Цели, задачи и инструменты контроллинг персонала.

%d0%97%d0%b0%d0%ba%d0%bb%d1%8e%d1%87%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d0%b5%0a%0a%d0%a1%d1%82%d1%80%d0%b0%d1%82%d0%b5%d0%b3%d0%b8%d1%87%d0%b5%d1%81%d0%ba%d0%b8%d0%b9++%d0%ba%d0%be%d0%bd%d1%82%d1%80%d0%be%d0%bb%d0%bb%d0%b8%d0%bd%d0%b3++%d1%8f%d0%b2%d0%bb%d1%8f%d0%b5%d1%82%d1%81%d1%8f+%d1%81%d0%bb%d0%be%d0%b6%d0%bd%d0%be%d0%b9+%d1%81%d0%b8%d1%81%d1%82%d0%b5%d0%bc%d0%be%d0%b9%2c+%d0%ba%d0%be%d1%82%d0%be%d1%80%d0%b0%d1%8f+%d0%be%d0%b1%d1%8a%d0%b5%d0%b4%d0%b8%d0%bd%d1%8f%d0%b5%d1%82+%d1%82%d0%b0%d0%ba%d0%b8%d0%b5+%d1%80%d0%b0%d0%b7%d0%bd%d1%8b%d0%b5+%d1%8d%d0%bb%d0%b5%d0%bc%d0%b5%d0%bd%d1%82%d1%8b%2c+%d0%ba%d0%b0%d0%ba+%d1%83%d1%81%d1%82%d0%b0%d0%bd%d0%be%d0%b2%d0%bb%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d0%b5+%d1%86%d0%b5%d0%bb%d0%b5%d0%b9%2c+%d0%bf%d0%bb%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d1%80%d0%be%d0%b2%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d0%b5%2c+%d1%83%d1% ...

%d0%a1%d0%be%d0%b4%d0%b5%d1%80%d0%b6%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d0%b5%0a%0a%d0%92%d0%b2%d0%b5%d0%b4%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d0%b5%093%0a1+%d0%a2%d0%b5%d0%be%d1%80%d0%b5%d1%82%d0%b8%d1%87%d0%b5%d1%81%d0%ba%d0%b8%d0%b5+%d0%be%d1%81%d0%bd%d0%be%d0%b2%d1%8b+%d0%b8%d1%81%d1%81%d0%bb%d0%b5%d0%b4%d0%be%d0%b2%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d1%8f+%d0%ba%d0%be%d0%bd%d1%82%d1%80%d0%be%d0%bb%d0%bb%d0%b8%d0%bd%d0%b3%d0%b0+%d0%b2+%d1%81%d0%b8%d1%81%d1%82%d0%b5%d0%bc%d0%b5+%d1%83%d0%bf%d1%80%d0%b0%d0%b2%d0%bb%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d1%8f+%d0%be%d1%80%d0%b3%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d0%b7%d0%b0%d1%86%d0%b8%d0%b8%096%0a1.1+%d0%9f%d1%80%d0%b5%d0%b4%d0%bf%d0%be%d1%81%d1%8b%d0%bb%d0%ba%d0%b8+%d1%84%d0%be%d1%80%d0%bc%d0%b8%d1%80%d0%be%d0%b2%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d1%8f+%d0%b8+%d0%bd%d0%b5%d0%be%d0%b1%d1%85%d0%be%d0%b4%d0%b8%d0%bc%d0%be%d1%81%d1%82%d1%8c++%d0%ba%d0%be%d0%bd%d1%82%d1%80%d0%be%d0%bb%d0%bb%d0%b8%d0%bd%d0%b3%d0%b0+%d0%b2+%d1%81%d0%b8%d1%81%d1%82%d0%b5%d0%bc%d0%b5+%d1%83%d0%bf%d1%80%d0%b0%d0%b2%d0%bb%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d1%8f+%d0%be%d1%80%d0