тема указана в прекрепленом файле

%d0%97%d0%b0%d0%ba%d0%bb%d1%8e%d1%87%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d0%b5%0a%0a%d0%92+%d1%81%d0%be%d0%b2%d1%80%d0%b5%d0%bc%d0%b5%d0%bd%d0%bd%d1%8b%d1%85+%d1%83%d1%81%d0%bb%d0%be%d0%b2%d0%b8%d1%8f+%d0%b2%d0%b5%d0%b4%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d1%8f+%d0%b1%d0%b8%d0%b7%d0%bd%d0%b5%d1%81%d0%b0%2c+%d0%bf%d1%80%d0%be%d1%84%d0%b5%d1%81%d1%81%d0%b8%d0%be%d0%bd%d0%b0%d0%bb%d0%b8%d0%b7%d0%bc+%d1%81%d0%be%d1%82%d1%80%d1%83%d0%b4%d0%bd%d0%b8%d0%ba%d0%be%d0%b2+%d0%b8%d0%b3%d1%80%d0%b0%d0%b5%d1%82+%d0%be%d0%bf%d1%80%d0%b5%d0%b4%d0%b5%d0%bb%d1%8f%d1%8e%d1%89%d1%83%d1%8e+%d1%80%d0%be%d0%bb%d1%8c+%d0%b2+%d0%b4%d0%b0%d0%bb%d1%8c%d0%bd%d0%b5%d0%b9%d1%88%d0%b5%d0%bc+%d1%80%d0%b0%d0%b7%d0%b2%d0%b8%d1%82%d0%b8%d0%b8+%d0%ba%d0%be%d0%bc%d0%bf%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d0%b8+%d0%b8+%d1%8f%d0%b2%d0%bb%d1%8f%d0%b5%d1%82%d1%81%d1%8f+%d1%81%d0%bf% ...

%d0%a1%d0%be%d0%b4%d0%b5%d1%80%d0%b6%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d0%b5%0a%0a%d0%92%d0%b2%d0%b5%d0%b4%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d0%b5%094%0a1.%d0%a1%d0%be%d0%b2%d1%80%d0%b5%d0%bc%d0%b5%d0%bd%d0%bd%d0%be%d0%b5+%d1%81%d0%be%d1%81%d1%82%d0%be%d1%8f%d0%bd%d0%b8%d0%b5+%d0%b8+%d1%82%d0%b5%d0%bd%d0%b4%d0%b5%d0%bd%d1%86%d0%b8%d0%b8+%d1%80%d0%b0%d0%b7%d0%b2%d0%b8%d1%82%d0%b8%d1%8f+%d0%ba%d0%be%d1%80%d0%bf%d0%be%d1%80%d0%b0%d1%82%d0%b8%d0%b2%d0%bd%d0%be%d0%b9+%d0%ba%d1%83%d0%bb%d1%8c%d1%82%d1%83%d1%80%d1%8b%096%0a1.1.%d0%a0%d0%be%d0%bb%d1%8c+%d0%b8+%d0%bc%d0%b5%d1%81%d1%82%d0%be+%d0%ba%d0%be%d1%80%d0%bf%d0%be%d1%80%d0%b0%d1%82%d0%b8%d0%b2%d0%bd%d0%be%d0%b9+%d0%ba%d1%83%d0%bb%d1%8c%d1%82%d1%83%d1%80%d1%8b+%d0%b2+%d1%80%d0%b0%d0%b7%d0%b2%d0%b8%d1%82%d0%b8%d0%b8+%d0%ba%d0%be%d0%bc%d0%bc%d1%83%d0%bd%d0%b8%d0%ba%d0%b0%d1%86%d0%b8%d0%b9+%d0%b2+%d0%be%d1%80%d0%b3%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d0%b7%d0%b0%d1%86%d0%b8%d0%b8%096%0a1.2.%d0%92%d0%bb%d0%b8%d1%8f%d0%bd%d0%b8%d0%b5+%d0%ba%d0%be%d1%80%d0%bf%d0%be%d1%80%d0%b0%d1%82%d0%b8%d0%b2%d0%bd%d0%be%d0%b9+%d0%ba%d1%83%d0%bb%d1%8c%d1%82%d1%83%d1%80%d1%8b+%d0%bd%d0%b0+%d0%bf%d0%be%d0%b2%d0%b5%d0%b4%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d0%b5+%d1%80%d0%b0%d0%b1%d0%be%d1%82%d0%bd%d0%b8%d0%ba%d0%be%d0%b2%0911%0a2.