проведение мероприятий по введению изменений в организации с учетом ОСУ

%d0%92+%d1%80%d0%b0%d0%b1%d0%be%d1%82%d0%b5+%d0%b1%d1%8b%d0%bb%d0%b0+%d0%b4%d0%be%d1%81%d1%82%d0%b8%d0%b3%d0%bd%d1%83%d1%82%d0%b0+%d0%bf%d0%be%d1%81%d1%82%d0%b0%d0%b2%d0%bb%d0%b5%d0%bd%d0%bd%d0%b0%d1%8f+%d1%86%d0%b5%d0%bb%d1%8c+%d0%b8+%d1%80%d0%b5%d1%88%d0%b5%d0%bd%d1%8b+%d0%b2%d1%81%d0%b5+%d0%bf%d1%80%d0%b0%d0%ba%d1%82%d0%b8%d1%87%d0%b5%d1%81%d0%ba%d0%b8%d0%b5+%d0%b7%d0%b0%d0%b4%d0%b0%d1%87%d0%b8.+%d0%9f%d0%be+%d1%80%d0%b5%d0%b7%d1%83%d0%bb%d1%8c%d1%82%d0%b0%d1%82%d0%b0%d0%bc+%d0%b8%d1%81%d1%81%d0%bb%d0%b5%d0%b4%d0%be%d0%b2%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d1%8f+%d0%bc%d0%be%d0%b6%d0%bd%d0%be+%d1%81%d0%b4%d0%b5%d0%bb%d0%b0%d1%82%d1%8c+%d1%82%d0%b0%d0%ba%d0%b8%d0%b5+%d0%b2%d1%8b%d0%b2%d0%be%d0%b4%d1%8b.%0a%d0%a1%d1%82%d1%80%d1%83%d0%ba%d1%82%d1%83%d1%80%d0%b0+%d1%83%d0%bf%d1%80%d0%b0%d0%b2%d0%bb%d0%b5%d0 ...

%d0%92%d0%b2%d0%b5%d0%b4%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d0%b5%093%0a1.+%d0%9e%d0%b1%d1%89%d0%b0%d1%8f+%d1%85%d0%b0%d1%80%d0%b0%d0%ba%d1%82%d0%b5%d1%80%d0%b8%d1%81%d1%82%d0%b8%d0%ba%d0%b0+%d0%be%d1%80%d0%b3%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d0%b7%d0%b0%d1%86%d0%b8%d0%be%d0%bd%d0%bd%d0%be%d0%b9+%d1%81%d1%82%d1%80%d1%83%d0%ba%d1%82%d1%83%d1%80%d1%8b+%d1%83%d0%bf%d1%80%d0%b0%d0%b2%d0%bb%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d1%8f+%d0%bd%d0%b0+%d0%bf%d1%80%d0%b5%d0%b4%d0%bf%d1%80%d0%b8%d1%8f%d1%82%d0%b8%d0%b8%095%0a1.1.+%d0%a1%d1%83%d1%89%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d1%8c+%d0%b8+%d0%b7%d0%b0%d0%b4%d0%b0%d1%87%d0%b8+%d0%be%d1%80%d0%b3%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d0%b7%d0%b0%d1%86%d0%b8%d0%be%d0%bd%d0%bd%d1%8b%d1%85+%d1%81%d1%82%d1%80%d1%83%d0%ba%d1%82%d1%83%d1%80+%d1%83%d0%bf%d1%80%d0%b0%d0%b2%d0%bb%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d1%8f%095%0a1.2.+%d0%9c%d0%b5%d1%82%d0%be%d0%b4%d1%8b+%d1%81%d0%be%d0%b2%d0%b5%d1%80%d1%88%d0%b5%d0%bd%d1%81%d1%82%d0%b2%d0%be%d0%b2%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d1%8f+%d0%9e%d0%a1%d0%a3%3a+%d1%80%d0%b5%d1%81%d1%82%d1%80%d1%83%d0%ba%d1%82%d1%83%d1%80%d0%b8%d0%b7%d0%b0%d1%86%d0%b8%d1%8f%099%0a2.+%d0%a5%d0%b0%d1%80%d0%b0%d0%ba%d1%82%d0%b5%d1%80%d0%b8%d1%81%d1%82%d0%b8%d0%ba%d0%b0+%d0%bf%d1%80%d0%b5%d0%b4%d0%bf%d1%80%d0%b8%d1%8f%d1%82%d0%b8%d1%8f+%d0%b8+%d0%b0%d0%bd%d0%b0%d0%bb%d0%b8%d0%b7+%d0%9e%d0%a1%d0%a3%0915%0a2.1.+%d0%9e%d0%bf%d0%b8%d1%81%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d0%b5+%d0%be%d1%80%d0%b3%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d0%b7%d0%b0%d1%86%d0%b8%d0%b8%2c+%d0%bf%d1%80%d0%be%d0%b4%d1%83%d0%ba%d1%86%d0%b8%d0%b8+%d0%b8+%d1%83%d1%81%d0%bb%d1%83%d0%b3%0915%0a2.2.+%d0%9e%d1%80%d0%b3%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d0%b7%d0%b0%d1%86%d0%b8%d0%be%d0%bd%d0%bd%d0%b0%d1%8f+%d1%81%d1%82%d1%80%d1%83%d0%ba%d1%82%d1%83%d1%80%d0%b0%0919%0a3.+%d0%9f%d1%80%d0%b5%d0%b4%d0%bb%d0%be%d0%b6%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d1%8f+%d0%bf%d0%be+%d1%80%d0%b5%d1%81%d1%82%d1%80%d1%83%d0%ba%d1%82%d1%83%d1%80%d0%b8%d0%b7%d0%b0%d1%86%d0%b8%d0%b8+%d0%9e%d0%a1%d0%a3+%c2%ab%d0%a1%d0%bc%d0%b0%d1%80%d1%82-%d0%9a%d0%be%d0%bd%d1%81%d0%b0%d0%bb%d1%82%c2%bb%0923%0a%d0%97%d0%b0%d0%ba%d0%bb%d1%8e%d1%87%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d0%b5%0929%0a%d0%a1%d0%bf%d0%b8%d1%81%d0%be%d0%ba+%d0%bb%d0%b8%d1%82%d0%b5%d1%80%d0%b0%d1%82%d1%83%d1%80%d1%8b%0931%0a%0a+%0a

%d0%9f%d1%80%d0%be%d1%86%d0%b5%d1%81%d1%81+%d1%80%d0%b5%d1%81%d1%82%d1%80%d1%83%d0%ba%d1%82%d1%83%d1%80%d0%b8%d0%b7%d0%b0%d1%86%d0%b8%d0%b8+%d0%bd%d0%b0+%d0%bf%d1%80%d0%b5%d0%b4%d0%bf%d1%80%d0%b8%d1%8f%d1%82%d0%b8%d0%b8+%e2%80%93+%d0%b4%d0%be%d0%b2%d0%be%d0%bb%d1%8c%d0%bd%d0%be+%d1%81%d0%bb%d0%be%d0%b6%d0%bd%d1%8b%d0%b9+%d0%b8+%d0%b5%d0%bc%d0%ba%d0%b8%d0%b9+%d0%bf%d1%80%d0%be%d1%86%d0%b5%d1%81%d1%81%2c+%d0%ba%d0%be%d1%82%d0%be%d1%80%d1%8b%d0%b9+%d0%bf%d1%80%d0%b5%d0%b4%d0%bf%d0%be%d0%bb%d0%b0%d0%b3%d0%b0%d0%b5%d1%82+%d0%b3%d0%bb%d1%83%d0%b1%d0%be%d0%ba%d0%b8%d0%b9+%d0%b0%d0%bd%d0%b0%d0%bb%d0%b8%d0%b7+%d0%b2%d1%8b%d0%bf%d0%be%d0%bb%d0%bd%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d1%8f+%d0%b2%d1%81%d0%b5%d1%85+%d1%84%d1%83%d0%bd%d0%ba%d1%86%d0%b8%d0%b9+%d0%b8+%d1%80%d0%b0%d1%81%d0%bf%d1%80%d0%b5%d0%b4%d0%b5%d0%bb%d 0%b5%d0%bd%d0%b8%d1%8f+%d0%be%d1%82%d0%b2%d0%b5%d1%82%d1%81%d1%82%d0%b2%d0%b5%d0%bd%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d0%b8+%d0%bf%d0%be+%d1%81%d1%82%d1%80%d1%83%d0%ba%d1%82%d1%83%d1%80%d0%bd%d1%8b%d0%bc+%d0%bf%d0%be%d0%b4%d1%80%d0%b0%d0%b7%d0%b4%d0%b5%d0%bb%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d1%8f%d0%bc.