%b3%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d0%b7%d0%b0%d1%86%d0%b8%d0%b8%096%0a1.2+%d0%9f%d0%be%d0%bd%d1%8f%d1%82%d0%b8%d0%b5%2c+%d0%b7%d0%b0%d0%b4%d0%b0%d1%87%d0%b8+%d0%b8+%d1%84%d1%83%d0%bd%d0%ba%d1%86%d0%b8%d0%b8+%d0%ba%d0%be%d0%bd%d1%82%d1%80%d0%be%d0%bb%d0%bb%d0%b8%d0%bd%d0%b3%d0%b0%097%0a1.3+%d0%9c%d0%b5%d1%81%d1%82%d0%be+%d0%b8+%d0%b2%d0%b8%d0%b4%d1%8b+%d0%ba%d0%be%d0%bd%d1%82%d1%80%d0%be%d0%bb%d0%bb%d0%b8%d0%bd%d0%b3%d0%b0+%d0%b2+%d1%81%d0%b8%d1%81%d1%82%d0%b5%d0%bc%d0%b5+%d1%83%d0%bf%d1%80%d0%b0%d0%b2%d0%bb%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d1%8f+%d0%be%d1%80%d0%b3%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d0%b7%d0%b0%d1%86%d0%b8%d0%b8%0911%0a2+%d0%90%d0%bd%d0%b0%d0%bb%d0%b8%d0%b7+%d0%b8+%d1%81%d0%be%d0%b2%d0%b5%d1%80%d1%88%d0%b5%d0%bd%d1%81%d1%82%d0%b2%d0%be%d0%b2%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d0%b5+%d0%ba%d0%be%d0%bd%d1%82%d1%80%d0%be%d0%bb%d0%bb%d0%b8%d0%bd%d0%b3%d0%b0+%d0%bf%d0%b5%d1%80%d1%81%d0%be%d0%bd%d0%b0%d0%bb%d0%b0+%d0%b2++%d0%b4%d0%b5%d1%8f%d1%82%d0%b5%d0%bb%d1%8c%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d0%b8+%d0%b2+%c2%ab%d0%9a%d0%be%d1%84%d0%b5+-%d0%a1%d0%b8%d1%82%d0%b8%c2%bb%0932%0a2.1+%d0%9e%d0%bf%d0%b8%d1%81%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d0%b5+%d0%be%d0%b1%d1%89%d0%b5%d0%b9+%d1%85%d0%b0%d1%80%d0%b0%d0%ba%d1%82%d0%b5%d1%80%d0%b8%d1%81%d1%82%d0%b8%d0%ba%d0%b8++%d0%be%d1%80%d0%b3%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d0%b7%d0%b0%d1%86%d0%b8%d0%b8+%c2%ab%d0%9a%d0%be%d1%84%d0%b5+-%d0%a1%d0%b8%d1%82%d0%b8%c2%bb%0932%0a2.2++%d0%9e%d0%bf%d0%b8%d1%81%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d0%b5+%d0%bc%d0%b5%d0%bd%d0%b5%d0%b4%d0%b6%d0%bc%d0%b5%d0%bd%d1%82%d0%b0+%d0%be%d1%80%d0%b3%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d0%b7%d0%b0%d1%86%d0%b8%d0%b8+%d0%b2+%d1%80%d0%b0%d0%bc%d0%ba%d0%b0%d1%85+%d0%b4%d0%b8%d0%b0%d0%b3%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d0%b8%d0%ba%d0%b8+%d0%b1%d0%b8%d0%b7%d0%bd%d0%b5%d1%81+%d0%bf%d1%80%d0%be%d1%86%d0%b5%d1%81%d1%81%d0%be%d0%b2+%d0%b2+%d0%ba%d0%b0%d1%84%d0%b5+%c2%ab%d0%9a%d0%be%d1%84%d0%b5+-%d0%a1%d0%b8%d1%82%d0%b8%c2%bb+%d0%b2+%d0%b0%d1%8d%d1%80%d0%be%d0%bf%d0%be%d1%80%d1%82%d1%83+%d0%a5%d0%b0%d