+%d0%9a%d0%be%d0%bc%d0%bf%d0%bb%d0%b5%d0%ba%d1%81%d0%bd%d1%8b%d0%b9+%d0%b0%d0%bd%d0%b0%d0%bb%d0%b8%d0%b7+%d0%b8+%d0%be%d1%86%d0%b5%d0%bd%d0%ba%d0%b0+%d0%b4%d0%b5%d1%8f%d1%82%d0%b5%d0%bb%d1%8c%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d0%b8+%d0%9e%d0%9e%d0%9e+%c2%ab%d0%a8%d0%be%d0%ba%d0%be%d0%bb%d0%b0%d0%b4%d0%bd%d0%b8%d1%86%d0%b0%c2%bb+%d0%b8+%d0%b5%d0%b5+%d0%b2%d0%bd%d0%b5%d1%88%d0%bd%d0%b8%d1%85+%d1%83%d1%81%d0%bb%d0%be%d0%b2%d0%b8%d0%b9+%d0%b7%d0%b0+2013-2014+%d0%b3.%0914%0a2.1.+%d0%9e%d0%b1%d1%89%d0%b0%d1%8f+%d1%85%d0%b0%d1%80%d0%b0%d0%ba%d1%82%d0%b5%d1%80%d0%b8%d1%81%d1%82%d0%b8%d0%ba%d0%b0+%d0%b4%d0%b5%d1%8f%d1%82%d0%b5%d0%bb%d1%8c%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d0%b8+%d0%bf%d1%80%d0%b5%d0%b4%d0%bf%d1%80%d0%b8%d1%8f%d1%82%d0%b8%d1%8f+%d0%9e%d0%9e%d0%9e+%c2%ab%d0%a8%d0%be%d0%ba%d0%be%d0%bb%d0%b0%d0%b4%d0%bd%d0%b8%d1%86%d0%b0%c2%bb%0914%0a2.2.+%d0%90%d0%bd%d0%b0%d0%bb%d0%b8%d0%b7+%d0%b2%d0%bd%d0%b5%d1%88%d0%bd%d0%b5%d0%b9+%d1%81%d1%80%d0%b5%d0%b4%d1%8b+%d0%bf%d1%80%d0%b5%d0%b4%d0%bf%d1%80%d0%b8%d1%8f%d1%82%d0%b8%d1%8f%0914%0a2.3.+%d0%9e%d1%86%d0%b5%d0%bd%d0%ba%d0%b0+%d0%be%d1%80%d0%b3%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d0%b7%d0%b0%d1%86%d0%b8%d0%be%d0%bd%d0%bd%d0%be%d0%b9+%d1%81%d1%82%d1%80%d1%83%d0%ba%d1%82%d1%83%d1%80%d1%8b+%d0%b8%d1%81%d1%81%d0%bb%d0%b5%d0%b4%d1%83%d0%b5%d0%bc%d0%be%d0%b3%d0%be+%d0%bf%d1%80%d0%b5%d0%b4%d0%bf%d1%80%d0%b8%d1%8f%d1%82%d0%b8%d1%8f%0915%0a2.4.+%d0%90%d0%bd%d0%b0%d0%bb%d0%b8%d0%b7+%d1%84%d0%b8%d0%bd%d0%b0%d0%bd%d1%81%d0%be%d0%b2%d0%be-%d1%85%d0%be%d0%b7%d1%8f%d0%b9%d1%81%d1%82%d0%b2%d0%b5%d0%bd%d0%bd%d0%be%d0%b9+%d0%b4%d0%b5%d1%8f%d1%82%d0%b5%d0%bb%d1%8c%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d0%b8+%d0%bf%d1%80%d0%b5%d0%b4%d0%bf%d1%80%d0%b8%d1%8f%d1%82%d0%b8%d1%8f%0916%0a2.5.