+%d0%92+%d1%82%d0%b5%d1%85+%d0%be%d1%82%d0%b4%d0%b5%d0%bb%d0%b0%d1%85%2c+%d0%b3%d0%b4%d0%b5+%d0%bd%d0%b0%d0%b1%d0%bb%d1%8e%d0%b4%d0%b0%d0%b5%d1%82%d1%81%d1%8f+%d1%84%d1%83%d0%bd%d0%ba%d1%86%d0%b8%d0%be%d0%bd%d0%b0%d0%bb%d1%8c%d0%bd%d1%8b%d0%b9+%d0%bf%d0%b5%d1%80%d0%b5%d0%b3%d1%80%d1%83%d0%b7%2c+%d1%81%d0%bb%d0%b5%d0%b4%d1%83%d0%b5%d1%82+%d0%be%d0%bf%d1%82%d0%b8%d0%bc%d0%b8%d0%b7%d0%b8%d1%80%d0%be%d0%b2%d0%b0%d1%82%d1%8c+%d1%81%d1%82%d1%80%d1%83%d0%ba%d1%82%d1%83%d1%80%d1%83+%d0%b8+%d0%bf%d0%b5%d1%80%d0%b5%d1%81%d0%bc%d0%be%d1%82%d1%80%d0%b5%d1%82%d1%8c+%d0%b7%d0%be%d0%bd%d1%8b+%d0%bf%d0%be%d0%b4%d1%87%d0%b8%d0%bd%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d1%8f.+%d0%90%d0%ba%d1%82%d1%83%d0%b0%d0%bb%d1%8c%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d1%8c+%d1%82%d0%b5%d0%bc%d1%8b+%d0%b8%d1%81%d1%81%d0%bb%d0%b5%d0%b4%d0%be%d0%b2%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d1%8f+%d0%b2%d1%8b%d1%81%d0%be%d0%ba%d0%b0%2c+%d1%82%d0%b0%d0%ba+%d0%ba%d0%b0%d0%ba+%d0%b2%d1%81%d0%b5+%d1%81%d0%be%d0%b2%d1%80%d0%b5%d0%bc%d0%b5%d0%bd%d0%bd%d1%8b%d0%b5+%d0%bf%d1%80%d0%b5%d0%b4%d0%bf%d1%80%d0%b8%d1%8f%d1%82%d0%b8%d1%8f+%d1%81%d1%82%d0%b0%d0%bb%d0%ba%d0%b8%d0%b2%d0%b0%d1%8e%d1%82%d1%81%d1%8f+%d1%81+%d0%bf%d1%80%d0%be%d0%b1%d0%bb%d0%b5%d0%bc%d0%be%d0%b9+%d0%bd%d0%b5%d1%81%d0%be%d0%be%d1%82%d0%b2%d0%b5%d1%82%d1%81%d1%82%d0%b2%d0%b8%d1%8f+%d0%be%d1%80%d0%b3%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d0%b7%d0%b0%d1%86%d0%b8%d0%be%d0%bd%d0%bd%d0%be%d0%b9+%d1%81%d1%82%d1%80%d1%83%d0%ba%d1%82%d1%83%d1%80%d1%8b+%d1%83%d0%bf%d1%80%d0%b0%d0%b2%d0%bb%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d1%8f+%d1%81+%d1%80%d0%b5%d0%b0%d0%bb%d1%8c%d0%bd%d1%8b%d0%bc+%d1%80%d0%b0%d1%81%d0%bf%d1%80%d0%b5%d0%b4%d0%b5%d0%bb%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d0%b5%d0%bc+%d1%84%d1%83%d0%bd%d0%ba%d1%86%d0%b8%d0%b9+%d0%b8+%d0%bf%d0%be%d0%bb%d0%bd%d0%be%d0%bc%d0%be%d1%87%d0%b8%d0%b9+%d0%b2%d0%bd%d1%83%d1%82%d1%80%d0%b8+%d0%bf%d1%80%d0%b5%d0%b4%d0%bf%d1%80%d0%b8%d1%8f%d1%82%d0%b8%d1%8f.%0a%d0%a0%d0%b0%d1%81%d0%bf%d1%80%d0%b5%d0%b4%d0%b5%d0%bb%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d0%b5+%d1%84%d1%83%d0%bd%d0%ba%d1%86%d0%b8%d0%b9+%d0%b7%d0%b0%d0%b2%d0%b8%d1%81%d0%b8%d1%82+%d0%be%d1%82+%d1%82%d0%b8%d0%bf%d0%b0+%d0%bf%d1%80%d0%b5%d0%b4%d0%bf%d1%80%d0%b8%d1%8f%d1%82%d0%b8%d1%8f%3a+%d0%b5%d0%b3%d0%be+%d0%bc%d0%b0%d1%81%d1%88%d1%82%d0%b0%d0%b1%d0%b0%2c+%d1%81%d1%84%d0%b5%d1%80%d1%8b+%d0%b4%d0%b5%d1%8f%d1%82%d0%b5%d0%bb%d1%8c%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d0%b8%2c+%d0%bf%d1%80%d0%be%d1%84%d0%b5%d1%81%d1%81%d0%b8%d0%be%d0%bd%d0%b0%d0%bb%d1%8c%d0%bd%d1%8b%d1%85+%d0%ba%d0%be%d0%bc%d0%bf%d0%b5%d1%82%d0%b5%d0%bd%d1%86%d0%b8%d0%b9+%d0%bf%d0%b5%d1%80%d1%81%d0%be%d0%bd%d0%b0%d0%bb%d0%b0%2c+%d1%81%d1%82%d0%b8%d0%bb%d1%8f+%d1%83%d0%bf%d1%80%d0%b0%d0%b2%d0%bb%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d1%8f+%d0%b8+%d1%82%d0%b8%d0%bf%d0%b0+%d0%b4%d0%b8%d1%80%d0%b5%d0%ba%d1%82%d0%b8%d0%b2%d0%bd%d0%be%d0%b3%d0%be+%d0%b0%d0%bf%d0%bf%d0%b0%d1%80%d0%b0%d1%82%d0%b0.%0a%d0%9e%d0%b1%d1%8a%d0%b5%d0%ba%d1%82%d0%be%d0%bc+%d0%b8%d1%81%d1%81%d0%bb%d0%b5%d0%b4%d0%be%d0%b2%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d1%8f+%d1%8f%d0%b2%d0%bb%d1%8f%d0%b5%d1%82%d1%81%d1%8f+%d0%ba%d0%be%d0%bc%d0%bf%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d1%8f+%c2%ab%d0%a1%d0%bc%d0%b0%d1%80%d1%82+%d0%9a%d0%be%d0%bd%d1%81%d0%b0%d0%bb%d1%82%c2%bb.%0a%d0%9f%d1%80%d0%b5%d0%b4%d0%bc%d0%b5%d1%82+%d0%b8%d1%81%d1%81%d0%bb%d0%b5%d0%b4%d0%be%d0%b2%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d1%8f+%d1%8f%d0%b2%d0%bb%d1%8f%d0%b5%d1%82%d1%81%d1%8f+%d0%be%d1%80%d0%b3%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d0%b7%d0%b0%d1%86%d0%b8%d0%be%d0%bd%d0%bd%d0%b0%d1%8f+%d1%81%d1%82%d1%80%d1%83%d0%ba%d1%82%d1%83%d1%80%d0%b0+%d1%83%d0%bf%d1%80%d0%b0%d0%b2%d0%bb%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d1%8f.