0%b1%d0%b0%d1%80%d0%be%d0%b2%d1%81%d0%ba%d0%b0%0932%0a2.3+%d0%9e%d0%bf%d0%b8%d1%81%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d0%b5+%d0%bf%d1%80%d0%b5%d0%b4%d0%bb%d0%be%d0%b6%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d0%b8+%d0%bf%d0%be+%d1%81%d0%be%d0%b2%d0%b5%d1%80%d1%88%d0%b5%d0%bd%d1%81%d1%82%d0%b2%d0%be%d0%b2%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d1%8e+%d0%ba%d0%be%d0%bd%d1%82%d1%80%d0%be%d0%bb%d0%bb%d0%b8%d0%bd%d0%b3%d0%b0+%d0%b2+%d1%81%d0%b8%d1%81%d1%82%d0%b5%d0%bc%d0%b5+%d0%bc%d0%b5%d0%bd%d0%b5%d0%b4%d0%b6%d0%bc%d0%b5%d0%bd%d1%82%d0%b0+%d0%b2+%d1%80%d0%b0%d0%bc%d0%ba%d0%b0%d1%85+%d0%be%d0%bf%d1%82%d0%b8%d0%bc%d0%b8%d0%b7%d0%b0%d1%86%d0%b8%d0%b8+%d0%b1%d0%b8%d0%b7%d0%bd%d0%b5%d1%81+%d0%bf%d1%80%d0%be%d1%86%d0%b5%d1%81%d1%81+%d0%b2+%d0%ba%d0%b0%d1%84%d0%b5+%c2%ab%d0%9a%d0%be%d1%84%d0%b5+-%d0%a1%d0%b8%d1%82%d0%b8%c2%bb+%d0%b2+%d0%b0%d1%8d%d1%80%d0%be%d0%bf%d0%be%d1%80%d1%82%d1%83+%d0%a5%d0%b0%d0%b1%d0%b0%d1%80%d0%be%d0%b2%d1%81%d0%ba%d0%b0%0937%0a%d0%97%d0%b0%d0%ba%d0%bb%d1%8e%d1%87%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d0%b5%0940%0a%d0%a1%d0%bf%d0%b8%d1%81%d0%be%d0%ba+%d0%bb%d0%b8%d1%82%d0%b5%d1%80%d0%b0%d1%82%d1%83%d1%80%d1%8b%0943%0a

+++++++++++++%d0%92%d0%b2%d0%b5%d0%b4%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d0%b5%0a%0a%d0%9f%d0%be%d1%81%d1%82%d0%b0%d0%bd%d0%be%d0%b2%d0%ba%d0%b0+%d0%bf%d1%80%d0%be%d0%b1%d0%bb%d0%b5%d0%bc%d1%8b.+%d0%91%d1%8b%d1%81%d1%82%d1%80%d1%8b%d0%b9+%d1%82%d0%b5%d0%bc%d0%bf+%d1%8d%d0%ba%d0%be%d0%bd%d0%be%d0%bc%d0%b8%d1%87%d0%b5%d1%81%d0%ba%d0%b8%d1%85+%d0%bf%d1%80%d0%be%d1%86%d0%b5%d1%81%d1%81%d0%be%d0%b2+%d0%b4%d0%b5%d0%bb%d0%be%d0%b2%d0%be%d0%b3%d0%be+%d0%bc%d0%b8%d1%80%d0%b0+%d0%be%d0%b1%d1%83%d1%81%d0%bb%d0%b0%d0%b2%d0%bb%d0%b8%d0%b2%d0%b0%d0%b5%d1%82+%d0%bd%d0%b5%d0%be%d0%b1%d1%85%d0%be%d0%b4%d0%b8%d0%bc%d0%be%d1%81%d1%82%d1%8c+%d0%be%d0%bf%d1%82%d0%b8%d0%bc%d0%b8%d0%b7%d0%b0%d1%86%d0%b8%d0%b8+%d0%b1%d0%b8%d0%b7%d0%bd%d0%b5%d1%81-%d0%bf%d1%80%d0%be%d1%86%d0%b5%d1%81%d1%81%d0%be%d0%b2+%d1%81%d0%be%d1%86%d0%b8%d0%b 0%d0%bb%d1%8c%d0%bd%d0%be-%d1%8d%d0%ba%d0%be%d0%bd%d0%be%d0%bc%d0%b8%d1%87%d0%b5%d1%81%d0%ba%d0%b8%d1%85+%d1%81%d0%b8%d1%81%d1%82%d0%b5%d0%bc.