+%d0%9e%d1%86%d0%b5%d0%bd%d0%ba%d0%b0+%d0%be%d1%80%d0%b3%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d0%b7%d0%b0%d1%86%d0%b8%d0%be%d0%bd%d0%bd%d0%be%d0%b9+%d0%ba%d1%83%d0%bb%d1%8c%d1%82%d1%83%d1%80%d1%8b+%d0%bf%d1%80%d0%b5%d0%b4%d0%bf%d1%80%d0%b8%d1%8f%d1%82%d0%b8%d1%8f+%d0%9e%d0%9e%d0%9e+%c2%ab%d0%a8%d0%be%d0%ba%d0%be%d0%bb%d0%b0%d0%b4%d0%bd%d0%b8%d1%86%d0%b0%c2%bb%0919%0a%d0%97%d0%b0%d0%ba%d0%bb%d1%8e%d1%87%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d0%b5%0935%0a%d0%a1%d0%bf%d0%b8%d1%81%d0%be%d0%ba+%d0%bb%d0%b8%d1%82%d0%b5%d1%80%d0%b0%d1%82%d1%83%d1%80%d1%8b%0937%0a%0a

%d0%92%d0%b2%d0%b5%d0%b4%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d0%b5%0a%0a%d0%92+%d0%bd%d0%b0%d1%81%d1%82%d0%be%d1%8f%d1%89%d0%b5%d0%b5+%d0%b2%d1%80%d0%b5%d0%bc%d1%8f%2c+%d0%b4%d0%bb%d1%8f+%d1%83%d0%bf%d1%80%d0%be%d1%87%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d1%8f++%d0%ba%d0%be%d0%bd%d0%ba%d1%83%d1%80%d0%b5%d0%bd%d1%82%d0%bd%d0%be%d0%b3%d0%be+%d0%bf%d0%be%d0%bb%d0%be%d0%b6%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d1%8f+%d0%ba%d0%be%d0%bc%d0%bf%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d0%b8+%d0%b2+%d0%b1%d0%b8%d0%b7%d0%bd%d0%b5%d1%81%d0%b5+%d0%bd%d0%b5%d0%be%d0%b1%d1%85%d0%be%d0%b4%d0%b8%d0%bc%d0%be+%d1%81%d0%be%d0%b7%d0%b4%d0%b0%d1%82%d1%8c+%d1%8d%d1%84%d1%84%d0%b5%d0%ba%d1%82%d0%b8%d0%b2%d0%bd%d1%83%d1%8e+%d0%be%d1%80%d0%b3%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d0%b7%d0%b0%d1%86%d0%b8%d0%be%d0%bd%d0%bd%d1%83%d1%8e+%d1%81%d1%82%d1%80%d1%83%d0%ba%d1%82%d1%83%d1%80%d1%83%2c+%d0%ba%d0%be%d1%82%d0% be%d1%80%d0%b0%d1%8f+%d0%bf%d0%be%d0%b7%d0%b2%d0%be%d0%bb%d1%8f%d0%b5%d1%82+%d0%bf%d0%be%d0%bb%d1%83%d1%87%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d0%b5+%d0%b2%d1%8b%d1%81%d0%be%d0%ba%d0%b8%d1%85+%d0%b4%d0%be%d1%85%d0%be%d0%b4%d0%be%d0%b2+%d0%b2+%d1%82%d0%b5%d1%87%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d0%b5+%d0%bf%d1%80%d0%be%d0%b4%d0%be%d0%bb%d0%b6%d0%b8%d1%82%d0%b5%d0%bb%d1%8c%d0%bd%d0%be%d0%b3%d0%be+%d0%bf%d0%b5%d1%80%d0%b8%d0%be%d0%b4%d0%b0+%d0%b2%d1%80%d0%b5%d0%bc%d0%b5%d0%bd%d0%b8.