Прогнозирование и планирование,как функция управления

Проведенные расчёты позволяют построить стандарт-план работы поточной линии для выбранного варианта. Стандарт-план работы поточной линии является документом, регламентирующим работу операторов в течение периода оборота. Стандарт-планом определяются моменты начала и окончания работы дополнительных станков, сопрягаемые пары операций, загрузка операторов, движение заделов на поточной линии и их величина, переходящая на следующий период комплектования в целом и по операциям.
 

...

Оглавление

Роль целеполагания в управлении организацией 3
Миссия фирмы и покажите характеристики организации, которые вошли в ее определение 4
Виды планов: стратегический, тактический, оперативный. Преемственность в планировании 6
По каким направлениям деятельности фирмы следуют разрабатывать систему долгосрочных целей? Какие при этом используются показатели? 10
Что можно планировать на фирме и что в принципе обеспечивает планирования для предприятия 11
На что может быть ориентировано планирование по срокам? 14
Каких принципов и правил целесообразно придерживаться при разработке планов? 14
В каких случаях можно использовать те или иные способы планирования в фирме? 17
Приведите пример оперативного планирования в производственном цехе фирмы 18
Список литературы 38

Целеполагание — один из важнейших компонентов управленческой деятельности, а также общего функционирования, организаций. Оно является и основной функцией руководителя, и этапом управленческой деятельности, и ее структурным компонентом. Целеполагание определяется как формулировка или выбор цели функционирования организации, а также ее конкретизация на подцели и их согласование. Вместе с тем трактовка этой функции в теории управления неоднозначна. С одной стороны, признается ее не просто «очень важная», но и определяющая роль как в управленческой деятельности, так и в общем функционировании организации. Постоянно подчеркивается, что наличие обоснованных, перспективных целей организации — главное условие ее функционирования, а способность руководителя к их постановке — одно из важнейших управ ленческих качеств. С другой стороны, функции целеполагания обычно не выделяется в качестве самостоятельной, а рассматривается как часть другой функции — планирования. Другая трактовка целеполагания состоит в том, что оно рассматривается только как исходная стадия всего управленческого цикла и как бы «предшествует» ему; оно поэтому выносится за пределы системы управленческих функций. Это частично справедливо, но лишь в том смысле, что подчеркивает определяющую роль целеполагания в управлении; то, что целеполагание как бы стоит «вне и выше» всех иных функций.

Государственное регулирование обувного рынка, направленное на пресечение снижение таможенных пошлин и борьбу с нелегальным ввозом, создаст более благоприятные возможности для деятельности российских предприятий.38
Среди основных выводов проведенной оценки обувного рынка отметим следующие:
• Крупнейшим в мире экспортером и основным поставщиком обуви в Россию является Китай. Несмотря на снижение его доли на российском рынке, присутствие обуви китайских производителей еще достаточно велико и составляет около 60%;
• В России работают 260 крупных и средних предприятий, причем на 50 крупных предприятиях производится основной объем продукции. Ежегодно количество российских производителей сокращается, а основная масса произведенной продукции - это госзаказы и детская обувь;
• Главная тенденцияроссийского обувного рынка последних нескольких лет - динамичный рост обувной розницы. Меняется внешний вид и интерьер магазинов, улучшается сервис, оптимизируется ассортимент, появляются новые форматы торговых точек. Это говорит о том, что рынок приобретает структуру, аналогичную западной;
• Крупные обувные центры, ориентированных на потребителя с невысоким и средним достатком, а также развитие сетевых структур, ориентированных на представителей среднего класса, с каждым годом уменьшают долю рынков, особенно в крупных городах;
• Успех магазина, торгующего обувью в значительной степени определяется двумя комплексными понятиями – «место» и «ассортимент», растет значимость фактора «качество товара»;
• Наиболее динамично развивающимися являются средне-низкий и средне-средний ценовые сегменты;
• Покупатели обуви все лучше ориентируются в марках и производителях, предъявляют повышенные требования к качеству и стилю обуви, уделяют внимание бренду. Особенно это характерно для жителей Москвы и Петербурга, которым есть из чего выбирать;
• Рынок обуви требует от игроков умения достаточно мобильно и гибко реагировать на изменения ожиданий и предпочтений покупателей, организуя деятельность в соответствии с поведением своего потребителя.