+%d0%98%d1%81%d0%bf%d0%be%d0%bb%d1%8c%d0%b7%d0%be%d0%b2%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d0%b5+%d0%bc%d0%b5%d1%82%d0%be%d0%b4%d0%be%d0%b2+%d1%83%d0%bf%d1%80%d0%b0%d0%b2%d0%bb%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d1%8f+%d0%b8%d0%b7%d0%bc%d0%b5%d0%bd%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d1%8f%d0%bc%d0%b8+%d0%b8+%d0%b2%d0%be%d0%b7%d0%bc%d0%be%d0%b6%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d0%b8+%d1%81%d0%be%d0%b2%d1%80%d0%b5%d0%bc%d0%b5%d0%bd%d0%bd%d1%8b%d1%85+%d0%b8%d0%bd%d1%84%d0%be%d1%80%d0%bc%d0%b0%d1%86%d0%b8%d0%be%d0%bd%d0%bd%d1%8b%d1%85+%d1%82%d0%b5%d1%85%d0%bd%d0%be%d0%bb%d0%be%d0%b3%d0%b8%d0%b9+%d0%bf%d0%be%d0%b7%d0%b2%d0%be%d0%bb%d1%8f%d0%b5%d1%82+%d0%b4%d0%be%d0%b1%d0%b8%d1%82%d1%8c%d1%81%d1%8f+%d1%81%d0%b5%d1%80%d1%8c%d0%b5%d0%b7%d0%bd%d1%8b%d1%85+%d1%83%d0%bb%d1%83%d1%87%d1%88%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d0%b9.+%d0%92+%d0%bf%d1%80%d0%be%d1%88%d0%bb%d1%8b%d0%b5+%d0%b3%d0%be%d0%b4%d1%8b+%d0%bd%d0%b0+%d0%bf%d1%80%d0%b5%d0%b4%d0%bf%d1%80%d0%b8%d1%8f%d1%82%d0%b8%d1%8f%d1%85%2c+%d0%b2+%d1%86%d0%b5%d1%85%d0%b0%d1%85+%d0%bd%d0%b0%d0%bb%d0%b0%d0%b6%d0%b8%d0%b2%d0%b0%d0%bb%d0%b0%d1%81%d1%8c+%d0%bf%d0%be%d0%bb%d0%bd%d1%8b%d0%b9+%d1%85%d0%be%d0%b7%d1%8f%d0%b9%d1%81%d1%82%d0%b2%d0%b5%d0%bd%d0%bd%d1%8b%d0%b9+%d1%80%d0%b0%d1%81%d1%87%d0%b5%d1%82+-+%d1%81%d0%b8%d1%81%d1%82%d0%b5%d0%bc%d0%b0+%d1%81%d0%b0%d0%bc%d0%be%d0%be%d0%ba%d1%83%d0%bf%d0%b0%d0%b5%d0%bc%d0%be%d1%81%d1%82%d0%b8%2c+%d1%81%d0%b0%d0%bc%d0%be%d1%84%d0%b8%d0%bd%d0%b0%d0%bd%d1%81%d0%b8%d1%80%d0%be%d0%b2%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d1%8f%2c+%d0%bc%d0%b0%d1%82%d0%b5%d1%80%d0%b8%d0%b0%d0%bb%d1%8c%d0%bd%d0%be%d0%b3%d0%be+%d1%81%d1%82%d0%b8%d0%bc%d1%83%d0%bb%d0%b8%d1%80%d0%be%d0%b2%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d1%8f+%d0%b8+%d0%bc%d0%b0%d1%82%d0%b5%d1%80%d0%b8%d0%b0%d0%bb%d1%8c%d0%bd%d0%be%d0%b9+%d0%be%d1%82%d0%b2%d0%b5%d1%82%d1%81%d1%82%d0%b2%d0%b5%d0%bd%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d0%b8.+%d0%9f%d1%80%d0%b0%d0%b2%d0%b4%d0%b0%2c+%d0%be%d0%bd%d0%b0+%d0%bd%d0%b5+%d1%81%d0%be%d0%b7%d0%b4%d0%b0%d0%b2%d0%b0%d0%bb%d0%b0+%d0%b2+%d0%bf%d0%be%d0%bb%d0%bd%d0%be%d0%bc+%d1%81%d0%bc%d1%8b%d1%81%d0%bb%d0%b5+%d1%81%d0%be%d0%be%d1%82%d0%b2%d0%b5%d1%82%d1%81%d1%82%d0%b2%d1%83%d1%8e%d1%89%d0%b5%d0%b9+%d0%ba%d0%be%d0%bc%d0%bf%d0%bb%d0%b5%d0%ba%d1%81%d0%bd%d0%be%d0%b9+%d1%81%d0%b8%d1%81%d1%82%d0%b5%d0%bc%d1%8b+%d1%83%d0%bf%d1%80%d0%b0%d0%b2%d0%bb%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d1%8f.