+%d0%a2%d0%b0%d0%ba%d0%be%d0%b5+%d0%bf%d0%be%d0%bb%d0%be%d0%b6%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d0%b5+%d0%bc%d0%be%d0%b6%d0%b5%d1%82+%d0%b1%d1%8b%d1%82%d1%8c+%d0%b4%d0%be%d1%81%d1%82%d0%b8%d0%b3%d0%bd%d1%83%d1%82%d0%be+%d0%b7%d0%b0+%d1%81%d1%87%d0%b5%d1%82+%d1%81%d0%be%d0%b7%d0%b4%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d1%8f++%d0%b6%d0%b8%d0%b7%d0%bd%d0%b5%d1%81%d1%82%d0%be%d0%b9%d0%ba%d0%be%d0%b9++%d1%81%d1%82%d1%80%d1%83%d0%ba%d1%82%d1%83%d1%80%d1%8b+%d1%83%d0%bf%d1%80%d0%b0%d0%b2%d0%bb%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d1%8f+%d0%be%d1%80%d0%b3%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d0%b7%d0%b0%d1%86%d0%b8%d0%b5%d0%b9.%0a

45,67
145,67
12.
Фондовооруженность (тыс. руб./чел.) п.6/п.8
1,20
1,00
-0,20
-16,67
83,33
13.
Производительность труда (тыс. руб./чел.) п.1/п.8
133,39
161,93
28,54
21,40
121,40
14.
Рентабельность предприятия, % п.4/(п6+п.7) *100
34,69
36,24
1,54
4,45
104,45
15.
Рентабельность продаж, % п.3/п.1*100%
0,08
0,10
0,02
22,35
122,35
16.
Оборачиваемость оборотных средств (оборотов), п.1/п.7
4,41
3,75
-0,66
-14,97
85,03
В 2014 году выручка от реализации составила 24290 тыс. руб. и выросла на 4948 тыс. руб. или на 25,58%. Это обусловлено увеличением числа клиентов.
В 2014 году себестоимость реализованной продукции составила 21870 тыс. руб. и выросла на 4103 тыс. руб. или на 23,09%. Это связанно с увеличением объема продаж.
В 2014 году прибыль от реализациитоваров увеличилась на 845 тыс. руб. или на 53,65% и составила 2420 тыс. руб., что обусловлено повышением покупательской способности, расширенной базы клиентов, ростом объема реализыции.
В 2014 году чистая прибыль увеличилась на 964 тыс. руб. и составила 2153 тыс.руб.
В 2014 году среднегодовая стоимость основных средств составила 150 тыс. руб., т.е. уменьшилась на 24 тыс. руб.из-за списания основных средств.
В 2014 году среднегодовая стоимость оборотных средств увеличилась на 2090 тыс. руб. или на 47,68% и составила 6473 тыс. руб., что связано с увеличением объемов закупок.
В 2014 году среднесписочная численность персонала увеличилась на 5 человек и составила 150 человек.
В 2014 году фонд заработной платы повысился на 4680 тыс. руб. или на 14,94% и составил 36 000 тыс. руб., что связано с инфляционными процессами.
В 2014 году фондоотдача выросла на 50,77 руб.\руб. или на 45,67% и составила 16,93 руб.\руб., что связано с ростом выручки и снижением среднегодовой стоимости основных средств.
