Разработка стратегии управления человеческими ресурсами в современной организации

Заключение

Стратегическое управление представляет собой этап эволюционного характера всей системы корпоративного планирования и такого рода управление компанией, которое:
- осуществляет опору на человеческий потенциал сотрудников достаточно высоко мотивированных в качестве основы компании;
- имеет стремление к развитию всестороннего характера отношений с потребителями для удовлетворения его потребностей за счет производственного процесса продукции и предоставления необходимых услуг, которые близки к идеалу;
- производит осуществление гибкого регулирования и своевременных изменения в компании, которые отвечают вызову со стороны ее окружения и предоставляют возможность добиваться преимуществ конкурентного характера, а это в совокупности дает компании способность выживания и достижения со ...

Оглавление

Введение 3
Глава 1. Теоретические основы стратегического управления человеческими ресурсами в современной организации 5
1.1. Стратегическое управление человеческими ресурсами в современных организациях: сущность, цели, задачи, функции 5
1.2. Разработка и декомпозиция стратегии управления человеческими ресурсами в современной организации 11
Глава 2. Анализ современных тенденций и инструментов стратегического управления человеческими ресурсами в современных организациях 14
2.1. Оценка эффективности стратегии управления человеческими ресурсами в современной организации 14
2.2. Анализ использования BSC для разработки стратегии управления человеческими ресурсами организациями (с использованием открытых источников) 17
Заключение 30
Литература 32
Приложение 1 34


 

Введение

Непосредственно само понятие «стратегия» вошло прочно в управленческие термины в середине ХХ века в США, в ту пору, когда проблема реакции на изменения неожиданного характера во внешней среде стала приобретать немалое значение. Изначально смысл данного понятия был не совсем ясным (если говорить на военном языке, ими все еще определялась стратегия как «наука и искусство в развертывании войск для боя»).
Необходимо выделение четырех факторов - условий, которые определяют актуальность стратегического управления, в том числе и человеческими ресурсами:
1. Количество задач после середины ХХ века, которые были обусловлены изменениями внутри фирмы и вне ее, повышалось, а это требовало все новых подходов к их оптимальному решению.
2. Большое количество задач вместе с расширением рамок гео графического характера функционирования национальных экономик вела к дальнейшему усложнению проблем в управлении.
3. Повышалась роль высшего управленческого звена, вместе с тем как вся совокупность навыков управления, которые были выработаны в первой половине ХХ века, была усложнена.
4. Стала сильнее нестабильность внешней среды функционирования компании, а это делало выше уровень вероятности внезапных изменений стратегического характера.
Следовательно, актуальность выбранной темы работы была обусловлена тем, что в качестве самого важного фактора успешности коммерческой работы компании выступает использование трудовых ресурсов эффективного характера.
Концепции управления персоналом современной экономики базируются на признании увеличивающейся роли личности каждого отдельного работника, на знании его установок мотивационного характера, умении их грамотным образом формировать и направлять согласно задачам, которые стоят перед компанией.
В настоящее время в условиях устоявшихся и постоянно меняющихся рыночных отношений большое количество руководители российских производственных компаний разного рода форм собственности недостаточно полно оценивают значение современных методов в управлении персоналом, которые свойственны сегодняшнему менеджменту и активным образом используются за рубежом с целью эффективности управления и роста уровня средней выработки.
В современных условиях стратегия управления персоналом компаний должна направляться на рост уровня образования, квалификационного и культурного уровня работников, на предоставление достаточно большому числу работников оптимальных условий для расширения его знаний в профессиональном плане, непрерывного улучшения уровня собственного мастерства, рост самовыражения и развития культуры компании.
Это все значит актуальную задачу более основательного исследования и внедрения методов управления персоналом современности в системах социально-экономического характера, каковыми и являются современные компании.
В качестве цели данной курсовой работы будет выступать рассмотрение и исследование разработки стратегии управления человеческими ресурсами в современной компании.
В рамках поставленной цели работы необходимым является решение таких задач:
- рассмотрение сущности, целей, задач, функций стратегического управления человеческими ресурсами в современных компаниях;
- исследование методологии разработки и декомпозиции стратегии управления человеческими ресурсами в современной компании;
- изучение инструментов разработки и проведения оценки уровня эффективности стратегии управления человеческими ресурсами в современной компании;
- проведение анализа применения концепции BSC с целью разработки стратегии управления человеческими ресурсами компании.