+%d0%9f%d1%80%d0%be%d0%b1%d0%bb%d0%b5%d0%bc%d0%b0+%d0%b7%d0%b0%d0%ba%d0%bb%d1%8e%d1%87%d0%b0%d0%bb%d0%b0%d1%81%d1%8c+%d0%b2+%d1%82%d0%be%d0%bc%2c+%d1%87%d1%82%d0%be+%d1%8d%d1%82%d0%b0+%d1%81%d0%b8%d1%81%d1%82%d0%b5%d0%bc%d0%b0+%d0%bd%d0%b5+%d0%b1%d1%8b%d0%bb%d0%be+%d0%b2%d0%b2%d0%b5%d0%b4%d0%b5%d0%bd%d0%be+%d0%b2+%d0%bf%d1%80%d0%b0%d0%ba%d1%82%d0%b8%d0%ba%d1%83+%d0%b4%d0%b5%d1%8f%d1%82%d0%b5%d0%bb%d1%8c%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d0%b8+%d0%ba%d0%b0%d0%b6%d0%b4%d0%be%d0%b3%d0%be+%d0%bf%d1%80%d0%b5%d0%b4%d0%bf%d1%80%d0%b8%d1%8f%d1%82%d0%b8%d1%8f%2c+%d0%b0+%d0%b5%d0%b5+%d0%bf%d1%80%d0%b8%d0%bc%d0%b5%d0%bd%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d0%b5+%d0%b1%d0%b0%d0%b7%d0%b8%d1%80%d0%be%d0%b2%d0%b0%d0%bb%d0%be%d1%81%d1%8c+%d0%bd%d0%b0+%d0%b8%d0%bd%d0%b8%d1%86%d0%b8%d0%b0%d1%82%d0%b8%d0%b2%d0%b5+%d1%81%d0%b0%d0%bc%d0%b8%d1%85+%d1%80%d1%83%d0%ba%d0%be%d0%b2%d0%be%d0%b4%d0%b8%d1%82%d0%b5%d0%bb%d0%b5%d0%b9.+%d0%9a%d1%80%d0%be%d0%bc%d0%b5+%d1%82%d0%be%d0%b3%d0%be%2c+%d0%bd%d0%b0+%d1%83%d1%80%d0%be%d0%b2%d0%bd%d0%b5+%d0%bf%d1%80%d0%b5%d0%b4%d0%bf%d1%80%d0%b8%d1%8f%d1%82%d0%b8%d0%b9+%d0%bd%d0%b5+%d0%bf%d1%80%d0%be%d0%b2%d0%be%d0%b4%d0%b8%d0%bb%d0%be%d1%81%d1%8c+%d0%bc%d0%b0%d1%80%d0%ba%d0%b5%d1%82%d0%b8%d0%bd%d0%b3%d0%be%d0%b2%d1%8b%d1%85+%d0%b8%d1%81%d1%81%d0%bb%d0%b5%d0%b4%d0%be%d0%b2%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d0%b9%2c+%d0%bd%d0%b5+%d0%b1%d1%8b%d0%bb%d0%be+%d1%81%d0%be%d0%b7%d0%b4%d0%b0%d0%bd%d0%be+%d1%81%d0%be%d0%be%d1%82%d0%b2%d0%b5%d1%82%d1%81%d1%82%d0%b2%d1%83%d1%8e%d1%89%d0%b8%d1%85+%d1%86%d0%b5%d0%bd%d1%82%d1%80%d0%be%d0%b2+%d0%b7%d0%b0%d1%82%d1%80%d0%b0%d1%82+%d0%b8+%d0%be%d1%82%d0%b2%d0%b5%d1%82%d1%81%d1%82%d0%b2%d0%b5%d0%bd%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d0%b8%2c+%d1%87%d1%82%d0%be+%d1%81%d0%bd%d0%b8%d0%b6%d0%b0%d0%bb%d0%be+%d0%b5%d0%b5+%d1%8d%d1%84%d1%84%d0%b5%d0%ba%d1%82%d0%b8%d0%b2%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d1%8c.