В 2014 году производительность труда составила 161,93 тыс. руб.\чел., что на 28,54 тыс руб.\чел в абсолютном выражении или на 21,40% в относительном выражении выше, чем в 2013 году.
В 2014 году фондовооруженность составила 1 тыс. руб.\чел., что на 0,20 тыс. руб.\чел. в абсолютном и на 16,67% в относительном выражении ниже, чем в 2013 году. Уменьшение фондовооруженности объясняется тем, в 2013 году среднегодовая стоимость основных средств уменьшилась на 24 тыс.руб.(13,80%), а средняя численность работников предприятия увеличилась на 5 чел.(3,45%).
В 2014 году рентабельность предприятия составила 36,24%, что выше показателя прошлого года на 1,54 п.п. за счет уменьшения среднегодовой стоимости основных средств на 24 тыс. руб.
В 2014 году рентабельность продаж составила 0,10%, что на 0,02 п.п. или на 22,35% выше, чем в 2013 году.
2.5. Оценка организационной культуры предприятия ООО «Шоколадница»
Организационная структура ООО является линейно-функциональной. Это означает, что по линии общего руководства ООО каждый работник аппарата управления предприятий, входящих в состав ООО, подчиняется только одному руководителю – директору своего подразделения. При этом существуют функциональные связи между предприятиями ООО и ведущими специалистами предприятия.
Задачи, функции, права и взаимоотношения с другими структурными подразделениями отдельных звеньев оговорены в «Положениях об отделах и службах».
Организационная структура предприятия по признаку ступенчатости – одноступенчатая, а по организации производства и труда – линейно-функциональная.
Структура управления – это состав звеньев и отдельных работников аппарата управления, их взаимосвязь и соподчиненность (по горизонтали и вертикали), выполняющих функции управления.
В Компании на низшей ступени располагаются начальники подразделений; на высшей – главный бухгалтер ООО, финансовый директор и генеральный директор ООО.
Таким образом, преимущество корпоративной структуры ООО состоит в том, что компания имеет в своем составе все предприятия продвигающие услуги головной компании, увеличивая при этом не только свои объемы продаж, но и объемы продаж входящих в ООО подразделений. Взаимодействия между собой предприятия ООО практически всегда обеспечены заказами, не смотря на конкуренцию на рынке своих услуг и продукцию.
Недостаток структуры ООО состоит в том, что в ней не выделены финансовые центры ответственности. Отсутствие центров ответственности не позволяет ООО выделять нерентабельные производства, особо прибыльные компании, соответственно, принимать соответствующие управленческие решения.
В качестве основной проблемы ООО было выделено следующее: отсутствие нормативно установленных полномочий центральной (управляющей) компании в сфере управления деятельностью участников групп; отсутствие механизмов, навыков и опыта стратегического планирования деятельности крупных структур, в том числе в аспекте маркетинга, менеджмента, финансирования.
Преимущества данной корпоративной структуры: предприятия в составе ООО продвигают услуги головной компании, при этом увеличиваются как объемы продаж самого ООО, так и его подразделений.
Недостаток структуры: отсутствие центров ответственности, что не позволяет выделить наиболее рентабельную и прибыльную компанию внутри структуры.
Организационная структура фирмы постоянно совершенствуется ООО «Шоколадница» адекватно её развитию. Все сотрудники имеют надлежащее профессиональное образование, подготовку и опыт работы.
Фирма ведёт агрессивную рекламную политику, постоянно изыскивая наиболее эффективно работающие рекламные пространства в газетах, журналах, использует внешнюю рекламу.
Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом – Генеральным директором.
ООО «Шоколадница» является коммерческой организацией, преследующей в качестве основной цели своей деятельности извлечение прибыли.
В соответствии с направлениями работы, организационная структура предприятия выглядит следующим образом:
Рисунок 2 - Организационная структура ООО «Шоколадница»
В работе ООО «Шоколадница» используются компьютерные технологии – все компьютеры офиса связаны в локальную сеть, имеют подключение к Интернету.