Объект исследования – стратегия управления человеческими ресурсами.
Предмет исследования – формирование стратегии управления человеческими ресурсами.
Основными методами исследования являются методы индукции и дедукции, метод изучения экономической литературы, графический метод.
Работа состоит из введения, заключения, двух глав, списка литературы и приложений.

В случае проведения контроля исполнения планов стратегического характера данные задачи приобретают достаточно определенного рода специфику, которая обусловлена тем, что контроль стратегического характера имеет направление на выяснение того, в какого рода степени реализация стратегий ведет к достижению целей компании. Это принципиальным образом отличает контроль стратегического характера от контроля управленческого или оперативного. Стратегический контроль является сфокусированным на том, возможной ли является далее реализация принятых стратегических инициатив, и приведет ли их реализация к достижению намеченных целей. Осуществление корректировки согласно результатам стратегического контроля может затронуть как цели компании, так и пути по их достижению. Нужно отметить еще один достаточно важный момент. Происходит изменение внешней среды, по причине чего могут быть изменены и дополнены цели компании стратегического характера [22, с.110]. Как следствие это, происходит изменение и дополнение целей на всех уровнях управленческой иерархии. Следовательно, необходимым является проведение постоянного контроля достижений и отклонений в исполнении намеченных целей и принятие решений по управлению по регулированию данных отклонений.Глава 2. Анализ современных тенденций и инструментов стратегического управления человеческими ресурсами в современных организациях2.1. Оценка эффективности стратегии управления человеческими ресурсами в современной организации Вся специфика управления заключается в том, что реализация управленческих целей происходит как в пределах управленческой системы (так называемый субъект управления), так и в рамках объекта управления. Данная сложность всего взаимодействия целей в рамках управленческой системы - производство требует определенного рассмотрения результатов функционирования обеих подсистем – как управляющей, так и управляемой. Каждая из данного рода подсистем обладает собственным ресурсами, уровень эффективности использования которых необходимым является принимать во внимание.В качестве очень важного остается вопрос осуществления оценки уровня эффективности всей стратегии управления человеческими ресурсами. В качестве основных направлений такого рода оценки выступают такие:- достижение намеченной цели; - качество функционирования компании; - уровень экономичности; - изменение в базисе технологического характера производственного процесса; - изменения в качественной стороне рабочей силы; - внешние условия социально-экономического характера. Вся совокупность направлений проведения оценки по достижению цели, качественному уровню функционирования и уровню экономичности осуществляют оценку функционирования субъекта управления (или системы управления) и образуют прямую эффективность управления, которая оценивает в основе своей функционирование управляющей системы и вносит самый большой вес в проведение оценки уровня реальной эффективности управленческой системы. На рисунке 1 приведена структура проведения оценки уровня эффективности управления в рамках разработки стратегии компании. Рис.1. Структура оценки уровня эффективности управления компанииВ качестве иного вклада в проведение оценки уровня реальной эффективности как раз управленческой системы компании выступают результаты функционирования объекта управления по исполнению их управляющих воздействий. Важнейшая деятельность объекта управления, которая связана с производством продукции и оказанием услуг, проводит оценку деятельности компании в общем. Уровень эффективности управления потенциального характера принимает во внимание и оценивает те изменения в управленческом объекте, которые проводят управляющие органы субъекта управления.В качестве основных из них выступают такие: изменения в базисе производства технологического характера, изменения в качественном уровне рабочей силы, условия внешней и внутренней среды функционирования компании. [5, с.42] Все критерии оценки уровня эффективности управленческой системы в общем должны дополняться частными критериями ее элементов. Во-первых, включением их в общую систему критериев уровня эффективности обеспечивается полнота охвата и комплексность проведения оценки.Во-вторых, это предоставляет возможность определить и провести измерение источников, факторов роста уровня эффективности управления, которые обеспечивают повышение его качественного уровня и уменьшение издержек. Находясь во взаимодействии непрерывного характера, так что изменение одних элементов вызывает соответствующие изменения иных, они и придают системе в общем новые качества, которые присущи только ей.