+%d0%a1%d1%82%d1%80%d0%b0%d1%82%d0%b5%d0%b3%d0%b8%d1%87%d0%b5%d1%81%d0%ba%d0%b8%d0%b9++%d0%ba%d0%be%d0%bd%d1%82%d1%80%d0%be%d0%bb%d1%8c+%d0%b8+%d0%ba%d0%be%d0%bd%d1%82%d1%80%d0%be%d0%bb%d0%bb%d0%b8%d0%bd%d0%b3+%d0%be%d1%80%d0%b8%d0%b5%d0%bd%d1%82%d0%b8%d1%80%d0%be%d0%b2%d0%b0%d0%bd%d1%8b+%d0%bd%d0%b0+%d0%b1%d1%83%d0%b4%d1%83%d1%89%d0%b5%d0%b5+%d1%80%d0%b0%d0%b7%d0%b2%d0%b8%d1%82%d0%b8%d0%b5+%d0%b2+%d1%86%d0%b5%d0%bb%d0%be%d0%bc.+%d0%ad%d1%82%d0%be+%d1%81%d0%b8%d1%81%d1%82%d0%b5%d0%bc%d0%b0+%d0%bd%d0%b0%d0%b1%d0%bb%d1%8e%d0%b4%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d1%8f+%d0%b8+%d0%b8%d0%b7%d1%83%d1%87%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d1%8f+%d0%bf%d0%be%d0%b2%d0%b5%d0%b4%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d1%8f+%d0%b2%d0%bd%d1%83%d1%82%d1%80%d0%b5%d0%bd%d0%bd%d0%b5%d0%b3%d0%be+%d1%8d%d0%ba%d0%be%d0%bd%d0%be%d0%bc%d0%b8%d1%87%d0%b5%d1%81%d0%ba%d0%be%d0%b3%d0%be+%d0%bc%d0%b5%d1%85%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d0%b7%d0%bc%d0%b0+%d0%ba%d0%be%d0%bd%d0%ba%d1%80%d0%b5%d1%82%d0%bd%d0%be%d0%b3%d0%be+%d0%bf%d1%80%d0%b5%d0%b4%d0%bf%d1%80%d0%b8%d1%8f%d1%82%d0%b8%d1%8f+%d0%b8+%d1%80%d0%b0%d0%b7%d1%80%d0%b0%d0%b1%d0%be%d1%82%d0%ba%d0%b8+%d0%bf%d1%83%d1%82%d0%b5%d0%b9+%d0%b4%d0%bb%d1%8f+%d0%b4%d0%be%d1%81%d1%82%d0%b8%d0%b6%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d1%8f+%d0%bf%d0%be%d1%81%d1%82%d0%b0%d0%b2%d0%bb%d0%b5%d0%bd%d0%bd%d0%be%d0%b9+%d1%86%d0%b5%d0%bb%d0%b8.+%d0%9e%d0%bd%d0%b0+%d0%b1%d0%b0%d0%b7%d0%b8%d1%80%d1%83%d0%b5%d1%82%d1%81%d1%8f+%d0%bd%d0%b0+%d0%be%d1%81%d0%bd%d0%be%d0%b2%d0%b5+%d0%bc%d0%bd%d0%be%d0%b3%d0%b8%d1%85+%d1%8d%d0%ba%d0%be%d0%bd%d0%be%d0%bc%d0%b8%d1%87%d0%b5%d1%81%d0%ba%d0%b8%d1%85+%d0%b4%d0%b8%d1%81%d1%86%d0%b8%d0%bf%d0%bb%d0%b8%d0%bd+%d0%b8+%d1%84%d1%83%d0%bd%d0%ba%d1%86%d0%b8%d0%b9+%d1%83%d0%bf%d1%80%d0%b0%d0%b2%d0%bb%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d1%8f%2c+%d0%be%d1%81%d1%83%d1%89%d0%b5%d1%81%d1%82%d0%b2%d0%bb%d1%8f%d0%b5%d0%bc%d1%8b%d1%85+%d0%bd%d0%b0+%d0%bf%d1%80%d0%b5%d0%b4%d0%bf%d1%80%d0%b8%d1%8f%d1%82%d0%b8%d0%b8.