Как отрицательный момент в работе фирмы следует отметить отсутствие маркетинговой службы.
Организационная культура ООО «Пача ХоРеКа СиАйЭс» - это набор наиболее важных предположений, прини­мае­мых работниками ООО «Пача ХоРеКа СиАйЭс» и получающих выражение в заявляемых организацией ценно­стях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются сотрудниками компании через «символические» средства духовного и материального внутри­организационного окружения.
Существенные традиции и обычаи в ООО «Шоколадница», стиль работы и имидж во многом формируются на предыдущем опыте основателей, которые имеют общее представление о том, как организация должна решать проблемы внешней адаптации (выработка целей и стратегии, разработка системы оценки деятельности организации, разработка коррективных методов) и проблемы внутренней интеграции (организационная структура, кадровая политика, общий язык, разделяемое всеми представление о роли и значении организации и о смысле ее деятельности, проектирование и управление производственными процессами, методы постоянного совершенствования производства и персонала, границы групп и критерии отбора в группу, личностные отношения в организации, система поощрений и наказаний). Руководители ООО «Шоколадница» определили основные принципы ее корпоративной культуры и передали их членам организации при помощи ряда первичных и вторичных механизмов.
Общество. Максимально эффективное осуществление своей основной деятельности является важнейшим вкладом компании в социальный и экономический прогресс. Своей работой ООО «Шоколадница» вносит вклад в развитие отечественного бизнеса и повышение уровня жизни соотечественников.
Качество обслуживания. ООО «Шоколадница» несёт ответственность за качество и своевременность удовлетворения потребностей клиентов, что является первоочередной задачей для каждого сотрудника компании и конечной целью работы компании. Основой бизнеса ООО «Шоколадница» служит постоянное удовлетворение потребностей клиентов.
Качество работы. Руководство ООО «Шоколадница» добивается, поощряет и рассчитывает на отличное выполнение своих обязанностей всеми сотрудниками компании. Полная самоотдача делу всех сотрудников является непременным условием достижения коммерческого успеха. Ожидается, что отличным будет качество и количество работы, выполняемой каждым работником в любой сфере, как ради клиентов, так и для коллег по работе. «Делать работу безупречно с первого раза» - основной девиз деятельности ООО «Шоколадница».
Отношение к сотрудникам компании. Развитие и поддержка сотрудников, социальная ответственность перед ними является одним из основных принципов работы компании. ООО «Шоколадница» стремится обеспечить соответствующую своим возможностям максимальную социальную защищённость своих коллег.
Вознаграждение за труд – как моральное, так и материальное – должно быть справедливым и соразмерным вкладу сотрудника. Материальное благосостояние сотрудников должно неуклонно повышаться по мере достижения компанией поставленных перед ней целей. Выполнение служебных обязанностей работников компании не должно мешать им выполнять свои семейные обязательства. ООО «Шоколадница» стремится обустроить рабочие места своих сотрудников для обеспечения чистоты, порядка, безопасности и максимальной эффективности работы.
ООО «Шоколадница» считает себя обязанными планировать карьеру своих сотрудников, предоставлять повышение по службе, предоставлять возможность стажироваться за границей в качестве признания заслуг сотрудника перед компанией и предоставлять своим коллегам возможности повышения квалификации. При возникновении новой вакансии ООО «Шоколадница», в первую очередь старается продвинуть на неё своих сотрудников, а не ищет людей «на стороне».
Внутренняя атмосфера. Для успеха компании важен дух коллективизма. ООО «Шоколадница» всячески поощряет взаимодействие сотрудников компании с руководителями любого уровня, обмен идеями и предложениями, атмосферу открытости и свободы общения. Компания стремится создать условия, работая в которых каждый будет ощущать чувство ответственности, причастности и гордости за свою фирму. В компании всячески поощряется инициативность и творческий подход к ведению дел и решению вопросов.