Осуществление анализа теоретических источников показало, что качественный уровень функционирования может быть оценен по двум основным направлениям: [20, с.52] - организационные структуры; - обеспечение информационного характера. Уровень эффективности организационных структур связывается, в первую очередь, с историческим образом изменяющимся соотношением централизации и децентрализации, с повышением уровня гибкости форм организации. Все критерии эффективности, в основе своей, относят к оценке количества связей в структуре и взаимодействии управленческих уровней, мере структуризации целей и соотношений между ними и структурой, связями горизонтального и вертикального характера.Вместе с тем применяют и критерий управляемости всей информацией в рамках организационной структуры, меру взаимодействия разного рода аспектов деятельности по управлению. Отсюда исходит требование снижение уровней иерархического характера. Используют критерий, который оценивает соответствие структуры и целей по иерархическому уровню.Задачи роста уровня эффективности управления связывают с принципиального характера изменениями в системе руководящего состава компании. Становится меньше роль формы собственности государства с ее административно-командной управленческой системой и повышается роль коммерческих структур с ее «горизонтальными» связями. Это все требует новых знаний в производственной организации и умений эффективного управления им в условиях рыночных отношений. В современных компаниях, которые ориентированы на отношения рыночного характера, все более редко используют линейную систему управления с ее сторонами положительного характера: определенного рода уровнем простоты, ответственности, действенности, единоначалия, исполнительности, централизма, где органом вышестоящим выполнялся весь комплекс действий управленческого характера по отношению к звену, которое стоит ниже. На смену ей пришла функциональная система или комбинация различного характера управленческих систем.Вся сущность функциональной системы заключается в том, что службы управления функционального характера специализируются по однородным видам деятельности: планирование, маркетинг, конструирование, производственная технология, организация и нормирование труда и т.п. В такого рода системе идет ослабление уровня управленческой централизации, а это, в свою очередь, может приводить к некоторым нежелательным явлениям (сюда относят обезличку, многоначалия, уровень безответственности и т.п.). Но при этом, в данного рода системе есть собственные положительные моменты. … 2.2. Анализ использования BSC для разработки стратегии управления человеческими ресурсами организациями (с использованием открытых источников)Стратегический анализ, как доказано практической деятельности, требует постоянного и всестороннего исследования внешних и внутренних изменений, которые происходят в компании, а вместе с тем разработки инструментария осуществления стратегического анализа и установления границ и пределов допустимого характера среды проведения анализа. [2, с.111]. Вся сложность проведения разработки и внедрения стратегического управления заключается в том, что любая его составляющая оказывает влияние на иные его составляющие. При всем этом суть вся стратегии по большому счету не должна быть изменена на протяжении достаточно долгого периода, а любого рода изменения отношений рыночного характера, рыночная конъюнктура оказывают влияние и осуществляют ее корректировку. В связи с тем, что в стратегии происходит переплетение многих составляющих, то данная сфера объективным образом включает в себя потенциал для нахождения большого числа ошибок. Стратегия является достаточно креативной, потому что делает шире площадку действий возможного характера в бизнесе. Ею же задаются т приоритеты. Осуществление разработки приоритетных целей предоставляет возможность сконцентрировать все ресурсы для достижения намеченного результата, который из потенциального преобразуется в результат реальным образом возможный. Стратегией определяются риски, потому что происходит построение ее для принципиально агрессивной среды. Стратегия является постоянной борьбой с противодействием, которая несет в себе значительный объем неожиданностей, который требует действий ответного характера. В связи с этим, можно отметить, что в рамках планирования стратегического характера важным является составлять план не только действий, но и контрмер на возможные угрозы. В связи с этим необходимым является проведение стратегического анализа, который основан на интерпретации динамики самых важных связей между большим количеством факторов стратегической ситуации. С целью этого в рамках проведения разработки стратегии применяют SWOT-анализ. SWOT-анализ представляет собой метод стратегического планирования, который состоит в определении факторов внутренней и внешней среды компании и разделении их на четыре основные категории: Strengths (иначе - сильные стороны), Weaknesses (иначе - слабые стороны), Opportunities (иначе - возможности) и Threats (иначе - угрозы) [15, с.52]. Сильные (S) и слабые (W) стороны выступают в