Проектирование мероприятий по совершенствованию системы мотивации сотрудников(на примере страховой либо таможенной организации)

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В процессе написания работы определено, что мотивация – это внутреннее побуждение работника к трудовой деятельности, а стимулирование труда персонала – это процесс использования различных стимулов для мотивирования сотрудников. Стимулирование труда персонала – это очень важный фактор эффективного управления деятельностью сотрудников различных предприятий. С его помощью можно добиться очень высоких результатов деятельности, если уметь реализовывать принципы и методы мотивации и стимулирования на практике. Отмечено, что существует несколько форм стимулирования труда: помимо заработной платы, стимулирование труда может включать также виды экономического стимулирования (такие как премии, доплаты, различные выплаты и так далее) и неэкономического стимулирования (награждение грамотами ...

Оглавление
ВВЕДЕНИЕ 3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ 5
1.1. Сущность и основные элементы стимулирования труда персонала 5
1.2. Формы и методы мотивации 8
1.3. Соотношение понятий мотивации и стимулирования сотрудников 10
2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО «СК «СОГЛАСИЕ» 16
2.1.Краткая характеристика компании и оценка персонала 16
2.2. Анализ действующих форм и методов мотивации персонала 21
2.3 Совершенствование системы мотивации персонала 32
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 43
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 46

ВВЕДЕНИЕ
В современных условиях усиления конкуренции решающим фактором
достижения успеха компании является эффективная работа его персонала.Эффективное управление, высокая отдача от персонала невозможны безцеленаправленного и умелого воздействия на Их мотивацию, без качественнойсистемы стимулирования труда.
Путь к эффективному управлению персоналом лежит через понимание
стимулирования трудовой деятельности каждого отдельно взятого работника.Зная то, что движет человеком, что побуждает его к работе, какие стимулылежат в основе его действий, можно разработать эффективную систему форм и методов управления трудовыми процессами.
Стимулирование труда позволяет решать такие задачи, как стабилизацияколлектива, привлечение персонала в организацию, сохранение сотрудников в ней, повышение результатив ности труда и заинтересованности в профессиональноймобильности, обеспечение систематического роста квалификации и др.
Такимобразом, система стимулирования персонала в компании действует не только на трудовую, социальную и творческую активность каждого работника, но витоге влияет на конечные результаты всей хозяйственной деятельностикомпании.
Актуальность работы обусловлена тем, чтостимулирование работников является одной из составляющих системыуправления персоналом. Без грамотной организации стимулирования работников невозможны рост прибыли компании и его конкурентоспособность на рынке.
Предмет дипломной работа — методы и формы стимулирования персонала.
Теоретической основой написания дипломной работы послужили научныетруды, специальная литература зарубежных. И отечественных авторов,посвященные проблемам стимулирования труда, а также статьи, материалы,опубликованные в периодической печати, данные научно-практическихконференций, другой материал из официальных источников, монографии по теме исследования.

При этом стимулы могут быть сформированы руководством компании для улучшения мотивации трудовой деятельности. К примеру, стимулом может быть премия, вынесение благодарности и т.д.В действительности каждый человек представляет собой сочетание нескольких чистых типов мотивации личности. Оценка типов трудовой мотивации показывает внутреннюю ориентацию респондентов в отношении к труду, то есть основные предпочтения, кто и за какие ценности работает в организации. Соотношение данных типов мотивации и основных форм стимулирования деятельности сотрудников представлено в таблице 1. Таблица 1 - Соотношение форм стимулирования и типов мотивации [5]Формастимулирова-нияТипы мотивацийИнструмен-тальнаяПрофессио-нальнаяПатриотичес-каяХозяйскаяЛюмпенизированнаяНегативныеНейтральноЗапрещеныПрименимыЗапрещеныБазовыеДенежныеБазовыеПрименимыПрименимыНейтральноМоральныеЗапрещеныПрименимыБазовыеНейтральноНейтральноПатернализмЗапрещенЗапрещенПрименимЗапрещенБазовыйУсловия работыНейтральноБазовыеНейтральноПрименимыЗапрещеныУчастие в управленииНейтральноПрименимаПрименимаБазоваяЗапрещенаТаким образом, можно отметить, что некоторые формы стимулирования в зависимости от определенного типа мотивации могут принести как положительный, так и отрицательный, либо нейтральный эффекты.2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО «СК «СОГЛАСИЕ»Краткая характеристика компании и оценка персоналаОбщество с ограниченной ответственностью Страховая компания «Согласие» - это универсальная компания, осуществляющая более 90 видов страхования. Основанная в 1993 году, Компания первоначально ориентировалась на обслуживание предприятий «Интеррос», благодаря чему был накоплен ценный опыт успешной работы с крупными компаниями в различных отраслях экономики: от нефтяных и металлургических до банковских и инвестиционных институтов.