Указанные факторы и тенденции позволяют утверждать, что на отечественном рынке обуви есть перспективы дальнейшего развития торговых предприятий, в том числе сети «Калевала».
2.3. Обоснование плана развития ООО «Калевала» в современных условиях
Во-первых, составим матрицу SWOT-анализа для сети магазинов «Калевала» с учетом данных, полученных в предыдущих параграфах работы (табл. 2.5).
Таблица 2.5
Матрица SWOT-анализа ООО «Калевала»
Внутренние сильные стороны (S):
Внутренние слабые стороны (W):
опыт работы на рынке – 18 лет
благополучное финансовое положение
высокая конкурентоспособность
хорошая репутация у покупателей
экономия на эффекте масштаба
высокая компетентность руководства
отсутствие четкого стратегического направления
отсутствие четко установленных процедур выполнения ключевых операций
слабая политика продвижения фирмы
Потенциальные внешние благоприятные возможности (О):
Потенциальные внешние угрозы (Т):
обслуживание дополнительных групп потребителей
выход на новые рынки или сегменты
расширение ассортимента с целью удовлетворения потребностей более широкого круга покупателей
относительно высокий темп роста рынка
рост стабильности бизнеса
приход на рынок иностранных и отечественных конкурентов с более низкими издержками
неблагоприятные сдвиги в торговой политике зарубежных государств
рост неблагоприятного влияния поставщиков
ужесточение конкуренции
Во-вторых, можно трансформировать предыдущую матрицу и составить матрицу SWOT-анализа (табл. 2.6) на основе сравнения с основными конкурентами – крупными торговыми сетями («ЦентрОбувь», «Терволина» и др.).
Таблица 2.6
Матрица SWOT-анализа ООО «Калевала» основе сравнения с крупными торговыми сетями
Возможности
Угрозы
Увеличение спроса населения на обувь
Появление в отрасли новых поставщиков
Экономия времени покупателям*
Ужесточение конкуренции (слияния; укрупнение сетевых структур)
Повышение требований (законы)
Неразвитость логистики в стране и регионе
Сильные стороны
Ассортимент товаров
++
+
+++
-
-
Наличие специальных предложений
+++
+
++
++
-
-
Ценовая политика
++
+
++
--
-
Слабые стороны
Имидж «нескольких небольших магазинчиков»
-
-
-
---
Территориальный охват**
-
+
-
-
Ограниченные финансовые возможности**
++
+
-
--
* данная возможность актуальна в связи с ростом интернет-покупок (этой возможностью компания пользуется, открыв интернет-магазин);
** на фоне возможностей крупных сетевых структур.
Таким образом, можно увидеть поля, оказывающие существенное влияние на деятельность сети магазинов «Калевала» и сформулировать перечень ключевых факторов успеха:
развитие специальных предложений (дисконтных программ, акций, сезонных распродаж, скидок и т.п.);
гибкость и мобильность в ассортименте предлагаемой продукции (возможное расширение за счет детской обуви, более широкий модельный ряд мужской обуви);
высокая степень дифференциации товаров, обеспечивающей индивидуальный подход к обслуживанию покупателей (а для этого требуется детальная сегментация потребителей);
повышение экономической эффективности, что позволит проводить существующую ценовую политику;
повышение имиджа сети магазинов «Калевала», основанного на более активной раскрутке и поддержке бренда и эффективных рекламных мероприятиях.
Как было отмечено в первой главе работы, стратегический выбор предприятия по М. Портеру включает две составляющие. Первая составляющая стратегического выбора – конкурентное преимущество, которое делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференциация товара. Вторая составляющая стратегического выбора – это сфера конкуренции, на которую ориентируется фирма в пределах своей отрасли.
Рассмотрим вариант конкурентной стратегии для такого игрока обувной розницы, как ООО «Калевала» - небольшая сеть обувных магазинов, имеющая магазины только в Санкт-Петербурге. В связи с ограниченными возможностями финансирования, отсутствия полноценного эффекта масштаба, как правило, это предприятие не может избрать стратегию лидерства по издержкам и стратегии дифференциации. Таким образом, его прерогатива – это стратегия фокусирования – применение стратегии дифференциации или стратегии лидерства по издержкам на узкопрофильных сегментах рынка (возможно только на одном сегменте). Как правило, эти сегментом выступают определенные географические районы г. Санкт-Петербург или группы клиентов г. Санкт-Петербург, предпочитающих определенные виды обуви.
