управление процессами обслуживания покупателей в отдельных типах магазинов

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На сегодняшний становится очевидным: деятельность торгового предприятия эффективна настолько, насколько успешно сотрудники организации используют свой потенциал для реализации общеорганизационных целей. Поэтому в сфере обслуживания покупателей должна быть направлена на достижение высокой производительности труда каждого сотрудника, создание таких стимулов, мотиваторов и условий, которые обеспечат достижение эффективности предприятия в долгосрочной перспективе. Этот процесс охватывает широкий спектр вопросов: от разработки концепции кадрового менеджмента и мотивации работников до организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретной организации.
В качестве системы совершенствования качества обслуживания рекомендовано внедрение комплексной систе ...

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. ПРОЦЕССЫ ОБСЛУЖИВАНИЯ ПОКУПАТЕЛЕЙ В РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛЕ 5
1.1. Формы и методы торгового обслуживания 5
1.2. Характеристика типов магазинов 8
1.3. Организация обслуживания покупателя в магазине 10
ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИЯ ТОРГОВОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ НА ТОРГОВОМ ПРЕДПРИЯТИИ «ГЛОБУС» 14
2.1. Характеристика и планировка магазина 14
2.2. Оценка эффективности обслуживания предприятия 22
ГЛАВА 3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ТОРГОВОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ 27
3.1. Оценка персонала как фактор повышения эффективности магазина ООО «Гиперглобус» 27
3.2 Пути улучшения деятельности по обучению и развитию персонала на предприятии 31
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 45
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 46

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. В настоящее время в условиях последствий экономического кризиса возникает острая потребность в высококвалифицированных специалистах, которые смогут решать на высоком профессиональном уровне стоящие перед ними задачи торгового предприятия. Однозначно, что любой кризис представляет собой угрозу выживанию предприятия. Высококвалифицированные руководители признают ценность и обсаживания покупателей, ведь именно от них зависит выручка предприятия. Очевидно, что ход реализации социально - экономических преобразований, напрямую связанный с уровнем профессионализма обсуживания в сфере торговли, требует изменений в подходах к организации и функционированию системы управления персоналом на предприятии. На сегодняшний день мотивационное поле в организациях ча сто слабо стимулирует персонал к более полному использованию его трудового потенциала для достижения личных, групповых и организационных целей. Так же трудно найти такой универсальный метод оплаты труда, который учитывал бы интересы и работодателя, и сотрудника.
Одним из значимых резервов повышения производительности труда и успеха в бизнесе является компетентный подбор кадров и тщательный подход к формированию коллектива, а также использование творческого потенциала его членов, вовлечение каждого работника в управление производственным процессом. Поэтому особую актуальность приобретают вопросы использования современных разработок по совершенствованию управления персоналом. Высокий уровень удовлетворенности персонала имеет много положительных последствий, как для торгового предприятия, так и самих работников. Для предприятия это означает снижение уровня текучести кадров (прогулы), возможность привлекать и удерживать высококвалифицированных и талантливых работников и тем самым оправдывать инвестиции в человеческие ресурсы. Для сотрудников высокий уровень удовлетворенности создает благоприятный фон для профессионального развития, повышает их психологическое состояние, приводит к снижению уровня заболеваемости и др.
Объектом исследования является система управления магазинами.
Предметом исследования является управление процессами обслуживания в отдельных типах магазинов.
Цель курсовой работы: выявление методов совершенствования управление процессами обслуживания в отдельных типах магазинов.
Задачи исследовании:
- рассмотреть теоретические аспекты управления процессами обслуживания покупателей;
- рассмотреть общую характеристику деятельности ООО «Гиперглобус» и провести анализ качества обслуживания;
- предложить пути улучшения деятельности по обслуживанию покупателей в магазине.
Структура работы. Курсовая работа включает введение, три главы, заключение, а также список литературы.