++%d0%9e%d1%81%d0%bd%d0%be%d0%b2%d0%bd%d0%be%d0%b9+%d1%86%d0%b5%d0%bb%d1%8c%d1%8e+%d1%81%d1%82%d1%80%d0%b0%d1%82%d0%b5%d0%b3%d0%b8%d1%87%d0%b5%d1%81%d0%ba%d0%be%d0%b3%d0%be+%d0%ba%d0%be%d0%bd%d1%82%d1%80%d0%be%d0%bb%d1%8f+%d0%b8+%d0%ba%d0%be%d0%bd%d1%82%d1%80%d0%be%d0%bb%d0%bb%d0%b8%d0%bd%d0%b3%d0%b0+%d0%b2+%d1%83%d1%81%d0%bb%d0%be%d0%b2%d0%b8%d1%8f%d1%85+%d0%bf%d1%80%d0%b5%d0%b4%d0%bf%d1%80%d0%b8%d1%8f%d1%82%d0%b8%d1%8f+%d1%8f%d0%b2%d0%bb%d1%8f%d0%b5%d1%82%d1%81%d1%8f+%d1%84%d0%be%d1%80%d0%bc%d0%b8%d1%80%d0%be%d0%b2%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d0%b5+%d1%83+%d0%bc%d0%b5%d0%bd%d0%b5%d0%b4%d0%b6%d0%b5%d1%80%d0%be%d0%b2+%d1%81%d0%be%d0%b2%d1%80%d0%b5%d0%bc%d0%b5%d0%bd%d0%bd%d1%8b%d1%85+%d1%82%d1%80%d0%b5%d0%b1%d0%be%d0%b2%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d0%b9+%d0%bf%d0%be+%d0%ba%d0%be%d0%bd%d1%86%d0%b5%d0%bf%d1%82%d1%83%d0%b0%d0%bb%d1%8c%d0%bd%d1%8b%d1%85+%d0%be%d1%81%d0%bd%d0%be%d0%b2+%d1%83%d0%bf%d1%80%d0%b0%d0%b2%d0%bb%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d1%8f+%d0%bf%d1%80%d0%b5%d0%b4%d0%bf%d1%80%d0%b8%d1%8f%d1%82%d0%b8%d0%b5%d0%bc+%d0%bd%d0%b0+%d0%b1%d0%b0%d0%b7%d0%b5+%d0%b8%d0%bd%d1%82%d0%b5%d0%b3%d1%80%d0%b0%d1%86%d0%b8%d0%b8+%d0%b8+%d0%bd%d0%b0%d0%bf%d1%80%d0%b0%d0%b2%d0%bb%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d1%8f+%d0%b4%d0%b5%d1%8f%d1%82%d0%b5%d0%bb%d1%8c%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d0%b8+%d1%80%d0%b0%d0%b7%d0%bb%d0%b8%d1%87%d0%bd%d1%8b%d1%85+%d1%81%d0%bb%d1%83%d0%b6%d0%b1+%d0%b8+%d0%bf%d0%be%d0%b4%d1%80%d0%b0%d0%b7%d0%b4%d0%b5%d0%bb%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d0%b9+%d0%bf%d1%80%d0%b5%d0%b4%d0%bf%d1%80%d0%b8%d1%8f%d1%82%d0%b8%d0%b9+%d0%bd%d0%b0+%d0%b4%d0%be%d1%81%d1%82%d0%b8%d0%b6%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d0%b5+%d0%be%d0%bf%d0%b5%d1%80%d0%b0%d1%82%d0%b8%d0%b2%d0%bd%d1%8b%d1%85+%d0%b8+%d1%81%d1%82%d1%80%d0%b0%d1%82%d0%b5%d0%b3%d0%b8%d1%87%d0%b5%d1%81%d0%ba%d0%b8%d1%85+%d1%86%d0%b5%d0%bb%d0%b5%d0%b9.%0a%d0%90%d0%bd%d0%b0%d0%bb%d0%b8%d0%b7+%d0%bf%d0%be%d1%81%d0%bb%d0%b5%d0%b4%d0%bd%d0%b8%d1%85+%d0%b4%d0%be%d1%81%d1%82%d0%b8%d0%b6%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d0%b9+%d0%b8+%d0%bf%d1%83%d0%b1%d0%bb%d0%b8%d0%ba%d0%b0%d1%86%d0%b8%d0%b9.+%d0%98%d1%81%d1%81%d0%bb%d0%b5%d0%b4%d0%be%d0%b2%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d1%8f+%d0%ba%d0%be%d0%bd%d1%86%d0%b0+XX+%d1%81%d1%82.