов контактных¬ аудиторий турпредприятия достигается ¬ . Турпродукт как объект продаж сам по себе специфичен и неотделим от источника его формирования. При реализации турпродукта особое значение имеет личностный аспект, поэтому в менеджменте турпредприятия необходимо больше внимание уделять сфере управления персоналом и регулирования межличностных отношений. В первую очередь, это касается, турагентов, работающих в непосредственном контакте с людьми. 5. Комплексность туруслуг. Туристская услуга включает в себя . Сезонность спроса на турпродукты. Наличие сезонного колебания спроса может существенно ухудшить условия развития всей туриндустрии. Анализ научной литературы и публикаций периодической печати показал, что в настоящее время уделяется большое внимание конкурентоспособности туристической отрасли, турпредприятий, но Конкурентные преимущества турпредприятия - это уникальные неосязаемые и осязаемые ресурсы, которые находятся во владении предприятия, а также важные со стратегической точки зрения сферы бизнеса, которые позволяют ему одерживать победу в конкурентной борьбе. То есть конкурентные преимущества это высокая компетентность предприятия в туристической индустрии, которая дает ему наилучшие возможности для преодоления конкуренции, привлечения потребителей и сохранения их приверженности к его услугам и торговой марке. Среди ключевых факторов успеха турпредприятия выделяют следующие: - устойчивая репутация; - устоявшийся круг постоянных клиентов, основу среди которых составляют корпоративные клиенты, которые заключили с турпредприятием соглашение на обслуживание; - тщательный подход к отбору отелей, которые предлагаются туристам; - наличие налаженных прямых контактов с известными гостиничными цепями; - наличие налаженных связей с предприятиями сферы услуг и транспорта; - максимальное удовлетворение потребностей туристов; - оказание туристам дополнительных услуг, связанных с организацией отдыха - постоянная¬ работа над поиском новых туристических направлений и т.д. Перечисленные факторы в основном рассчитаны на туристического оператора, нежели турагента. В этой связи нами предлагается следующий набор решающих факторов успеха малые турпредприятия: - высокая репутация; - квалифицированные сотрудники, способные качественно продать услуги; - хорошая ориентация на туристическом рынке и сотрудничество только с надёжными операторами; - сложившийся круг постоянных клиентов, которые могут порекомендовать его своим знакомым; Управление конкурентоспособностью малого турпредприятия необходимо основывать на отборе ¬ Проведение такого мониторинга позволит малому турпредприятию исследовать пропорциональность состояния компонентов внешней и внутренней среды турпредприятия, и таким образом, разработать и внедрить мероприятия, направленные на повышение качества данных компонентов и достижение их пропорциональности. Для развития обозначенных выше факторов руководство малого турпредприятия должно обязательно использовать маркетингом, а особое внимание уделить стратегическому маркетингу. Стратегический маркетинг необходимо использовать на всех турпредприятиях не зависимо от формы его собственности, уровня иерархии и т.п., так как стратегический маркетинг в первую очередь является инструментом повышения конкурентоспособности предприятия, направленным на повышение Каждый рынок не имеет возможности развиваться обособленно, так как находится в тесной взаимосвязи и взаимозависимости от других рынков и общеэкономической ситуации в стране и мире. Поэтому турпредприятию в первую очередь первое необходимо сделать фирме провести анализ общеэкономической ситуации в стране и мире с целью определения стадии экономики – кризис, депрессия, оживление или подъем. Способность правильной оценки такой ситуации позволяет предприятию своевременно сформировать адекватную маркетинговую политику в области ассортимента и объемов выпускаемой продукции, заняться поиском новых рынков или новых видов товаров и услуг. Это позволяет предприятию создать необходимые предпосылки для изучения конъюнктуры требуемого рынка. Перед¬ любым предприятием, выходящим со своей продукцией или услугой на рынок, встает задача анализа этого рынка, которая включает: исследования рынка на предмет конъюнктуры и прогнозов развития; расчетемкости рынка и/или отдельных его сегментов; исследование деятельности конкурентов и их стратегий; анализ возможных реакций покупателей и конкурентов на поведение предприятия. Ввиду этого, изучение и прогнозирование конъюнктуры является одним из важных направленийанализа рынка. Исследования конъюнктуры строится на основании использования следующих элементов (см. рис.Рисунок 1). Рисунок 1. Общая методика исследования конъюнктуры рынка Анализ конъюнктуры позволяет выявить основные тенденции на рынке и определить причины, которые их обуславливают. Помимо этого проводится анализ производства товаров или оказания услуг, спрос на товары и услуги, движение цен и т.