Успешное развитие сети магазинов «Калевала» предполагает знание своих потребителей, понимание их мотивов поведения и ключевых характеристик. Это возможно только при проведении опросов и анкетирования на системной основе. Помимо этого, необходимо активизировать работу по формированию положительного и сильного имиджа. В этом отношении сеть магазинов «Калевала» уступает конкурентам на рынке, особенно сетевым крупным торговым структурам.
Таким образом, преимуществами сети магазинов «Калевала», способными обеспечить получение прибыли и значительных результатов работы являются: широта ассортимента и его гибкость в зависимости от сезона и конкретных предпочтений клиентов (как известно, небольшие предприятия гораздо мобильнее, нежели крупные сетевые структуры); высокий уровень обслуживания и возможность формирования постоянного круга клиента через персонифицированные продажи; создание «клубной» атмосферы через специальные акции и мероприятия (о которых говорилось выше); имиджевая составляющая.
В современной российской практике особо востребованными инструментами при стратегическом планировании и поиске направлений развития в малом и среднем бизнесе становятся различные инструменты маркетинга. По мнению специалистов как зарубежных, так и отечественных, это должно стать обязательным правилом «хорошего тона». Автор работы предлагает их разбить по следующим группам.
1) Понимание миссии руководством и сотрудниками сети магазинов «Калевала»: компоненты положения о миссии; формулировка положения о миссии сети магазинов «Калевала».
2) Понимание бизнеса, товаров и услуг сети магазинов «Калевала»:
- анализ товаров и услуг;
- анализ потребителя.
3) Понимание потребителей сети магазинов «Калевала»:
- составление профиля потребителей;
- выявление потребностей и мотивов;
- выбор целевой аудитории;
- анализ целевой аудитории;
- рейтинг целевой аудитории.
4) Разработка тактики маркетинга: объяснение процесса продаж; разработка плана продаж.
5) Понимание индустрии сети магазинов «Калевала»:
- силы индустрии;
- привлекательность индустрии;
- факторы успеха индустрии.
6) Понимание конкурентов:
- конкурентная карта;
- конкурентная дифференциация.
7). Новое определение бизнеса сети магазинов «Калевала»:
- новый образ в глазах потребителях;
- новые стандарты обслуживания;
- карта действий.
Большинство из этих инструментов стратегического планирования в малом и среднем бизнесе автор работы считает актуальными в использовании по отношению к сети магазинов «Калевала». В этой связи в следующей главе будут разработаны мероприятия стратегического плана развития ООО «Калевала».
Глава 3. Разработка стратегического плана развития ООО «Калевала»
3.1. Стратегия плана развития ООО «Калевала»
На основе выводов, полученных в предыдущей главе работы, и возможных направлений развития, могут быть сформулированы основные цели стратегии развития ООО «Калевала» на рынке г. Санкт-Петербург. Данные цели представлены в виде дерева целей (см. рис. 3.1).
Рис. 3.1. Дерево целей ООО «Калевала»
По результатам проведенного анализа ООО «Калевала» нами выбрана стратегия концентрированного роста по М. Потртеру и Ф. Котлеру. Данная стратегия включает стратегию развития продукта, стратегию развития рынка и стратегию усиления позиции. Основные направления деятельности ООО «Калевала» в рамках данной стратегии разработаны и представлены в табл. 3.1.
Таблица 3.1
Основные мероприятия ООО «Калевала» в рамках стратегии концентрированного роста
№ п/п
Мероприятия
Стратегия развития товара
1
Расширение ассортимента товаров
2
Поиск новых поставщиков
3
Повышенные гарантийные обязательства
4
Политика средних цен
Стратегия развития рынка
5
Расширение территориального охвата
6
Формирование имиджа
7
Повысить уровень удовлетворенности существующих клиентов, тем самым, формируя круг постоянных клиентов
8
Провести детальную сегментацию потребителей и выбрать наиболее перспективные
Стратегия усиления позиции
9
Позиционирование
10
Брендинг
11
Повышение компетенций персонала
Стратегия усиления позиции сети магазинов «Калевала» должна включать следующие основные действия:
позиционирование – необходимо придать особое место магазинам сети «Калевала» в сознании потребителей: лучшие стандарты обслуживания; «клубные» традиции;
брендинг – существующий знак обслуживания «Калевала» требует постоянного поддержания уровня известности и узнаваемости, формирования лояльности потребителей. Это предполагает участие предприятия в различных мероприятиях (например, спонсорство детских праздников, соревнований на районном уровне и т.п.).