качестве факторов внутренней среды функционирования объекта анализа, (то есть всем тем, на что непосредственно сам объект является способным оказать влияние); возможности (O) и угрозы (T) выступают в качестве факторов внешней среды компании (то есть всем тем, что может оказать воздействие на объект извне и при всем этом объектом не может контролироваться). К примеру, компания управляет собственным ассортиментом производства продукции - все это является фактором внутренней среды, однако при этом законы о торговле не являются подконтрольными компании - это является фактором внешней среды. В итоге полученных сведения происходит исследование и оценка полученных данных, что предоставляет возможность поиска верного подхода и выработки соответствующей стратегии. К примеру, в XXI веке в качестве одного из самых популярных подходов, который отражает результирующий эффект всестороннего характера реализуемой стратегии выступила система сбалансированных показателей (иначе - BSC).Сбалансированная система показателей - ССП (Balance Scorecard - BSC) представляет собой схему для перевода общей стратегии компании в термины операционного процесса. [17, с.89] Задачей BSC является трансформирование стратегии компании в определенные, достаточно осязаемые задачи и показатели. Данного рода показатели отражают баланс между внешними отчетными сведениями для акционеров, клиентов и внутренними характеристиками самых значимых бизнес-процессов, инновационных изменений, обучения и роста. Такая сбалансированная система показателей выступает в качестве тактической, или операционной, системой оценки, которая выступает и как средство управления компанией стратегического характера на долгосрочной основе. Целью подобного рода системы оценка является направление всех работников на успешность реализации стратегии компании. BSC помимо осуществления оценки экономического эффекта предоставляет возможность количественным образом провести оценку и измерение принципов работы компании, при этом переводя ее миссию и важнейшие цели в систему четким образом поставленных частных задач и целей стратегического характера, а вместе с тем показателей, которые определяют уровень достижения параметров и установок целевых. В качестве результирующего показателя деятельности выступает ее конечный социально-общественный и финансово-экономический эффект, который измеряется как количественным, так и качественным образом.В качестве положительного момента при реализации данного рода методологии выступает и то, что здесь заметна взаимосвязь внутренних бизнес-процессов, которая предоставляет возможность компании представить формулировку и обозначить как те процессы, оптимальное исполнение которых будет вести к самому эффективному достижению целей компании.Вся система сбалансированных показателей является комплексом показателей результатов и факторов функционирования компании. Правильным образом составленная BSC должна иметь сбалансированный комплекс всех результатов и факторов достижения такого рода результатов, а это выступает в качестве неотъемлемой части общей стратегии такой бизнес-единицы.Важнейший акцент BSC необходимо делать на финансовые результаты, к примеру. уровень рентабельности инвестированного (иначе - рабочего) капитала (с англ. Return On Capital Employed - ROCE) или величину экономической добавленной стоимости (с англ. Economic Value Added - EVA). Все возможные показатели посредством цепи причинно-следственных связей должны согласовываться с целями финансового характера.Обычно выделяются четыре составляющих BSC:- финансовая – уровень рентабельности инвестиций и величина добавленной стоимости;- клиентская – уровень удовлетворения клиентских потребностей, сохранение базы клиентов и рыночной доли;- бизнес-процессы – качественный уровень, сроки исполнения заказа, стоимость, разработка новых продуктов и услуг;- обучение - удовлетворенность персонала компании, наличие систем информационного характера [17, с.90].У каждой из составляющих BSC имеется от трех до семи разного рода параметров, в связи с этим BSC компании включает в среднем 25 показателей (KPIs).KPIs отдельно взятых подразделений компании в совокупности должна проводить оценку вклада каждого из подразделений в исполнение общей миссии компании.Вместе с тем сам процесс стратегического характера устанавливается способностью компании к воспроизводству и накоплению активов, которые генерируют бонусы и квазиренты экономического характера. Такого рода активами обеспечивается компания конкурентными преимуществами устойчивого характера, то есть получают статус стратегических. Стратегические активы, по мнению, Дж. Барни, должны удовлетворять такого рода условиям: -должны обладать определенного рода редкостью на рынке и представлять ценность для компании; - у компании не должно быть достаточно близких аналогов-заменителей, и их было бы очень сложным образом воспроизвести или сделать копию; - должна быть такая организация активов, чтобы они способствовали реализации стратегии [10, с.115].