%0a%d0%a6%d0%b5%d0%bb%d1%8c+%d0%ba%d1%83%d1%80%d1%81%d0%be%d0%b2%d0%be%d0%b9+%d1%80%d0%b0%d0%b1%d0%be%d1%82%d1%8b+%e2%80%93+%d0%bf%d0%be%d0%b4%d0%b3%d0%be%d1%82%d0%be%d0%b2%d0%b8%d1%82%d1%8c+%d0%bf%d1%80%d0%b0%d0%ba%d1%82%d0%b8%d1%87%d0%b5%d1%81%d0%ba%d0%b8%d0%b5+%d1%80%d0%b5%d0%ba%d0%be%d0%bc%d0%b5%d0%bd%d0%b4%d0%b0%d1%86%d0%b8%d0%b8+%d0%bf%d0%be+%d1%80%d0%b5%d1%81%d1%82%d1%80%d1%83%d0%ba%d1%82%d1%83%d1%80%d0%b8%d0%b7%d0%b0%d1%86%d0%b8%d0%b8+%d0%be%d1%80%d0%b3%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d0%b7%d0%b0%d1%86%d0%b8%d0%be%d0%bd%d0%bd%d0%be%d0%b9+%d1%81%d1%82%d1%80%d1%83%d0%ba%d1%82%d1%83%d1%80%d1%8b+%d1%83%d0%bf%d1%80%d0%b0%d0%b2%d0%bb%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d1%8f+%d0%b4%d0%bb%d1%8f+%d0%ba%d0%be%d0%bc%d0%bf%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d0%b8+%d0%9e%d0%9e%d0%9e+%c2%ab%d0%a1%d0%bc%d0%b0%d1%80%d1%82+%d0%9a%d0%be%d0%bd%d1%81%d0%b0%d0%bb%d1%82%c2%bb.%0a%d0%92+%d1%80%d0%b0%d0%bc%d0%ba%d0%b0%d1%85+%d0%bf%d0%be%d1%81%d1%82%d0%b0%d0%b2%d0%bb%d0%b5%d0%bd%d0%bd%d0%be%d0%b9+%d1%86%d0%b5%d0%bb%d0%b8+%d1%81%d1%84%d0%be%d1%80%d0%bc%d1%83%d0%bb%d0%b8%d1%80%d0%be%d0%b2%d0%b0%d0%bd%d1%8b+%d1%81%d0%bb%d0%b5%d0%b4%d1%83%d1%8e%d1%89%d0%b8%d0%b5+%d0%b7%d0%b0%d0%b4%d0%b0%d1%87%d0%b8+%d0%b8%d1%81%d1%81%d0%bb%d0%b5%d0%b4%d0%be%d0%b2%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d1%8f%3a%0a%e2%80%a2%09%d0%b2%d1%8b%d1%8f%d0%b2%d0%b8%d1%82%d1%8c+%d1%81%d1%83%d1%89%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d1%8c+%d0%b8+%d0%b7%d0%b0%d0%b4%d0%b0%d1%87%d0%b8+%d0%be%d1%80%d0%b3%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d0%b7%d0%b0%d1%86%d0%b8%d0%be%d0%bd%d0%bd%d1%8b%d1%85+%d1%81%d1%82%d1%80%d1%83%d0%ba%d1%82%d1%83%d1%80+%d1%83%d0%bf%d1%80%d0%b0%d0%b2%d0%bb%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d1%8f%3b%0a%e2%80%a2%09%d0%b8%d0%b7%d1%83%d1%87%d0%b8%d1%82%d1%8c+%d0%bc%d0%b5%d1%82%d0%be%d0%b4%d1%8b+%d1%81%d0%be%d0%b2%d0%b5%d1%80%d1%88%d0%b5%d0%bd%d1%81%d1%82%d0%b2%d0%be%d0%b2%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d1%8f+%d0%9e%d0%a1%d0%a3%3b%0a%e2%80%a2%09%d0%b4%d0%b0%d1%82%d1%8c+%d0%ba%d1%80%d0%b0%d1%82%d0%ba%d1%83%d1%8e+%d1%85%d0%b0%d1%80%d0%b0%d0%ba%d1%82%d0%b5%d1%80%d0%b8%d1%81%d1%82%d0%b8%d0%ba%d1%83+%d0%be%d1%80%d0%b3%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d0%b7%d0%b0%d1%86%d0%b8%d0%b8%3b%0a%e2%80%a2%09%d0%b8%d0%b7%d0%be%d0%b1%d1%80%d0%b0%d0%b7%d0%b8%d1%82%d1%8c+%d0%b8+%d0%bf%d1%80%d0%be%d0%b0%d0%bd%d0%b0%d0%bb%d0%b8%d0%b7%d0%b8%d1%80%d0%be%d0%b2%d0%b0%d1%82%d1%8c+%d0%be%d1%80%d0%b3%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d0%b7%d0%b0%d1%86%d0%b8%d0%be%d0%bd%d0%bd%d1%83%d1%8e+%d1%81%d1%82%d1%80%d1%83%d0%ba%d1%82%d1%83%d1%80%d1%83%3b%0a%e2%80%a2%09%d0%bf%d1%80%d0%b5%d0%b4%d0%bb%d0%be%d0%b6%d0%b8%d1%82%d1%8c++%d0%bc%d0%b5%d1%80%d0%be%d0%bf%d1%80%d0%b8%d1%8f%d1%82%d0%b8%d1%8f+%d0%bf%d0%be+%d1%80%d0%b5%d1%81%d1%82%d1%80%d1%83%d0%ba%d1%82%d1%83%d1%80%d0%b8%d0%b7%d0%b0%d1%86%d0%b8%d0%b8+%d0%9e%d0%a1%d0%a3+%c2%ab%d0%a1%d0%bc%d0%b0%d1%80%d1%82-%d0%9a%d0%be%d0%bd%d1%81%d0%b0%d0%bb%d1%82%c2%bb%3b%0a%e2%80%a2%09%d0%be%d1%86%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d1%82%d1%8c+%d0%b7%d0%b0%d1%82%d1%80%d0%b0%d1%82%d1%8b+%d0%bd%d0%b0+%d1%80%d0%b5%d0%b0%d0%bb%d0%b8%d0%b7%d0%b0%d1%86%d0%b8%d1%8e+%d0%bc%d0%b5%d1%80%d0%be%d0%bf%d1%80%d0%b8%d1%8f%d1%82%d0%b8%d0%b9+%d0%b8+%d0%be%d0%bf%d1%80%d0%b5%d0%b4%d0%b5%d0%bb%d0%b8%d1%82%d1%8c+%d1%8d%d1%84%d1%84%d0%b5%d0%ba%d1%82%d0%b8%d0%b2%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d1%8c.%0a%d0%92+%d0%b8%d1%81%d1%81%d0%bb%d0%b5%d0%b4%d0%be%d0%b2%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d0%b8+%d0%bf%d1%80%d0%b8%d0%bc%d0%b5%d0%bd%d1%8f%d0%bb%d0%b8%d1%81%d1%8c+%d1%81%d0%bb%d0%b5%d0%b4%d1%83%d1%8e%d1%89%d0%b8%d0%b5+%d0%bc%d0%b5%d1%82%d0%be%d0%b4%d1%8b%3a+%d0%b0%d0%bd%d0%b0%d0%bb%d0%b8%d0%b7+%d0%bf%d1%80%d0%be%d0%b1%d0%bb%d0%b5%d0%bc%d1%8b+%d0%b8+%d0%bf%d1%80%d0%b5%d0%b4%d0%bc%d0%b5%d1%82%d0%b0+%d0%b8%d1%81%d1%81%d0%bb%d0%b5%d0%b4%d0%be%d0%b2%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d1%8f%2c+%d1%81%d0%b8%d1%81%d1%82%d0%b5%d0%bc%d0%bd%d1%8b%d0%b9+%d0%b8+%d1%81%d1%80%d0%b0%d0%b2%d0%bd%d0%b8%d1%82%d0%b5%d0%bb%d1%8c%d0%bd%d1%8b%d0%b9+%d0%b0%d0%bd%d0%b0%d0%bb%d0%b8%d0%b7%2c+%d0%ba%d0%be%d0%bc%d0%bf%d0%bb%d0%b5%d0%ba%d1%81%d0%bd%d0%be-%d1%81%d0%b8%d1%81%d1%82%d0%b5%d0%bc%d0%bd%d1%8b%d0%b9+%d0%bf%d0%be%d0%b4%d1%85%d0%be%d0%b4+%d0%ba+%d0%b8%d1%81%d1%81%d0%bb%d0%b5%d0%b4%d0%be%d0%b2%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d1%8e+%d1%81%d0%b8%d1%81%d1%82%d0%b5%d0%bc%d1%8b+%d1%83%d0%bf%d1%80%d0%b0%d0%b2%d0%bb%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d1%8f%2c+%d0%b8%d0%b7%d1%83%d1%87%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d0%b5+%d0%b8%d1%81%d1%82%d0%be%d1%87%d0%bd%d0%b8%d0%ba%d0%be%d0%b2%2c+%d0%b0+%d1%82%d0%b0%d0%ba%d0%b6%d0%b5+%d0%bc%d0%b5%d1%82%d0%be%d0%b4%d1%8b+%d1%8d%d0%bc%d0%bf%d0%b8%d1%80%d0%b8%d1%87%d0%b5%d1%81%d0%ba%d0%be%d0%b3%d0%be+%d1%8d%d1%82%d0%b0%d0%bf%d0%b0+%d0%b8%d1%81%d1%81%d0%bb%d0%b5%d0%b4%d0%be%d0%b2%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d1%8f%3a+%d0%b0%d0%bd%d0%b0%d0%bb%d0%b8%d0%b7+%d0%b4%d0%b5%d1%8f%d1%82%d0%b5%d0%bb%d1%8c%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d0%b8+%d0%9e%d0%9e%d0%9e+%c2%ab%d0%a1%d0%bc%d0%b0%d1%80%d1%82+%d0%9a%d0%be%d0%bd%d1%81%d0%b0%d0%bb%d1%82%c2%bb.