п. Прогноз изменения конъюнктуры проводится с ¬ После анализа внешней среды с помощью модели «5 сил Портера» выбираются возможности и угрозы внешней среды, которые затем используются в SWOT-анализе. Данные для анализа внешней среды с помощью модели «5 сил Портера» берутся из вторичных внешних и внутрифирменных источников данных, а также используются первичные данные, полученные путем опроса экспертов рынка. Результаты исследования конъюнктуры рынка позволят предприятию спрогнозировать свои возможности, составить план на случай непредвиденной ситуации, разработать систему раннего предупреждения на случай возможных угроз и разработать стратегию, которая может превратить выявленные угрозы в выгодные для предприятия возможности. В целом анализ конъюнктуры рынка помогает предприятию получить важные результаты и использовать их для повышения эффективности своей деятельности. Таким образом, при анализе конъюнктуры рынка предприятию необходимо выявить основные тенденции на рынке и порождающие их причины. Анализ конъюнктуры рынка проводится по определенному алгоритму, в ходе которого проходит оценка ситуации на рынке, ее анализ и прогнозирование ее изменения на будущие периоды. Ввиду сложившейся ситуации при оценки конкурентоспособности малого турпредприятия широко используется метод экспертного измерения, но его использование содержит ряд трудностей: 1) метод дает субъективную оценку и поэтому их достоверность часто бывает сомнительной; 2) малые предприятия в качестве экспертов обычно используют своих руководителей, а не экспертов-профессионалов, которые чаще всего не имеют специального образования и не могут считаться экспертами в области маркетинга и туризма одновременно. Однако на практике использование метода экспертных оценок в большинстве случаев является оправданным ввиду сложности процедуры оценки конкурентоспособности, т.к. большинство параметров, ее составляющих являются не количественными, а качественными. Сложность разработки единой методики для оценки конкурентоспособности малого турпредприятий также обусловлена следующими моментами: 1) в экономической теории разработан достаточно большой массив информации по вопросам конкурентоспособности предприятия и её оценке, однако однозначного определения сущности понятия «конкурентоспособность малого турпредприятия» не сформулировано; 2)¬ в ¬ по данным проведённых расчётов выбирается конкурент, относительно которого будет строится конкурентный профиль оцениваемого турпредприятия. Степень приоритетности рассматриваемых факторов определяется по значению их весовых коэффициентов. Рассмотрим пример построения конкурентного профиля турпредприятия при помощи представленных характеристик. Во первых, сравним различные характеристики турпредприятия А и основных конкурентов Таблица 2 Сравнительная характеристика турпредприятия А и конкурентов № п/п Показатели Турфирма А Конкуренты Турфирма В ТурфирмаС 1. Факторы, характеризующие турпредприятие 1.1. Репутация (имидж) турпредприятия Известная / неизвестная 1.2. Квалификация менеджеров высшего звена Высокая / Средняя / Низкая 1.3. Автоматизация управления турпредприятием Высокая / Частичная / Низкая 1.4. Текучесть кадров Высокая / Средняя / Низкая 2. Факторы, характеризующие производство и оказание услуг 2.1. Ассортимент услуг Широкий / Средний / Узкий 2.2. Качество услуг Низкое / Хорошее / Высокое 2.3. Контроль качества предоставляемых услуг Отсутствует / Время от времени / Постоянный 3. Факторы, характеризующие маркетинговую¬ политику 3.1. Маркетинговая стратегия Используется / Внедрены отдельные элементы / Отсутствует 3.2. Реклама Достаточная / Недостаточная При оценке конкурентоспособности турпредприятия можно использовать методику его рейтинга с помощью экспертных оценок. абота по повышению конкурентоспособности турпредприятия должна основываться в первую очередь на его способности оперативно и адекватно реагировать на изменения, происходящие в поведении клиентов, в их вкусах и предпочтениях. Выход на рынок турпредприятия с конкурентоспособными услугами является всего лишь исходной точкой в работе по освоению и завоеванию рынка. Далее необходимо проведение значительной работы по сохранению позиций турпредприятия на рынке и дальнейшего его развития, что подразумевает проведение систематической работы по управлению конкурентоспособностью турпродукта и, соответственно, управлению конкурентоспособностью предприятия в целом. Управление конкурентоспособностью представляет собой совокупность систематических мероприятий, направленных на совершенствование турпродукта, постоянный поиск новых групп клиентов, улучшение сервиса и рекламы. Возможности турпредприятия на определенном товарном рынке к конкуренции непосредственно зависят от конкурентоспособности турпродукта и общей совокупности экономических методов, используемых турпредприятием в процессе деятельности и оказывающих воздействие на итоги конкурентной борьбы. При это существенное влияние¬ на конкурентые позиции турпредприятия оказывают его конкурентные преимущества. Позитивные наработки различных теорий, анализирующих отдельные аспекты конкуренции, выделяют пять основных типов конкурентных преимуществ турфирмы: ресурсные – конкурентные преимущества, связанные с ценовыми характеристиками турпродукта; технологические – конкурентные преимущества турфирмы, обусловленные