За время работы организация завоевала уважение и доверие со стороны потребителей. ООО «Шоколадница» реализует демократичную ценовую программу, позволяющую извлекать прибыль для эффективного использования денежных и человеческих (трудовых) ресурсов.
В современных рыночных отношениях совокупные имидж, репутация и брэнд превратились в уникальные некоммерческие активы организации, а также средство их позиционирования для общественности. Это позволяет организации получать в качестве выгоды преимущества конкурентоспособности и клиентоориентированности.
В компании ООО «Шоколадница» разработан фирменный стиль, как единая комплексная конструкция, являющаяся художественным решением системообразующих элементов корпоративного имиджа, идентифицирующего данную организацию.
В лозунге компании отражаются ее характеристика, ориентированность и функции:
ООО «Шоколадница» - постоянно развивающаяся Компания,
лидер на рынке рекламных услуг России.
Мы работаем для всех, кто выбирает активный стиль жизни.
Компания стремиться удовлетворить потребности всех потенциальных клиентов.
Компания предлагает широчайший спектр рекламных услуг, оптимальный по соотношению «цена – качество».
Культура компании является внешним по отношению к индивиду фактором отношения и поведения. Рядовые работники и специалисты во многом адаптируются к той среде, которая существует в организации, поэтому следует ожидать наличие значимой взаимосвязи между переменными нормативных элементов корпоративной культуры и переменными отношения и поведения.
В данной работе в качестве личностных оценок были использованы несколько параметров. Во-первых, это то, насколько приемлемы для респондентов некоторые проективные ситуации нарушения дисциплины самими работниками, отношений с руководством, нарушений прав работников со стороны руководства и компании. Во-вторых, к личностным оценкам также относятся оценки качества собственной работы и «работают ли в полную силу». В-третьих, это то, как сотрудник видит свою роль в компании. В-четвертых, это удовлетворенность различными аспектами работы, социальные настроения и желание сменить место работы.
Как показали результаты, в целом распространенность осуждения исследуемых ситуаций достаточно тесно связана с нормативно-ролевыми требованиями корпоративной культуры.
В качестве ситуаций нарушения дисциплины и недобросовестного поведения сотрудников были отобраны три ситуации, относимых к негативным формам трудового поведения, которые отражают уклонение от выполнения обязанностей сотрудником, мелкое воровство на рабочем месте и использование рабочего времени для нерабочих целей. Как представляет Таблица 2, связи нормативных требований, относящихся к дисциплинированности и добросовестности, и оценок нарушения дисциплины для рядовых работников по большей части значимые и однонаправленные. Получается, что чем более требовательна культура на предприятии, тем меньше рядовых работников считают такие ситуации приемлемыми. Для специалистов была выявлена всего одна значимая связь, что не может служить показателем наличия устойчивой взаимосвязи норм культуры с данными суждениями специалистов.
Таблица 3 - Показатели корреляции между элементами корпоративной культуры и долями сотрудников, ответивших, что считают
%% респондентов рядовых сотрудников в компании, считающих «обязательным»:
%% респондентов рядовых сотрудников в компании, считающих «абсолютно недопустимым»:
Рядовые работники
Специалисты
Работать, что называется, в полную силу, не халтурить
Работник не хочет выполнять трудоемкое задание, всячески уклоняется
от него
0,453
0,179
Люди по мелочи уносят домой детали, материалы, продукты, которые могут пригодиться в домашнем хозяйстве, знакомым
0,219
-0,045
Работники используют рабочее время для нерабочих целей
0,266*
0,048
Быть
дисциплинированным, выполнять все. что
Работник не хочет выполнять трудоемкое задание, всячески уклоняется
от него
0,396**
0,065
поручено
Люди по мелочи уносят домой детали, материалы, продукты, которые могут пригодиться в домашнем хозяйстве, знакомым
0,287**
-0,027
Работники используют рабочее время для нерабочих целей
0,132
0,086
Выполнять инструкции, правила безопасности труда
Работник не хочет выполнять трудоемкое задание, всячески уклоняется
от него
0,326**
0,125
Люди по мелочи уносят домой детали, материалы, продукты, которые могут пригодиться в домашнем хозяйстве, знакомым
0,062
0,034
Работники используют рабочее время для нерабочих целей
0,368**
0,347**
Коэффициент Пирсона. N=67. ** Корреляция значима на уровне 0.01 (2-сторон.) * Корреляция значима на уровне 0.05 (2-сторон.).