%0a%d0%98%d0%bd%d1%84%d0%be%d1%80%d0%bc%d0%b0%d1%86%d0%b8%d0%be%d0%bd%d0%bd%d0%be%d0%b9+%d0%b1%d0%b0%d0%b7%d0%be%d0%b9+%d0%b8%d1%81%d1%81%d0%bb%d0%b5%d0%b4%d0%be%d0%b2%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d1%8f+%d1%8f%d0%b2%d0%b8%d0%bb%d0%b8%d1%81%d1%8c+%d1%82%d1%80%d1%83%d0%b4%d1%8b+%d0%be%d1%82%d0%b5%d1%87%d0%b5%d1%81%d1%82%d0%b2%d0%b5%d0%bd%d0%bd%d1%8b%d1%85+%d0%b8+%d0%b7%d0%b0%d1%80%d1%83%d0%b1%d0%b5%d0%b6%d0%bd%d1%8b%d1%85+%d1%83%d1%87%d0%b5%d0%bd%d1%8b%d1%85-%d1%8d%d0%ba%d0%be%d0%bd%d0%be%d0%bc%d0%b8%d1%81%d1%82%d0%be%d0%b2+(%d0%9d%d0%b0%d1%83%d0%bc%d0%be%d0%b2+%d0%92.%d0%9d.%2c+%d0%a5%d0%be%d1%80%d0%b8%d0%bd+%d0%90.%d0%9d.%2c+%d0%9a%d0%b5%d1%80%d0%b8%d0%bc%d0%be%d0%b2+%d0%92.%d0%ad.%2c+%d0%97%d0%b0%d0%b9%d1%86%d0%b5%d0%b2+%d0%9b.%d0%93.%2c+%d0%a1%d0%be%d0%ba%d0%be%d0%bb%d0%be%d0%b2%d0%b0+%d0%9c.%d0%98.%2c+%d0%a8%d0%b8%d1%84%d1%80%d0%b8%d0%bd+%d0%9c.%d0%91.%2c+%d0%9a%d0%b0%d1%80%d0%bf%d0%be%d0%b2%d0%b0+%d0%a2.%d0%9f.+%d0%b8+%d0%b4%d1%80.)+%d1%81%d1%82%d0%b0%d1%82%d1%8c%d0%b8+%d0%bf%d0%b5%d1%80%d0%b8%d0%be%d0%b4%d0%b8%d1%87%d0%b5%d1%81%d0%ba%d0%b8%d1%85+%d0%b8%d0%b7%d0%b4%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d0%b9+%d0%bf%d0%be+%d0%b2%d0%be%d0%bf%d1%80%d0%be%d1%81%d0%b0%d0%bc+%d0%be%d1%86%d0%b5%d0%bd%d0%ba%d0%b8+%d0%ba%d0%be%d0%bd%d0%ba%d1%83%d1%80%d0%b5%d0%bd%d1%82%d0%be%d1%81%d0%bf%d0%be%d1%81%d0%be%d0%b1%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d0%b8+%d0%bf%d1%80%d0%b5%d0%b4%d0%bf%d1%80%d0%b8%d1%8f%d1%82%d0%b8%d0%b9%2c+%d0%b0+%d1%82%d0%b0%d0%ba%d0%b6%d0%b5+%d1%84%d0%b8%d0%bd%d0%b0%d0%bd%d1%81%d0%be%d0%b2%d0%b0%d1%8f+%d0%b8+%d1%83%d0%bf%d1%80%d0%b0%d0%b2%d0%bb%d0%b5%d0%bd%d1%87%d0%b5%d1%81%d0%ba%d0%b0%d1%8f+%d0%be%d1%82%d1%87%d0%b5%d1%82%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d1%8c+%d0%9e%d0%9e%d0%9e+%c2%ab%d0%a1%d0%bc%d0%b0%d1%80%d1%82+%d0%9a%d0%be%d0%bd%d1%81%d0%b0%d0%bb%d1%82%c2%bb.%0a

Соответственно существует несколько взглядов на сущность, формы и функционирования организационно-экономического механизма реструкту-ризации. В целом этот механизм определяют его способность характеризовать динамический процесс, который включает четкую последовательность и взаимообусловленность экономических явлений.Для определения используют такие аспекты как: совокупность организационных структур, конкретных форм и методов управления, правовых норм, экономических законов и процессов воспроизводства; система мер, рычагов, стимулов для повышения эффективности общественного производства; механизм сочетания действия государственного регулирования и рыночного механизма саморегулирования для достижения определенной цели;система социально-экономических отношений.На основе анализа существующих научно-методических положений относительно сущности реструктуризации и ее осуществления нужно уточнить точки зрения системного подхода сущности понятий «реструктуризация» и «организационно-экономический механизм реструктуризации» и разработать новый подход к планированию, разработке, осуществлению реструктуризации и оценка ее результатов. Достижение поставленной цели предполагает решение следующих задач:проанализировать различные подходы к определению понятия реструктуризации, ее классификации и организационно-экономического механизма реструктуризации;предложить определение и систему классификационных признаков реструктуризации с учетом ее комплексного характера и механизм ее реализации.