Метод обслуживания в магазине комбинированный, определенные товары отпускаются через прилавок (мясная продукция, сыры и колбасы), другие — по методу самообслуживания. Пол в магазине бетонный, освещение искусственное. В торговый зал ведут шесть совмещенных входов-выходов. Центральные проходы в магазине достаточно широки, что не вызывают скопления покупателей. Движение покупателей происходит по «петле», что стимулирует продажи. При оформлении используются корпоративные цвета и логотип.В торговом зале магазина при размещении товарных групп, как правило, учитывают ряд факторов:частоту приобретения покупателями отдельных видов товаров, а также запасов на торгово-технологическом оборудовании по товарным зонам частоту пополнения;учитывают комплексность покупок либо количество наименований товаров, которые приобретаются покупателями одновременно;размер грузооборота по товарным зонам;напряженность покупательского потока, зависищаяот затрат времени на выбор товаров и количества покупателей, одновременно отбирающих товары;степень готовности товаров к продаже;архитектурные особенности помещения, форму и планировку торгового зала, размещение расчетных узлов;товарные особенности отдельных групп товаров и возможность их товарного соседства, а также требования гигиены.Размещение ассортимента товаров ООО «Гиперглобус» обеспечивает рациональную организацию продажи товаров, что создает благоприятные условия для покупателей. Учитываются требованиям психологии торговли, что позволяет создавать активный показ и предложение спроса на товары; а также способствует рациональному направлению потока покупателей. При размещении ассортиментных комплексов в магазине (см.Приложение 1) рядом размещают товары, относящиеся к одной товарной группе. Это позволяет дополнять товары, отвечают спросу определенного круга покупателей. Размещение и выкладка товаров в магазине, когда учитывается частота совместных покупок, как следствие способствуют росту товарооборота. Из всех способов выкладки чаще всего применяют горизонтальный и вертикальный. При этом в случае горизонтальной выкладки каждой группе либо подгруппе товаров отводится одна полка (верхняя полка для одного наименования кондитерского изделия, средняя – для второго, нижняя – для третьего). Поскольку покупатели, как правило, обращают внимание на товары, которые размещены на оптимальной высоте, поэтому товары, которые пользуются наибольшим спросом, стараются размещать на нижних полках. На уровне глаз в магазине помещают товары, которые пользующиеся незначительным спросом. На нижние полки либо в передвижные контейнеры, выкладывают крупные, а также грузоемкие товары.Покупателей в магазин притягивает массовая выкладка товаров. Это внушает доверие к товару. Наиболее часто при выкладке товары навалом размещают в корзинах, на полках, либо открытых холодильных прилавках.2.2. Оценка эффективности обслуживания предприятияОсновным критерием, который способствует повышения эффективности работы магазина, а также способствует привлечению покупателей выступает повышение качества обслуживания клиентов. Повышение качества обслуживания представляет собой важнейшее стратегическое направление, что в конечном счете обеспечивает конкурентное преимущество.Эффективность обслуживания в магазине включает комплекс функциональных, санитарно–гигиенических, технических, эстетических и экономических свойств, позволяющие удовлетворять потребности клиента.При входе в магазин ООО «Гиперглобус» покупатель берет тележку либо корзину для отбора товаров, в торговом зале, ориентируясь средставми «немой справки», выбирает товар. Далее клиент подходит в кассовую зону и предъявляет контролеру-кассиру товары, которые были отобраны самостоятельно либо через прилавок обслуживания. Кассир производит рассчет с покупателем. Рассмотрим стандарты обсаживания покупателей магазина ООО «Гиперглобус» за прилавком.Продавец должен быть одет в чистую униформу, быть с бейджем и в перчатках (если работает с товаром).Продавец должен поздороваться, предложить помощь, например, «Что Вас интересует?», «Вам помочь с выбором?» и т.д.Продавец должен рассказать об интересных и выгодных предложениях в своем отделе.Продавец должен покупателю предложить товар, спокойно ответить на вопросы клиента.Продавец должен предложить нарезать сыр, колбасу или готовые мясные изделия, почистить свежую рыбу. Продавец должен поблагодарить за покупку (если клиент сделал покупку): «Спасибо за покупку» или вежливо завершил диалог: «Обращайтесь», «Был рад помочь», «Спасибо!», и пр.Рассмотрим стандарты обслуживания для сотрудников торгового зала. Продавцы должны обслуживать покупателей, заниматься выкладкой товара, проверкой ценников.Продавец, к которому обратился клиент, должен быть одет в униформу (чистая, выглаженная), быть с бейджем.