СК «Согласие» работает на открытом рынке страховых услуг, постоянно увеличивает число клиентов – физических лиц, субъектов малого и среднего бизнеса, развивает все виды классического страхования и осваивает новые технологии. СК «Согласие» входит в десятку крупнейших страховых компаний России и в число лидеров по страхованию грузов, транспорта, имущества предприятий, гражданской ответственности предприятий – источников повышенной опасности.Специфика страховой деятельности предопределяет особенности персонала страховой компании. Это связано, прежде всего, с наличием у страховых работников, определенных профессиональных навыков и знаний, связанных с общими направлениями страховой деятельности. Например, многие специалисты по добровольному медицинскому страхованию помимо экономического имеют и медицинское образование, по страхованию крупных промышленных объектов - экономическое и техническое образование. Появление комплексных продуктов требует расширения диапазона знаний у страховых специалистов.По функциональным обязанностям страховые работники сгруппированы в соответствующие линейные или функциональные структурные подразделения страховой компании. В качестве примера хотелось бы привести организационную структуру страховой компании «Согласие». Именно такую структуру имеет большинство крупнейших страховых компаний не только на российском, но и на международном рынке [8, c.92].Анализ динамики качественного состава персонала по полу СК «Согласие» за 2012-2014гг. представлен в Таблице 2.1.Таблица 2.1.Анализ динамики качественного состава персонала по полуПол201220132014Человек%Человек%Человек%Мужской 18549,4719748,7722044,90Женский18950,5320751,2327055,10Итого374100404100490100На основании данных таблицы 2.1 необходимо отметить, что соотношение мужчин и женщин на протяжении трех лет работы компании оставалась примерно одинаковым. Это обусловлено спецификой некоторых должностей. Анализ возрастного состава персонала СК «Согласие» в динамике за 2012-2014гг. представлен в Таблице 2.2. Таблица 2.2.Анализ возрастного состава персонала.Возраст201220132014чел%чел%чел%от 18 до 25 лет5514,708721,539519,38от 26 до 30 лет8422,4612330,4416934,48от 31 до 40 лет10929,1410926,9815431,42от 41 до 55 лет7520,055012,37397,95от 55 лет и старше5113,65358,66336,73Итого374100404100490100Основная возрастная группа состоит из сотрудников, возраст которых от 31 до 40 лет. Структура кадрового состава СК «Согласие» в данный период времени оптимальна, т.к. есть прилив молодых специалистов, но и опытные сотрудники в компании также остаются. В 2012 году и ранее в компании наблюдалось «старение» персонала. В данный период времени компания изменила стратегию и начала вкладывать больше средств в обучение новоиспеченных специалистов, тем самым подстраивая их под себя. Анализ динамики качественного состава персонала по образованию СК «Согласие» за 2012-2014 гг. представлен в Таблице 2.3.Таблица 2.3.Анализ динамики качественного состава персонала по образованию.Образование201220132014человек%человек%человек%Среднее00174,20234,69Среднее специальное30,804811,88428,57Неполное высшее6316,845413,3610621,63Высшее30882,3528570,5431965,10Итого374100404100490100Как видно из таблицы 2.3 подавляющее большинство сотрудников офиса имеют высшее образование. Небольшая часть сотрудников имеют неоконченное высшее образование. Однако мы видим, что в компании работают и сотрудники с неоконченным высшим образованием 21,63%, средним специальным 8,57% и средним 4,69%. Данная структура является оптимальной для Предприятия.Анализ динамики качественного состава персонала по стажу работы СК «Согласие» за 2012-2014гг представлен в Таблице 2.4. Как видно из таблицы 2.4, 21% сотрудников работают на предприятии от 3 до 5 лет, что показывает общую удовлетворенность трудом; 33% сотрудников работают от 1 года до 3х лет, причинами ухода для таких сотрудников является отсутствие и карьерного роста и дальнейших перспектив в компании; 22% работает в компании меньше года, как правило, это связано с психологическим климатом в коллективе или с желанием сотрудника сменить сферу деятельности, 23% сотрудников работают в компании более 5 лет, что говорит о лояльности сотрудников к компании.