Ну и, безусловно, главную ценность для любого торгового предприятия представляют постоянные клиенты. Поэтому нужно создавать приверженность потребителей бренду, использовать особые условия обслуживания в отношении этих клиентов. Успешное развитие сети магазинов «Калевала» предполагает знание своих потребителей, понимание их мотивов поведения и ключевых характеристик. И как было отмечено, это возможно только при проведении опросов и анкетирования на системной основе.
Помимо этого, необходимо активизировать работу по формированию положительного и сильного имиджа. В этом отношении магазины «Калевала» уступают конкурентам на рынке, особенно крупным сетевым торговым структурам. Важность работы над имиджем объясняется тем, что очень многие торговые предприятия реализуют схожие товары и выбор потребителя очень часто основывается на его восприятии конкретной фирмы и впечатления от общения с представителями торгового предприятия.
Первым этапом в совершенствовании имиджа сети магазинов «Калевала» должен быть выбор оптимального подхода к формированию имиджа. Как показал анализ, существует несколько маркетинговых подходов.39 Остановимся на этих возможных подходах к имиджу:
функциональном, при котором выделяются разные его типы, исходя из разного типа функционирования;
контекстном, при котором эти типы мы находим в разных контекстах реализации;
сопоставительном, при котором имеет место сравнение близких имиджей.
Но особый интерес, в контексте нашего объекта и предмета исследования и практических задачах, поставленных перед ООО «Калевала», представляет функциональный подход. Следующий шаг самый трудный - определение стандартов совершенства, разработка всестороннего плана по созданию имиджа сети магазинов «Калевала» и выполнение его в определенные сроки. План по созданию имиджа сети магазинов «Калевала» должен состоять из четырех основных частей:
• создания фундамента;
• внешнего имиджа;
• внутреннего имиджа;
• неосязаемого имиджа.
Осязаемый имидж: то, что покупатели могут увидеть, понюхать, услышать, потрогать и попробовать (интерьер, экстерьер и т.д.).
Неосязаемый имидж: ответная реакция клиента на осязаемое, на обслуживание и отношение к нему сотрудников магазина, сервис.
Внутренний имидж: атмосфера внутри магазина, позитивное и негативное отношение сотрудников к руководителям и политике предприятия, которая выражается, прежде всего, в степени преданности сотрудников.
Внешний имидж: воздействие первых трех факторов плюс общественное мнение о магазинах «Калевала», формируемое рекламной кампанией и качеством товаров.
Некоторые из элементов плана достаточно очевидны - например, осязаемый имидж предприятия или товара: название, девиз и знак, что у магазинов «Калевала» присутствует. Однако не менее важны другие факторы, которые часто упускаются из виду. К примеру, разработка философии предприятия. К другим важным частям плана по имиджу, которыми часто пренебрегают, относятся элементы внутреннего имиджа, и, прежде всего поведение персонала и его отношение к работе. Выполнение этой части плана по созданию имиджа должно предусматривать повышение морального настроя сотрудников. При создании внутреннего имиджа предприятия нет мелочей, существенно важно все, начиная от возможностей карьерного роста сотрудников и заканчивая программами их поощрения.
Необходимо констатировать, что у сети магазинов «Калевала» отсутствует фундаментальная основа имиджа и его внутренняя сторона. Предлагаемые рекомендации направлены, прежде всего, на устранение данных недостатков. Только решив эти проблемы, сеть магазинов «Калевала» может сформировать эффективный и сильный имидж, который является одним из обязательных условий конкурентоспособности на рынке.
Кроме того, автор работы выделил четыре проблемные области во взаимоотношениях руководителя и сотрудников на уровне магазинов, в которых руководители могут предпринять некоторые шаги в направлении согласования взаимных ожиданий и возможностей их представления с целью улучшения отношений:
- согласование потребностей и стилей поведения в компании;
- взаимные ожидания;
- информационный обмен;
- использование времени и ресурсов.