Сотрудник должен вежливо ответить на вопрос покупателя (по акции, месторасположению товара, посоветовать товар). Сотрудник должен при необходимости позвать нужного сотрудника отдела или проводить покупателя в отдел. Сотрудникам запрещено проигнорировать вопрос покупателя, напр., говорить: «Не знаю!», «Это не мои задачи», «Ищите сами».Сотрудник должен вежливо и доброжелательно завершить диалог. Напр.: «Пожалуйста!», «Всего доброго!».Контролеры-кассиры, которые ведут расчет с покупателями, должны прекрасно знать ассортимент товаров, розничные цены, а также порядок получения денег за проданный товар, включая правила эксплуатации и ухода за кассовыми машинами, а также уметь пользоваться прейскурантом.Кассир должен быть одет в униформу, быть с бейджем, выглядеть аккуратно.Кассир должен поздороваться, улыбнуться.Кассир должен предложить покупателю пакет, спросить, есть ли карта клуба. Если у клиента нет карты, кассир должен предложить ее приобрести. Кассир должен предложить пакет в соответствии с объемом покупки. Если у клиента была небольшая покупка (до двух единиц товара), кассир может выдать бесплатный пакет. В таком случае стандарт также считается выполненным.Кассир должен выдать Вам правильно сдачу и чек.Кассир должен искренне поблагодарить за покупку и пригласить приходить еще, напр.: «Спасибо за покупку, приходите еще», «Спасибо за покупку, будем рады видеть Вас снова».Практика показывает, что покупателей устраивает предлагаемый в магазине ассортимент товаров, а также ценовая политика. Однако анализ жалоб покупателей показывает, что стандарты обслуживания в магазине не выполняются. Покупатели либо не могут найти продавца, а нередко обращаясь в соседний отдел за консультацией, продавцы отвечают, что не знакомы с ассортиментом соседнего отдела. Проблема низкого качества обслуживания является стабильной для компании, ориентированной в первую очередь на широкий ассортимент и выкладку товара, а не на обучение продавцов. Дополнительные сложности создает текучесть кадров среди сотрудников торгового зала. Тем не менее, плохое качество обслуживания может приводить к катастрофическим результатам в плане снижения выручки. Отстояв в очереди несколько раз при отсутствии внимания со стороны сотрудников торгового зала, покупатель откажется от лояльности к компании в пользу конкурентов. Особенно важен данный параметр для покупателей, для которых цена продукта не является определяющей при выборе магазина для покупок. Оценка качества один раз проводится с помощью программы «Тайный покупатель», что позволяет выявить грубейшие факты нарушения качества обслуживания, но не позволяет провести сплошное оценочное исследование потенциала сотрудников. Выводы. Компания ООО «Гиперглобус», будучи европейской компаний, использует в управлении персоналом современные методы управленческого воздействия. Как в развитых странах, в компании уже несколько лет используют современные системы стимулирования труда персонала, которые направлены на объединение интересов работников, управленцев и собственников. Типичными проблемами компании, связанными с низкой мотивацией персонала, являются: высокая текучесть кадров; высокая конфликтность; слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения; отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников; слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников; противоречия в отношениях между предпринимателем и работником. Формирование системы стимулирования персонала должно подчиняться определенной методике, которая может быть разработана индивидуально для каждого, но которой следует неукоснительно придерживаться. Глава 3. Пути совершенствования торгового обслуживания3.1. Оценка персонала как фактор повышения эффективности магазина ООО «Гиперглобус»Согласно корпоративной политике компании ООО «Гиперглобус» в современных условиях данному торговому предприятию для повышения эффективности необходимо проводить на системной основе оценку деятельности персонала организации. Поэтому в компании должна существовать продуманная система оценки эффективности деятельности персонала по категориям работников, выработаны критерии и методы этой оценки. Компании важно, чтобы каждый сотрудник обладал возможностью периодически и на системной основе повышать свою собственную квалификацию, однако для сотрудников торгового зала такая оценка не проводится. Оценка сотрудников проводится с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Регулярная и систематическая оценка персонала в ООО «Гиперглобус», на наш взгляд, положительно скажется на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.