Таблица 2.4.Анализ динамики качественного состава персонала по стажу работы в организацииСтаж работы в организацииДанные по годам201220132014человек%человек%человек%До 1 года9224,596215,3410922,24от 1 года до 3 лет18449,1914736,3816233,06от 3 лет до 55013,3610626,2310321,02от 5 лет и больше4812,838922,0211623,67Итого374100404100490100Анализ кадрового потенциала требует учета движения работников. Анализ движения персонала СК «Согласие» за 2012-2014гг представлен в Таблице 2.5. Таблица 2.5.Анализ движения персоналаПоказатели201220132014чел.чел.чел.Среднесписочная численность, чел374404490Принято, чел.142179206Уволено, чел138154191По инициативе работодателя385По собственному желанию135146186Коэффициент оборота, %74,8682,4281,02Оборот по приему, %37,9644,3042,04Оборот по увольнению, %0,801,981,02Текучесть кадров, %36,8938,1138,97Замещение, %1,021,161,07Причины ухода:Недостаточное материальное вознаграждение583948Отсутствие перспективы карьерного роста (новая должность, изменение функционала, повышение самостоятельности, ответственности работы)617592Невозможность в полной мере реализовать свои знания, опыт и навыки42421Неудовлетворительные условия труда026Семейные обстоятельства 903Удаленность от дома7616Основными причинами ухода из компании является отсутствие перспективы карьерного роста (45-48%), что связано со «старожилами» компании, которые не ходят уходить со своих мест, второй причиной являются недостаточное материальное вознаграждение (25-27%), что связано с тем, что все средства компании направляются на развитие и открытие новых магазинов, третий показатель - невозможность реализовать свои знания, опыт и навыки (14-16%), это связано с жесткими рамками и стандартами, существующими в компании, из-за этих стандартов сотрудники не имеют права «думать», действуют строго по схеме.Динамика причин ухода работников СК «Согласие» за 2012-2014гг. представлена на Рисунке 2.1.Рис.2.1 Динамика причин ухода работниковГлавной задачей отдела управления персоналом является создание слаженного механизма взаимодействия между всеми структурными подразделениями страховой компании и всеми страховыми работниками.Анализ действующих форм и методов мотивации персоналаВ компании применяется только материальное стимулирование персонала, нематериальное стимулирование практически отсутствует. Таблица 2.6.Распределение персоналам по формам и способам мотивации сотрудниковВ компании применяется в основном повременная и премиальная система оплаты труда. Окладно-премиальная система оплаты труда присутствует у руководителей и специалистов, удельный вес которой составляет 40% от общей численности персонала. Повременная система оплаты труда присутствует у агентов, удельный вес которой составляет 93%. При этом повременно-премиальная оплаты труда присутствует у вспомогательных рабочих, удельный вес которой составляет 18%. Повременно-премиальная оплата труда присутствует у основных рабочих, удельный вес которой составляет 75%.Рассмотрим структуру применяемых в компании надбавок и дополнительных выплат в таблице 2.7.Таблица 2.7 Структура применяемых надбавок и доплатДанные таблицы 2.7 показывают, что компания использует доплаты к заработной плате как стимулирующие, так и компенсирующие. Проанализируем структуру социального пакета по категориям персонала (таблица 2.8). На одного руководителя в 2014 г. приходится 43,5 тыс. руб. в год, что на 3 тыс. руб. меньше чем в 2013 г. Социальный пакет специалиста также снизился на 3 тыс. руб. и составил 33 тыс. руб. в 2014 г. Социальный пакет служащего снизился по сравнению с 2013 г. на 2 тыс. руб., составил в 2014 г. 18 тыс. руб. Социальный пакет агента снизился по сравнению с 2013 г. на 5,5 тыс. руб., составил в 2014 г. 25,5 тыс. руб.Таблица 2.8Структура социального пакета по категориям персоналаКак показывают данные затраты на социальный пакет персонала постепенно снижаются, что является негативным моментом компенсационной политики компании и отрицательно влияет на уровень удовлетворенности персонала трудовой деятельностью.Для изучения удовлетворенности персонала условиями труда и заработной платой, а также профилактики конфликтных ситуаций необходимо периодически проводить опросы (анкетирование) персонала по существующим методикам, и на основе их анализа делать соответствующие выводы. Всем участникам было предложено ответить на несколько вопросов, выбрав ответ, наиболее характеризующий процесс работы на предприятии. Проведенное развернутое интервью с директором СК «СОГЛАСИЕ» по тем же вопросам вносит некоторые коррективы в полученные результаты.На вопрос о загруженности коллег 64 % опрошенных ответили, что именно сами перегружены работой по сравнению с остальными.