В качестве индикаторов характера отношений с руководителями были выбраны четыре ситуации, отражающие с одной стороны неуважительное отношение со стороны начальника, а с другой стороны использование руководителем при принятии важных кадровых решений таких критериев как личные симпатии и верность, игнорируя таким образом «достиженческие» критерии (квалификацию, инициативность, опыт и пр.). Были проверены связи распространенности неприемлемости таких ситуаций с двумя типами нормативно-ролевых элементов корпоративной культуры: требованиями профессионализма и конформности. Ситуации принятия решений под влиянием личных отношений с руководителем раскрывают феномен фаворитизма в компании, когда руководители принимают решение не столько в интересах дела и всей организации, сколько в личных интересах. Учитывая высокую распространенность неформальных отношений между руководителем и подчиненным в российских компаниях, что неоднократно указывалось многими отечественными исследователями, было предположение, что культура конформности приведет к большей терпимости подобных ситуаций, а культура профессионализма – наоборот.
Как показывает Таблица 4, все нормативные элементы корпоративной культуры, относящиеся к требованию профессионализма, достаточно сильно связаны с осуждением этих ситуаций. Высокие коэффициенты корреляции у рядовых работников (до 0,69) говорят о том, что эти оценки в большей степени зависят от того, как принято в компании, и чем более требовательная организационная культура, тем больше рядовых работников негативно относится к подобному поведению руководства. Среди специалистов также наблюдаются значимые коэффициенты корреляции, но они уже более умеренны по своим значениям.
Таблица 4- Показатели корреляции между элементами корпоративной культуры и долями сотрудников, ответивших, что считают недопустимыми данные ситуации
%% респондентов рядовых сотрудников
%% респондентов рядовых сотрудников в компании, считающих «абсолютно недопустимым»:
в компании, считающих «обязательным»:
Рядовые работники
Специалисты
Руководители выдвигают прежде всего верных им и послушных
сотрудников
0,690**
0,480**
Проявлять инициативу в плане качества
Руководитель относится к работникам в зависимости от своих личных
симпатий
**
0,661
0,400**
раооты. организации труда
На ответственную должность назначают не самого квалифицированного работника, а того, который близок к одному из руководителей
**
0,561
0,499**
Руководители .любят кричать на подчиненных, говорят с ними на «ты»
0,219
0,216
Повышать
квалификацию,
Руководители выдвигают прежде всего верных им и послушных
сотрудников
**
0,574
**
0,391
участвуя в различных формах учебы
Руководитель относится к работникам в зависимости от своих личных
симпатий
0,536**
0,422**
Что касается требования бесконфликтности по отношению к руководителю, то судя по значениям показателей корреляции, здесь наблюдается некоторая противоречивость: чем больше требуют от сотрудников бесконфликтности, тем менее терпимо последние относятся к подобным фактам со стороны руководителя. И это противоречит выдвинутому нами предположению. Отчасти это можно объяснить тем, что лояльность руководителю подразумевает во многом реципрокные отношения. Соответственно, если от сотрудников требуется идти на уступки руководству, то от руководителя ожидают лучшего к себе отношения, что в целом накладывает отпечаток клиентелизма в отношениях.