Оценка персонала ООО «Гиперглобус» на данный момент осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется тремя способами:•  оценка потенциала работника (профессиональные знания и умения, производственный опыт, деловые и нравственные качества, психологию личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры);• оценка индивидуального вклада (качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемой должности);• аттестация кадров - комплексная оценка работника, учитывающая потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат.Формальная оценка ООО «Гиперглобус» включает такие процессы, как:— оценку выполнения сотрудником своей работы;— коммуникативный аспект по поводу оценки;— программу усовершенствования управления.Значимые характеристики: кадровые данные, опыт работы, профессиональные знания и умения, личные качества, психология личности, здоровье и работоспособность, служебная карьера, увлечения. Данные показатели выявляются на этапе отбора сотрудника. Оценка продавцов-кассиров, товароведов не предусмотрена, а сотрудникам офиса не проводится в связи с сокращением бюджета в период кризиса. Оценка сотрудников офиса происходила посредством аттестации, которая проходила два раза в год: весна и осень.Мы предлагаем каждому сотруднику назначить тестирование по дистанционной системе оценки. Корректность оценки и квалификации сотрудника может осуществлять оценочная комиссия. Состав комиссии должен утверждаться генеральным директором не менее чем за 10 дней до начала процедуры оценки. Исполнителями вложенных процедур и действий действующему регламенту А 13.6.3. «Дистанционная оценка персонала ЦО и АУП регионов» в отношении заданных предметов деятельности являются: руководитель проекта СДО; директор по информационным технологиям; начальник отдела кадров; директор по персоналу.Оценка продавцов может осуществлять один раз в полугодие и строго по графику, который утверждается сразу на год. Оценка сотрудников будет производиться по следующим областям знаний:теоретический блок вопросов на знание товара (оценка производится на сайте СДО);теоретический блок вопросов на знание истории Компании, философии Компании, корпоративных стандартов;теоретический блок вопросов на знание положений и инструкций;практический блок заданий на знание технологии прироста товарооборота; коммуникативные способности;практическое задание на умение работать в информационной системе согласно функциональным обязанностям. В зависимости от процента правильно выполненных заданий, комиссия выставляет оценку сотруднику и , исходя из этой оценки, ему присваивается категория. Утверждение аттестационной комиссии также осуществляется согласно регламенту. Оценка сотрудников проводится с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Регулярная и систематическая оценка персонала в ООО «Гиперглобус» положительно будет сказываться на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.Примерный перечень показателей для оценки квалификации: образование; стаж работы по специальности; профессиональная компетентность; знание необходимых в работе нормативных правовых актов; знакомство с отечественным и зарубежным опытом в данной области; умение оперативно принимать решения для достижения поставленных целей; качество законченной работы; способность адаптироваться к новой ситуации и находить новые подходы к решению возникающих проблем и пр. Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист. По итогам аттестации в отношении каждого аттестуемого сотрудника аттестационная комиссия дает одну из следующих оценок:соответствует занимаемой должности;соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с прохождением повторной аттестации через конкретно установленный срок;не соответствует занимаемой должности.По результатам аттестации аттестационная комиссия может выносить на рассмотрение руководителя организации следующие рекомендации:о поощрении отдельных работников за достигнутые успехи;о повышении квалификации отдельных сотрудников;об изменении размеров их должностных окладов;об установлении, изменении или отмене надбавок к должностным окладам;о включении в резерв на выдвижение;о понижении в должности или освобождении работника от занимаемой должности;об улучшении служебной деятельности аттестованных работников и результатов их работы.