Выдержка из ответа директора СК «СОГЛАСИЕ»: «Загруженность отдельных работников, конечно, зашкаливает, особенно в острые периоды, когда идет большое количество заказов, или для финансовой службы во время составления итоговой отчетности. Но в целом нагрузка идет равномерная, нельзя сказать, что одни сотрудники работаю намного больше, чем другие. Если брать не отдельные периоды, а отчетный год в целом, то нагрузка распределяется пропорционально, особенно для рабочих ».О причинах возникновения конфликтов в коллективе было определено, что, по мнению опрошенных, 43 % конфликтов возникает из-за нерегламетированности обязанностей, 37 % - за счет отсутствия Корпоративного Кодекса и правил поведения персонала, 20% конфликтов возникает из-за чрезмерного контроля со стороны руководства.Директор СК «СОГЛАСИЕ» на вопрос о причине конфликтности в организации отметил, что «…конечно, основной причиной возникновения конфликтов можно назвать не всегда точное понимание задач, которые ставит руководство перед сотрудником или отделом, самими сотрудниками. Также большая доля проблем возникает при согласовании заказов, особенно индивидуальных, когда заказчик требует выполнения того, что выполнено быть не может, а не всегда компетентные сотрудники отдела продаж, без согласования с отделом производства, принимают требования заказчика, и приходится часть работы переделывать. Такого не возникает при больших стандартных заказах. Также большая часть конфликтных моментов присутствует при распределении обязанностей по нестандартным заказам. Трудно бывает определить – кто за какую ошибку должен отвечать и в какой степени виноват. С этим. Конечно, следует бороться, но всегда имеющаяся стандартная должностная инструкция или содержание трудового договора может внести ясность, требуется лично разбираться во многих конфликтных ситуациях».Порядок работы и степень ответственности, принятые на предприятии устраивают только 19 % сотрудников, 35 % опрошенных предпочли бы большую самостоятельность, а 46% считают себя достаточно компетентными, чтобы самостоятельно принимать некоторые решения.Директор СК «СОГЛАСИЕ» так ответил на вопрос об эффективности существующего порядка работы «…на настоящий момент порядок работы и взаимодействия на уровне отдельных сотрудников налажен гораздо лучше, чем на уровне служб, что не может не вызывать опасения. Мы работаем над совершенствованием организационной структуры и системы подчинения, с тем, чтобы работы велись более эффективно, не тратились лишние ресурсы, особенно ресурсы времени, на согласование и получение решения, но пока данная работа находится на начальной стадии».4 Об отношениях в коллективе было выявлено, что 20 % оценивают атмосферу как хорошую, 13 % вообще не принципиальны отношения с сотрудниками, остальных сотрудников не устраивает отсутствие коллектива как команды.Директор СК «СОГЛАСИЕ» уверен, что «коллектив сложился дружный, есть много формальных и неформальных связей между всеми структурными подразделениями. Наиболее коммуникативными являются работники финансовой и кадровой службы, по должностным обязанностям вынужденные общаться со всеми остальными сотрудниками, и отношения эти вполне дружеские. Но сказать. что весь коллектив – как одна семья, по-моему рано. Да и не стоит, излишне дружеские связи могут вредить работе. Главное, чтобы были крепкие профессионалы и минимум межличностной неприязни.»5 Предложения по улучшению атмосферы в коллективе и качеству труда были выдвинуты следующие: 62 % сотрудников рекомендовали более четко определить должностные обязанности, 55 % выдвигают необходимость создания команды, 46 % выступают за повышение самостоятельности, 41 % - за повышение стимулирования сотрудников.Ответ директора на данный вопрос: «Я не готов отдавать сотрудникам свои полномочия, если только в очень ограниченном вопросе: не вижу пока людей, реально могущих решать серьезные задачи на уровне предприятия. У каждого есть свой круг обязанностей, и надо стремиться выполнять их максимально хорошо, тогда никаких проблем возникать не будет»6 «Какими элементами механизма социального партнерства, существующего на вашем предприятии, вы пользовались (допускается более одного ответа)?» были получены следующие ответы (рис. 2.2). Из ответов опрошенных видно, что элементы механизма социального партнерства на предприятии не используются в полной мере. Нулевые ответы на 2 вопроса говорят о том, что таких элементов социального партнерства на предприятии вообще нет. Лучше всего на предприятии обстоит дело с выплатой материальной помощи сотрудникам (44 %) и помощи от предприятия при получении кредитов и ссуд работниками. Директор СК «СОГЛАСИЕ»: «Говорить о полноценном механизме социального партнерства на предприятии пока, конечно, не приходится. Да, руководство предприятия рассматривает просьбы сотрудников, когда возникает некая нештатная ситуация, а предприятие имеет возможность поддержать сотрудника, например. При покупке квартиры или автомобиля сотруднику оформляется беспроцентная ссуда, которую он погашает из заработной платы, или выплаты молодым матерям, а иногда и бабушкам – это все присутствует. Но целостной системы пока нет, хотя стоило бы ее разработать.» Рис. 2.2. Наличие механизма социального партнерства на предприятии(составлено автором по материалам компании)В рамках анализа удовлетворенности сотрудников была изучена система стимулирования труда в СК «Согласие». Для этого был сформирован перечень из 9 ключевых параметров уровня удовлетворенности, и предложено сотрудникам оценить их по 5-балльной шкале. Отдельно проанализировав ответы руководителей и остальных сотрудников, были получены следующие средние оценки (таблица 2.9). Таблица 2.9Оценка элементов стимулирования и мотивации труда в СК «Согласие» (составлено автором по результатам анализа)Элемент стимулированияСреднее значение оценки по пятибалльной шкалеРуководителиСпециалисты и рабочие1. Решение социальных проблем4,54,52. Содержание труда 4,53,53. Объективность оценки труда 4,04,04. Заработная плата, материальные поощрения4,02,85. Перспективы роста 3,52,76. Отношения в коллективе 4,54,57. Условия труда 4,54,08. Стиль и методы работы руководства 4,53,59. Информированность работников 4,53,0Средний балл4,33,6Согласно данным проведенного анализа большая часть элементов системы стимулирования оценивается сотрудниками и руководителями на уровне выше среднего, при этом средняя оценка параметров руководителями на 0,7 балла выше, чем другими сотрудниками. Однако в данной системе есть ряд слабых мест, требующих принятия решений:минимальными баллами оценены перспективы роста как сотрудниками руководства, так и рядовыми работниками;оценка уровня заработной платы, содержания труда, стиля и методов работы руководства специалистами и рабочими низкая;отмечена слабая информированность работников о делах предприятия в целом (со стороны сотрудников и рабочих).Для определения эффективности системы мотивации в СК «Согласие» сотрудникам был задан вопрос «Насколько эффективно, по Вашему мнению, руководство действует в рамках повышения трудовой мотивации?», на рисунке 2.3 представлены ответы на вопрос.Рис. 2.3. Результаты ответа сотрудников СК «Согласие» на вопрос: «Предпринимаются ли со стороны руководства действия, чтобы повысить трудовую мотивацию сотрудников», % Из рис. 2.3 видно, что 21 % сотрудников недовольны действиями руководства в этой сфере, так как, по их мнению, трудовая мотивация только снижается, еще 17 % отмечают отсутствие результатов действующей системы мотивации. 25 % не замечают результатов действующей системы мотивации, и только 37% сотрудников определяют систему мотивации, разработанную руководством СК «Согласие» как успешную.Также в процессе опроса было предложено назвать наиболее действенные методы мотивации, по мнению опрашиваемых. Графически результаты опроса представлены на рис. 2.4, при этом следует отметить, что в основном называли 2-3 метода, поэтому общая сумма оценок превышает 100 %. Отметим, что лидирует повышение величины заработной платы (81% сотрудников). На втором месте - создание возможности карьерного и профессионального роста, затем идет улучшение условий труда и мероприятия по сплочению коллектива.Рис. 2.4. Результаты ответов сотрудников на вопрос: «Какие методы повышения мотивации являются наиболее действенными», % (составлено автором по результатам анализа)Важно отметить, что методы стимулирования, практикуемые на предприятии, совпадают с их оценкой персоналом, как наиболее действенные. На основании проведенного исследования мотивации сотрудников СК «Согласие» можно построить следующую систему мотивационных факторов персонала (таблица 2.10).Таблица 2.10Значимость мотивационных факторов для персонала СК «Согласие» (составлено автором по результатам анализа)Мотивационные факторы Уровень значимости, %НизкийСреднийВысокий1. Уровень заработной платы и материальных поощрений9,4212,4514,452. Возможность карьерного роста21,349,483,053. Стабильность бизнеса7,308,209,404. Соответствие выполняемой работы личным способностям и ожиданиям3,113,152,975. Достижение уважения сотрудников и руководителей0,427,459,546. Удовлетворенность от работы0,891,457,367. Комфорт на рабочем месте, график работы, отпускная система11,108,936,568. Общая престижность деятельности11,2111,026,789. Возможность профессионального роста и обучения7,107,3410,3010.