эксплуатацией новых информационных технологий, ¬ ввиду процессов интеграции в ЕС, которые связанны с ускорением концентрации и централизации капитала, а также с появлением новых «высоких технологий», особенно компьютерных мультимедиа–технологий – «[15] 1. совокупности внедряемых в систему организации управления маркетингом средств и методов продвижения товаров и услуг». Работа по повышению конкурентоспособности турпредприятия в современных условиях обязательна должна нести в себе расходы на приобретение компьютера и установку специального программного обеспечения для туристкой отрасли, а также на подключение к сети интернет. Одной из важных задач становится создание виртуального представительства фирмы в виде виртуального турбюро, которое представляет в сети интернет как бы витрину – информацию о турпредприятии и полную и обновляемую информацию о предлагаемых туристских продуктах и услугах. При повышении конкурентоспособности турпредприятия и улучшения качества обслуживания клиентов необходимо в первую очередь ориентироваться на предоставление клиентам консультаций средние хорошие слабая средняя высокая Быстрый уход с рынка Постепенное свертывание рыночных операций Получение прибыли Постепенное свертывание рыночных операций или их продолжение Осторожное продолжение рыночных операций или их наращивание Наращивание или быстрое наращивание рыночных операций Удаление позиций или уход с рынка Усиление деятельности на рынке Быстрое наращивание рыночных операций Все показатели конъюнктуры рынка можно разбить на четыре группы (см. рис. 1.Рисунок 1.2). Рисунок 1.2 - Показатели конъюнктуры рынка. Рассмотрим сущность и методы оценки приведенных показателей. К показателям материального производства относятся данные о промышленном производстве товаров. Абсолютные показатели – позволяют измерить объемы производства или оказания услуг в натуральных величинах. Использование абсолютных показателей для измерения продукции и услуг, потребительские свойства которых подвержены быстрым изменениям ввиду воздействия научно-технического прогресса, не рекомендуется, так как может быть получена искаженная картина состояния рынка. Использование стоимостных показателей производства готовой продукции также не может считаться универсальным средством анализа конъюнктуры рынков, поскольку такие показатели исчисляются в текущих ценах, причем в разных странах эти цены могут быть различными. Относительные показатели – используются когда нужно провести анализ изменения объема производства или оказания услуг в виде индексов, которые составляются на основе стоимостных показателей либо по отраслям либо по отдельным крупным секторам экономики. При этом следует помнить, анализ конъюнктуры рынка с помощью таких индексов является достаточно ограниченным. Косвенные показатели используются в случае, когда нет возможности оценить конъюнктуру с помощью абсолютных показателей. К таким показателям можно отнести объемы или портфель заказов, объемы инвестиций, уровень занятости в отрасли и т.д. Показатели спроса на внутреннем рынке показывают особенности потребления на рынке и включают в себя данные об оптовой и розничной торговле, движение товарных запасов, объем внутренних перевозок грузов. На внешнем рынке такими показателями спроса будут выступать валовые импорт и экспорт. Рост этих показателей будет указывать на рост спроса на товар, а снижение – не его падение. Показатели валютной и кредитно-денежной ситуации – играю важную роль для оценки конъюнктуры рынка на отраслевом и национальном уровнях. Среди них можно отметить курс акций, ставка рефинансирования, курс валюты и т.п. Цена - является наиболее важным показателем конъюнктуры рынка и может быть разделена на две группы. Абсолютная цена характеризует уровень и изменение цены на конкретную продукцию и услуги в денежном выражении. Относительная цена характеризует изменение цены во времени с помощью индексов. Динамика цен отражает, по сути движение всех других показателей влияющих на нее факторов [7]. Исследование влияния конъюнктуры рынка на структуру управления выполняется по следующей методике (см. рис. 1.Рисунок 1.3). Рисунок 1.3 - Методика исследования конъюнктуры рынка. Анализ факторов внешней средыосуществляется с помощью инструмента (модели) под названием «5 сил Портера». В ее основе лежит утверждение, что на состояние конкуренции в отрасли влияют пять основных факторов (рис.1.Рисунок 1.4). Наиболее опасна ситуация в том случае, когда все пять факторов создают на рынке очень жесткие условия: соперничество между продавцами очень сильно, барьеры вхождения на рынок низки, конкуренция со стороны товаров-заменителей высока, а продавцы и покупатели оказывают одинаково сильное давление на условия сделок. Рисунок 1.4 - Модель Портера [24]. После анализа внешней среды с помощью модели «5 сил Портера» выбираются возможности и угрозы внешней среды, которыезатем используются в SWOT-анализе. Данные для анализа внешней среды с помощью модели «5 сил Портера» берутся из вторичных внешних и внутрифирменных источников данных, а также используются первичные данные, полученные путем опроса экспертов рынка.