Обобщение существующих взглядов на реструктуризацию позволяет ввести обобщенное комплексное определение реструктуризации одновременно как:a) функции управления по осуществлению преобразований, которые способствуют приведению организационно-управленческой, финансово-экономической, производственно-хозяйственной подсистем предприятия и бизнес-процессов в его конкурентной позиции на рынке с целью более полного использования имеющегося экономического потенциала;б) процесса организационно-экономических, правовых, технических преобразований, которые приводят к изменения организационной, производственной, технологической, управленческой структуры предприятия;в) способа структурной переориентации предприятия и его подсистем путем обеспечения эффективности распределения и использования ресурсов путем внедрения комплекса инноваций в существующие сферы деятельности;г) инструмента осуществления изменений, направленного на обеспечение оптимального функционирования предприятия в меняющихся рыночных условиях в соответствии с разработанной и обоснованной стратегии его развития.Существует много разрозненных и не связанных между собой качественными связями классификаций. Одни и те же виды реструктуризации выделяются по разным критериям. Поэтому возникла необходимость разработать новую обобщенную двухступенчатую классификацию реструктуризации, изображенную на рисунке 2.1.Такая классификация, в основу которой положен многоаспектность реструктуризации, на наш взгляд, полнее отражает комплексную природу реструктуризации, так и характеристики отдельных ее проявлений. Использование одновременно двух классификационных критериев—исследуемого аспекта (функция, процесс, способ, инструмент) и его доминирующей признака — обусловлено сочетанием в ее экономической природе таких понятий как «функция — процесс — способ — инструмент» и способно объединить все существующие классификации в единую систему.Такое понимание реструктуризации предусматривает использование совокупности методов анализа всех ее аспектов во взаимосвязи со всеми факторами и процессами:- функционального подхода к управлению для исследования реструктуризации как функции, позволяет перейти на циклично повторяющийся контур действий и его элементов и определить организационную структуру;Виды реструктуризациипо функциональ-ному критериюпо процессным характеристикампо способу действияпо инструментальной реализацииСоставляющие действия:производственнаяорганизационнаяуправленческаякадроваякоммерческая и т.п.Инициатор проведения:собственникгосударствосанаторарбитражный надзирательИсточник инициативы проведения:принудительнаядобровольнаяСостояние предприятия и поставленные цели:санационнаяадаптационнаяупреждающаяСтепень охвата:локальнаякомплекснаяСроки проведения:краткосрочнаядолгосрочнаяИнтенсивность разработки и реализации:активнаяпассивнаяРеструктуризация ответственности:кредиторская задолженностьдебиторская задолженностьРеструктуризация капитала:собственногозаемногоРеструктуризация активов:собственнаяаренднаяЦелевое направление:повышение эффективностифинансовое оздоровлениеповышение инвестиционной привлекательностиСтратегия предприятия:антидолговаязащитнаяприращение потенциаламаркетинговая концепция и т.п.Объем и характер работ:стратегическаяоперативнаяВиды реструктуризациипо функциональ-ному критериюпо процессным характеристикампо способу действияпо инструментальной реализацииСоставляющие действия:производственнаяорганизационнаяуправленческаякадроваякоммерческая и т.п.Инициатор проведения:собственникгосударствосанаторарбитражный надзирательИсточник инициативы проведения:принудительнаядобровольнаяСостояние предприятия и поставленные цели:санационнаяадаптационнаяупреждающаяСтепень охвата:локальнаякомплекснаяСроки проведения:краткосрочнаядолгосрочнаяИнтенсивность разработки и реализации:активнаяпассивнаяРеструктуризация ответственности:кредиторская задолженностьдебиторская задолженностьРеструктуризация капитала:собственногозаемногоРеструктуризация активов:собственнаяаренднаяЦелевое направление:повышение эффективностифинансовое оздоровлениеповышение инвестиционной привлекательностиСтратегия предприятия:антидолговаязащитнаяприращение потенциаламаркетинговая концепция и т.п.