Процедура аттестации может быть назначена внепланово для конкретного сотрудника для выявления потенциала для повышения в должности. Таким образом, оценка персонала является один из этапов управления развитием персонала. Аттестация и проверка знаний персонала внедрены в качестве рекомендации для совершенствования системы развития персоналом компании. Эти мероприятия способствуют сохранению и повышению уровня подготовки и профессиональной квалификации персонала. Основной стратегической целью процедуры оценки является это построение системы, ориентированной на выявление перспектив кадрового потенциала сотрудников, создание, поддержание и совершенствование условий для профессионального роста за счет правильной работы с персоналом.3.2 Пути улучшения деятельности по обучению и развитию персонала на предприятииОбучение персонала оказывает непосредственное влияние на финансовые результаты организации, профессиональное развитие способствует созданию благоприятной организационной культуры в организации, оказывает существенное влияние на мотивацию работников и их преданность организации. Построение системы обучения — процесс трудоемкий, прежде всего по причине затрат, как временных, так и финансовых. Система обучения — это организация учебного процесса, которая заключается в стимулировании активной учебно-познавательной деятельности учащихся по овладению знаниями, умениями и навыками. В компании существует программа обучения персонала на период адаптации и смены должности. В компании предоставлена возможность получить новую профессию, обучаться в процессе работы, повышать свою квалификацию, развивать новые компетенции, а также возможность карьерного роста с помощью следующих программ обучения: программа профессионального развития «ПРОФиЛ»;программа обучения E-learning;тренинги и семинары, направленные на развитие профессиональных и личностных компетенций.В компании предлагается помощь в освоении новых навыков и знаний, знания передаются от наставника новичку для того, чтобы сотрудник не чувствовал дискомфорт в первые месяцы работы в компании и смог быстрее достичь необходимых рабочих показателей с помощью базовых адаптационных тренингов: «Здравствуй, Глобус», «Стеклянный глобус», «Квалифицированный сотрудник». На период адаптации за новичком в первый месяц испытательного срока закрепляется наставник. «Глобус» гарантирует своевременность и доступность информации о результатах Система повышения квалификации - программа ПРОФиЛ – система обучения, для всех сотрудников по пути развития от стажера до Управляющего гипермаркета, ПРОФиЛ 1, 2, 3 и 4 соответственно. Данная система позволяет сформировать кадровый резерв компании: компания, проводя обучение, обеспечивает себя подготовленными сотрудниками, способными в случае необходимости занять вышестоящую должность или заниматься не только своим участком работы, но и вести смежные направления. Сотрудник же повышает свой профессионализм, становится более уверенным в своих силах и повышает шансы карьерного роста. В проекте могут участвовать все желающие.Также программа обучений включает курсы немецкого и английского языков, стажировки в Германии для руководителей, тренинги личностного роста, обучение программам и проектные тренинги. В компании регулярно проводятся стимулирующие конкурсы и мероприятия - конкурс "Лучший сотрудник", победители которого награждаются поездкой в Германию для знакомства с историей компании и обмена опытом; специализированные конкурсы, например, "Лучший кассир", общекорпоративные мероприятия - Участие команды "Глобус" в чемпионате по футболу, участие сотрудников из России в марафоне в Санкт Венделе.Тем не менее, принятая система обучения персонала требует корректировки. Сотрудники работают в режиме загруженности, направление на обучение получают избранные. Расходы на обучение каждого сотрудника компании станет достаточно дорогостоящем проектом, расходы которого не окупятся в перспективе. Практика показывает, что сотрудники, получив определенный уровень квалификации, покидают компанию, поскольку директор в магазине может только один, а продавцов-кассиров – десятки. Для повышения по карьерной лестнице придется выстроится в очередь, которая растянется на годы. Для этого необходимо разработать ступени должностной иерархии, чтобы сотрудник мог повышать квалификацию и переходить на следующий уровень профессионального развития. Это позволит удержать амбициозных сотрудников в компании. Более успешных можно отправлять на открытие других магазинов и развитие территорий, с компенсацией жилищных расходов, не нанимая на руководящие должности сотрудников, не имеющих отношение к компании. Целевой подход к развитию персонала, в сущности, предполагает построение оптимальной для организации системы развития персонала, позволяющей достигнуть поставленных целей, определенных результатов и минимизировать затраты, а также рассматривать обучение персонала как фактор мотивации. Правильно организованная в компании система обучения способствует не только повышению уровня знаний и мотивации персонала, но и развитию карьерных амбиций сотрудников внутри компании, без потери квалифицированных и трудоспособных кадров. Обучение персонала способно сформировать кадровый резерв, лояльный к компании, в соответствии со стратегий ее развития и организационной культурой. В организационной процедуре управления важную роль занимает материальное стимулирование труда.