Вся задача руководящего состава компании при реализации стратегии должна быть сведена к тому, чтобы сделать максимальной разницу между эффектом результирующего характера деятельности и затратами, которые связаны с деятельностью подведомственной ему структурой (затратами на сырье, материалы, энергоносители, заработной платой рабочих и служащих, и т.п.), посредством проведения оптимизации внутренних и внешних процессов, а для данных целей в качестве самого оптимального варианта выступает внедрение BSC.Можно привести такой приме, что российская консалтинговая компания BKG является одной из немногих отечественных консультационных компаний, которая имеет определенный опыт по внедрению сбалансированной системы показателей. Опыт BKG характеризует, что в качестве оптимального выступает такое соотношение числа показателей для каждой отдельной из четырех перспектив: «финансы» - 4 -5 показателей, «клиенты» - 4-5 показателей, «внутренние бизнес-процессы» - 8-10 показателей, «обучение и развитие» - 4-5 показателей. Необходимым является заметить, что 80% всех возможных показателей должны выступать как нефинансовые. В условиях современной экономики технология BSC является наиболее востребованной в отечественной сфере энергетики. Это может быть объяснено несколькими причинами. Российская энергетическая отрасль - в стадии реформирования. Перед руководящим составом энергетических компаний (генерирующих станций, АО-энерго регионального уровня, компаний коммунальной энергетики и управляющих компаний, которые создаются в РАО ЕЭС) поставлены задачи, которые связаны с осуществлением реформы эффективного характера, мотивированием персонала компании, нахождением собственного места в новых структурах и пр., в связи с этим они ставят похожие цели при применении технологии BSC [4].К примеру, руководителями ОАО «Пермская ГРЭС» была поставлена задача создания эффективного механизма стратегического управления при помощи технологии BSC. Согласно их мнению, построение системы стратегического управления на основе BSC предоставит возможность добиться большего уровня прозрачности управления ОАО «Пермская ГРЭС», что, вместе с тем, будет способствовать достижению более эффективного характера сотрудничеству с инвесторами потенциального плана и кредиторами при реализации достаточно крупных проектов развития производственных мощностей станции.Помимо указанных положительных сторон необходимым является принимать во внимание и уровень тех сложностей и рисков, которые могут появиться при внедрении системы BSC. Более подробным образом они представлены в Приложении 1. Как свидетельствует практический опыт, неправильность использования BSC повлекло за собой скандал с интернет-магазинами. К примеру, Web-сайт Amazon.com был рекламной площадкой глобального характера для online-продавцов, которые ставят в качестве собственного приоритета только повышение суммы совокупных доходов, вне зависимости от пути их достижения. В связи с этим продавцы были готовы в ущерб компании, однако с целью сохранения и для удовлетворения клиентов, потому что они выступают в качестве потенциальных носителей дохода, преодолеть любые расстояния при осуществлении доставки товаров, а это приводит к потере денежных средств при каждой отдельно взятой операции. Иными интернет-магазинами, к примеру, такими, как adMart в Гонконге, был перенесен данного рода опыт ведения бизнеса на собственную реальность, а это стало вообще нерентабельным. [7, с.13] В качестве важного момента в условиях современной экономики при осуществлении разработки BSC выступает уровень инновационной активности. Инновационная активность в качестве составляющей BSC предоставляет возможность сделать более максимальным конкурентное преимущество посредством оптимизации процесса производства и подготовки новых продуктов революционного характера, рост качественного уровня предоставляемых услуг [2, с.12]. К примеру, в Российской Федерации под инновационной активностью понимают согласно приказу Росстата от 06.09.2012 № 481 «Об утверждении статистического инструментария для организации федерального статистического наблюдения за деятельностью в сфере дошкольного образования, научной и инновационной деятельностью, занятостью населения» - компанию, которая имеет в последние три года уже завершенные инновационные технологии.В условиях современной экономики инновации распространяются по трем важнейшим направлениям: технологические, маркетинговые и организационные. В рамках данной работы будут рассмотрены организационные инновации.Организационные нововведения представляют собой освоение новых форм и способов организации и регламентации производственного процесса и труда, изменения разного рода соотношения сфер воздействия (как по вертикали, так и по горизонтали) подразделений структурного характера, социальных групп или отдельно взятых лиц компании [1, с.95]. Вместе с тем организационное направление инновационного развития должно быть сопровождено инновативным аспектом, который связывают с приобретениями фундаментального характера в научно-технической среде.