Объем и характер работ:стратегическаяоперативнаяРисунок 2.1. Двухступенчатая классификация реструктуризации- теории жизненного цикла и концепции управления стоимостью предприятия для исследования реструктуризации как процесса, который является основой для рассмотрения реструктуризации как непрерывного процесса адаптации предприятия к внешней среде с целью сохранения или увеличения стоимости бизнеса и позволяет разграничить статистические и динамические параметры, отслеживать развертывание процесса ее осуществления во времени, оценивать стоимость, прогнозировать результаты;- теории оптимизации и принятия решений для исследования реструктуризации как способа структурной переориентации предприятия, что способствует исследованию таких проблемных вопросов, как выбор оптимальной стратегии и методов ее поддержки, критериев определения оптимальных решений и позволяет раскрыть взаимосвязь организационно-функциональных особенностей предприятия с результатам его деятельности и структурными изменениями;- теоретического аппарата межуровневой макро-, мезо - и микроэкономики для координации исследования реструктуризации как инструмента, который позволяет привести структуру и деятельность предприятий в соответствие с региональными, отраслевыми и государственными требованиями и перейти к управлению предприятиями на основе рыночных механизмов. Благодаря рассмотрению этого аспекта реструктуризация превращается в ключевой инструмент обеспечения оптимизации расходов, инвестиционной привлекательности, повышения качества продукции и роста стоимости предприятия, построения структуры управления, адаптированной к изменению внешней среды и требований реинжиниринга бизнес-процессов.2.2. Предпосылки реструктуризации организации «Смарт-Консалт»Процесс управления является очень сложным процессом, который предполагает постоянное, целевое, социально-экономическое преображение системы управления во времени и пространчстве. Данный процесс основан на ряде разнообразных методов и технических средств для достижения цели и миссии предприятия.Целью существования системы управления является наладка обеспечения всех необходимых условий, которые помогают персоналу решать поставленные задачи. Важное значение и роль играют именно экономические методики и процедуры. Любая система управления состоит из управляющей и управляемой компоненты:управляющая компнонента – это совокупность органов, средств, инструментов и методов управления;управляемая компнонента – это весь технологический процесс по реализации основной функции предприятия ради которой оно было создано.Для того, чтобы обеспечить совершенствование и повышение эффективности системы управления, необходимо обеспечить улучшение и оптимизацию всех ее компонентов. Любая управленческая система состоит из ряда блоков, таких как показано на рисунке 2.2.РегулированиеКоординацияПланированиеКонтрольУправлениеРегулированиеКоординацияПланированиеКонтрольУправлениеРисунок 2.2. Управленческие блоки системыЕсли выполнение всех этих функций обеспечено на предприятии, то можно считать, что качественное управление присутствует в полной мере на данном хозяйствующем субъекте.В том случае, когда все функции управления четко разграничены и выполняются на должном уровне, то необходимы методы, которые смогли бы оценить их качество и целесообразность на конкретном предприятии. Изучим каждую функцию, которые выделены на рисунке 5 более подробно. Прежде всего, следует отметить, что процесс организационного управления с выделения основного и главного процесса деятельности предприятия (основная деятельность), затем выделяются вспомогательные процессы, и в конце – дополнительные. Таким образом, основной задачей организационного управления является обеспечение основного процесса. Графически данный процесс можно представить, как показано на рисунке 2.3.ЗаявкаОбработказаявкиВыбор решений по проблематике клиентаПоиск новых и обслуживание постоянныхклиентовЗаключение договора на консалтингГотовое консалтинговое решениеФормирование программных инструментов и обучающих программКонтроль качества предоставляемых услугОбеспечение всего процесса предоставления услуг клиентуЗаявкаОбработказаявкиВыбор решений по проблематике клиентаПоиск новых и обслуживание постоянныхклиентовЗаключение договора на консалтингГотовое консалтинговое решениеФормирование программных инструментов и обучающих программКонтроль качества предоставляемых услугОбеспечение всего процесса предоставления услуг клиентуРисунок 2.3. Главный и вспомогательные процессы деятельности «Смарт-Консалт»Координация является важной функцией сстемы управления, так как она обеспечивает взаимодействие всех выполняемых функций на предприятии, а также регулирует объем полномочий и управленческих воздействий на каждом иерархическом уровне управления.Содержание – регулирует сущность всех экономических и технологических процессов на предприятии.Управленческое воздействие – это сила убеждения и мотивирование сотрудников выполнять ту или иную работу на предприятии. Данная функция усиливается или слабеет в зависимости от личности и стиля управления топ0менеджера на предприятии.