Согласование стилей и потребностей представляет собой довольно большую проблемную область. Особенно трудными являются проблемы, возникающие вследствие несовпадения стилей руководства. Для улучшения отношений в данной области автор работы рекомендует выстроить такую схему взаимоотношений, при которой сотрудники должны сообщать руководителю о своих претензиях и расширять зону своей ответственности (переход на демократический стиль управления). И ничего лучше практики прямых и откровенных бесед на эту тему невозможно придумать.
Проведенное исследование выявило, что в ряде ситуаций проблема лежит в различном понимании сотрудниками форм реализации традиционных процедур управления, являющихся общепринятыми во всех подразделениях сети магазинов «Калевала». Например, совещания как одна из таких процедур. Руководитель использует подробные и строго формализованные повестки дня, а часть сотрудников считает, что такие совещания являются тормозом развития организации. И здесь предлагаются рекомендации по использованию доверительных бесед рабочего коллектива по согласованию стилей внутриорганизационного поведения.
Многие выявленные проблемы во взаимоотношениях сотрудников и руководства обусловлены тем, что ни одна из сторон не представляет себе с полной ясностью ожидания другой стороны. Очевидно, что взаимное информирование об ожиданиях сторон должно быть осуществлено в частной беседе, которая должна протекать в дружелюбной обстановке, с осознанием сторонами того, что согласование их ожиданий будет работать на общее дело, на все предприятие. Эффективность и результативность деятельности магазинов во многом определяется информационным обменом между коллективом и руководством. Одинаково важным здесь является и содержание предоставляемой (получаемой) информации, и ее объем (достаточность), и время предоставления (получения), и форма, в которой предоставляется (получается) информация. Автор работы считает, что руководитель магазина может ожидать от сотрудников не только формально оговоренной отчетности, допустим, об объемах продаж, но и информации о наличии симптомов проблем, конфликтах с коллегами и т.п. Руководитель магазина обладает достаточно большой властью в распоряжении ресурсами и меньшим временем для общения в сравнении с сотрудниками. Девизом руководителя должно стать следующее выражение: «Не приносите мне проблем, приносите мне решения». Предложения менеджеров и сотрудников должны быть выверенными, точными, безукоризненными.
Предлагаемые принципы для применения во внутриорганизационном управлении не требуют серьезных расходов. Ответственность за их внедрение на начальном этапе предлагаем возложить на заместителя генерального директора и на руководителей магазинов.
Во-вторых, повышению эффективности управления развитием будет способствовать активная мотивационная работа. Предложены следующие задача мотивации работников сети магазинов «Калевала»:
формирование интереса работников в результатах своего труда, где конечная оплата труда напрямую зависит от результатов трудовой деятельности самого работника;
создание конкуренции среди работников магазинов, что соответственно положительно повлияет на конечный результат труда;
повышение эффективности труда.
При создании мотивационных механизмов предложено использовать следующие принципы, которые будут понятны всем работникам:
формы, системы оплаты труда и премирования необходимо тесно увязать с конкретными результатами деятельности (повышение количества клиентов и объема продаж, качества услуг (снижение количества жалоб и негативных отзывов), снижение себестоимости услуг, разработка и внедрение новых услуг и т.д.);
разработанные мотивационные модели должны полностью исключать признаки уравнительности при оплате труда, каждый работник должен получать оплату в зависимости от количества и качества труда;
при оценке количества и качества затраченного труда применять такие критерии, которые понятны всем работникам трудового коллектива магазина и каждому работнику в отдельности.
Для повышения эффективности управления развитием компании «Калевала» в целом и отдельных магазинов, по нашему мнению, необходимо выполнить следующие условия:
создать специальный внутренний нормативно – локальный акт компании, где перечислены цель, назначение и формы мотивации. Необходимо, чтобы работники понимали, что мотивация производится только на основании данного документа;
ознакомить всех работников с вышеуказанным документом. В противном случае она будет только формальностью.
Для обеспечения эффективности управления развитием в разрезе такого элемента, как повышенное внимание к персоналу, целесообразно внутрифирменный регламент стимулирования труда работников сформирован из следующих обязательных разделов:
Положение о премировании;
Положение об оздоровлении работников;
Положение о предоставлении кредитов;
Положение о нематериальном стимулировании труда работников;
Положение о подготовке и поддержании компетентности персонала.