Обеспечение – это функция является очень важной для управления потому, что без средств труда невозможно осуществлять никакую деятельность, но в управлении – это, прежде всего, регламенты и управленческие документы.Контроль является оценкой результата всего процесса управления – что сделано, когда, кем, в какой последовательности, что было предпринято, что оказалось эффективным, а что нет и т.п.Для оценки уровня организации управления предлагается использование паутинную диаграмму (рисунок 2.4).1234СодержаниеУправленческое воздействиеКоординацияОбеспечениеКонтроль — нормативный контур; - - фактический контур1234СодержаниеУправленческое воздействиеКоординацияОбеспечениеКонтроль — нормативный контур; - - фактический контурРисунок 2.4. Паутинная диаграмма оценки уровня организации управления «Смарт-Консалт»На рисунке 2.4 использована такая шкала оценки уровня выполняемых функций управления:2648585-294640000Теперь необходимо сложить полученные значения функций управления и сделать необходимые выводы об уровне на предприятии. Как видно с рисунка 2.4 в «Смарт-Консалт» на минимальном уровне находится выполнение функции организации управления «обеспечение». Значение показателя критическое и требует переработки бизнес-процессов в данной области путем пересмотра регламентационных документов деятельности, а также повышения уровня координации и всех видов контроля.Обобщая вышесказанное можно выделить еще один фактор, который влияет на функциональныю нагрузку и уровень системы упралвения на предприятии – это организационная культура. Часто организационную культуру путают с корпоративной, но разница очевидна: организационная культура призвана обеспечивать качество выполнения трудовой дисциплины – это стандарт каждого предприятия о внутренних трудовых процессах (как принято работать на данном предприятии, позволительны ли опаздания, приветствуется ли инициативность и рационализаторство и т.п.). Рассмотрим организационную культуру в рамках трех ее компонентов: артефакты, ценности и базовые представления (таблица 2.1).Анализируя характеристики организационной культуры «Смарт-Консалт» можно провести ее классификацию согласно Дила и Кеннеди – данная культура соответствует культуре «хорошо поработал – хорошо отдохнул», согласно Хэнди – культуре задачи.Таблица 2.1 – Характеристика организационной культуры компании «Смарт-Консалт»Компоненты ОКХарактеристикаСлабые стороныАртефактыСотрудники: высшее образование, высокий уровень интеллекта, чувство юмора, умение играть в боулинг, бильярд, мафия, волейбол, высокая степень мотивации, персональная ответственность за возложенные функции и задания, готовность помощь другим, инициативностьТрадиции: День именинника, Новый год, 23 февраля и 8-е Марта, Последний рабочий день (перед отпуском), День смеха, Зеленый уикенд (выездной корпоратив на природе), виновникам торжества принято угощать блюдами собственного приготовленияСложность проводить с новыми сотрудниками, не желание менять график мероприятий, свой корпоративный юмор является сложным для новых сотрудниковЦенностиДостигнуть уровня личной мотивации (карьерный рост внутри организации), заработать на свою мечту (которая озвучивается при всех) благодаря результатам своей работы в организацииЧем больше сотрудников, тем сложнее выделяться из коллектива, много инициативных людей – высокая конкуренция Базовые представленияДружеские и компаньонские отношения внутри коллектива (если ты не свой – ты против всех), обширные знания в своей области (достойный собеседник и оппонент при обсуждении вопросов)Новому человеку трудно адаптироваться в уже слаженный коллективПонимание сущности мотивации является одним из основных вызовов, с которыми сталкиваются менеджеры. У людей имеются разнообразные потребности, которые они пытаются удовлетворить, используя для этого самые разные способы. Ожидания у людей тоже разные, из-за чего в любой момент мотивация людей на одинаковых рабочих местах может существенно различаться. Что же мотивирует людей на работе? На эти вопросы я постараюсь ответить в рамках данной работы.«Смарт-Консалт» – молодая организация, поэтому система мотивации, во-первых, не стандартизирована, во-вторых, претерпевает постоянных изменений, в-третьих, меняется в силу имеющихся возможностей без научного подхода к решению проблем (то есть без внутренних исследований и прогнозов эффективности).Поэтому попробуем преломить данную теорию в практику деятельности «Смарт-Консалт». Для этого опишем каждый набор мотиваторов в рамках данной концепции.В научной литературе имеется множество подходов к теории мотивации, к наиболее популярным теориям относятся: теория потребностей А. Маслоу, теории Х и У Мак-Грегора, двухфакторная теория Герцберга, теории относительности и справедливости Адамса, процессные теории мотивации. Каждый из подходов имеет как сходства, так и отличия, зная которые грамотный руководитель может применять в различных ситуациях, на различных стадиях развития персонала. Проведем сравнительную характеристику указанных теорий, как показано в таблице 2.2.Таблица 2.2 – Сравнительная характеристика теорий мотивацииКритерии сравненияТеория потребностей А. МаслоуТеория Х Мак-ГрегораТеория У Мак-ГрегораДвухфакторная теория ГерцбергаТеории относительности АдамсаУровни потребностей53422Возможность удовлетворить потребноститолько по очередивсе сразувсе сразувзаимоисклю-чениевсе сразуСоотношение материальных и нематериальных стимуловМ<НМ>НМ<НМ<>НМ<>НУчет отраслевой спецификинетдаданетнетТаким образом, можно сделать вывод, что наиболее проста в использовании является двухфакторная теория Герцберга, так как ее несложно адаптировать в любой организации (ценности, как правило, едины у всех людей, а вектор мотивации можно либо выявить путем несложных исследований, либо навязать в процессе формализации системы мотивации в организации), и она не сравнивает материальные и нематериальные стимулы в мотивационной политике.Анализ факторов мотивации «Смарт-Консалт»:1) Достижение. Персонал «Смарт-Консалт» поступая на работу в коллектив проходит, так называемое, посвящение в сотрудники организации – собирается весь коллектив отдела новичка и руководство, каждый рассказывает свое видение механизма взаимодействия внутри группы и личный вклад в общее дело, а затем новичку предлагается рассказать о своих достижениях и одном будущем достижении, которое он запланировал, когда получил место в организации. Как правило, все поддерживают его будущие начинания (советом, возможностью получить дополнительные возможности, поддержкой), но задают временные рамки достижения данной цели (например, через 3 года). Таким образом, общие достижения по отделу говорят о векторе развития персонала (если у всех цель – купить автомобиль, то наиболее перспективный сотрудник купит самый лучший из всех, а если у всех разные цели, то стоит вопрос о единстве духа коллектива – кто-то хочет за границу, а кто-то получить второе высшее образование – имеем конфликт интересов, что есть негативным моментом).2) Признание. Если сотрудник заключил успешную сделку, перевыполнил план, разработал инициативный проект или даже ни разу за целый год не опоздал на работу – это не может пройти не заметно в «Смарт-Консалт». Такой сотрудник получает грамоту и денежное вознаграждение на ближайшем корпоративном мероприятии, а награждение всегда проходит публично, что стимулирует остальных проявлять инициативу и решать сверхзадачи.3) Работа сама по себе. Как предложение устранения рутинности выполняемой работы, возможно, разнообразить и обогатить основные функции путем участия сотрудников указанных отделов в разработке инициативных проектов либо в проведении внутренних исследований по повышению эффективности персонала и его личностного роста внутри организации.4) Ответственность. Все взаимоотношения в коллективе «Смарт-Консалт» построены на большой персональной ответственности – в компании не принято перекладывать свои задания другому, либо брать ответственность за чужие ошибки, хотя за недочеты наказывается весь отдел. Поэтому все стараются выполнять свою работу в срок, с высоким качеством и с видимой результативностью.5) Совершенствование и рост. В «Смарт-Консалт» при приеме на работу каждому кандидату ставится условие, что он просто обязан профессионально расти и быть специалистом своего дела, иначе по результатам аттестации – это будет первый кандидат на увольнение. В организации карта продвижение по карьере еще не сформирована до конца, поэтому это пока небольшая организация с достаточным количеством персонала, который изначально находится в определенной иерархии и не всегда есть куда повышаться по должности, но кандидаты, которые инициативны и самосовершенствуются, заносятся в резерв, и именно им отдадут предпочтение на замещение вакансии. Такой человек уже знает специфику работы организации, да еще приложил массу усилий, чтобы шагнуть вверх по карьере.