+%d0%bf%d0%be%d0%ba%d0%b0%d0%b7%d0%b0%d0%bb%d0%b8%2c+%d1%87%d1%82%d0%be+%d0%be%d0%b4%d0%bd%d0%b8%d0%bc+%d0%b8%d0%b7+%d0%bd%d0%b0%d0%b8%d0%b1%d0%be%d0%bb%d0%b5%d0%b5+%d1%8d%d1%84%d1%84%d0%b5%d0%ba%d1%82%d0%b8%d0%b2%d0%bd%d1%8b%d1%85+%d0%b8%d1%81%d1%82%d0%be%d1%87%d0%bd%d0%b8%d0%ba%d0%be%d0%b2+%d0%bf%d0%be%d0%b2%d1%8b%d1%88%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d1%8f+%d0%bf%d1%80%d0%be%d0%b8%d0%b7%d0%b2%d0%be%d0%b4%d0%b8%d1%82%d0%b5%d0%bb%d1%8c%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d0%b8+%d1%82%d1%80%d1%83%d0%b4%d0%b0+%d1%8f%d0%b2%d0%bb%d1%8f%d0%b5%d1%82%d1%81%d1%8f+%d1%80%d0%b5%d1%81%d1%82%d1%80%d1%83%d0%ba%d1%82%d1%83%d1%80%d0%b8%d0%b7%d0%b0%d1%86%d0%b8%d1%8f+%d0%bf%d1%80%d0%b5%d0%b4%d0%bf%d1%80%d0%b8%d1%8f%d1%82%d0%b8%d1%8f.+%d0%9f%d0%be%d0%b4%d1%82%d0%b2%d0%b5%d1%80%d0%b6%d0%b4%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d0%b5%d0%bc+%d0%b1%d1%8b%d0%bb%d0%b0+%d0%bf%d1%83%d0%b1%d0%bb%d0%b8%d0%ba%d0%b0%d1%86%d0%b8%d1%8f+%d0%b2+1993+%d0%b3.+%d0%bc%d0%be%d0%bd%d0%be%d0%b3%d1%80%d0%b0%d1%84%d0%b8%d0%b8+%d0%9c.+%d0%a5%d0%b0%d0%bc%d0%bc%d0%b5%d1%80%d0%b0+%d0%b8+%d0%94%d0%b6.+%d0%a7%d0%b0%d0%bc%d0%bf%d0%b8%2c+%d0%b3%d0%b4%d0%b5+%d0%b1%d1%8b%d0%bb%d0%b0+%d1%80%d0%b0%d1%81%d0%ba%d1%80%d1%8b%d1%82%d0%b0+%d1%81%d1%83%d1%89%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d1%8c+%22business+process+reengineering%22+(BPR).+%d0%94%d0%b0%d0%bd%d0%bd%d1%8b%d0%b9+%d0%bf%d0%be%d0%b4%d1%85%d0%be%d0%b4+%d0%ba+%d0%be%d0%bf%d1%82%d0%b8%d0%bc%d0%b8%d0%b7%d0%b0%d1%86%d0%b8%d0%b8+%d0%b1%d0%b8%d0%b7%d0%bd%d0%b5%d1%81%d0%b0+%d0%b1%d1%8b%d0%bb+%d1%80%d0%b0%d1%81%d1%88%d0%b8%d1%80%d0%b5%d0%bd+%d1%82%d0%b0%d0%ba%d0%b8%d0%bc%d0%b8+%d0%b8%d1%81%d1%81%d0%bb%d0%b5%d0%b4%d0%be%d0%b2%d0%b0%d1%82%d0%b5%d0%bb%d1%8f%d0%bc%d0%b8%2c+%d0%ba%d0%b0%d0%ba+%d0%90.%d0%92.+%d0%91%d0%be%d0%b9%d1%87%d0%b5%d0%bd%d0%ba%d0%be%2c+%d0%9e.%d0%92.+%d0%92%d0%b8%d0%bd%d0%be%d0%b3%d1%80%d0%b0%d0%b4%d0%be%d0%b2%d0%b0%2c+%d0%91.%d0%97.+%d0%9c%d0%b8%d0%bb%d1%8c%d0%bd%d0%b5%d1%80%2c+%d0%9c.%d0%92.+%d0%9d%d0%be%d0%b2%d0%b8%d0%ba%d0%be%d0%b2%2c+%d0%95.%d0%9d.+%d0%a4%d0%b8%d0%bb%d0%b8%d0%bd%d0%be%d0%b2++%d0%b8+%d0%b4%d1%80%d1%83%d0%b3%d0%b8%d0%bc%d0%b8.%0a%d0%92%d0%be%d0%bf%d1%80%d0%be%d1%81%d1%8b+%d1%81%d1%82%d1%80%d0%b0%d1%82%d0%b5%d0%b3%d0%b8%d1%87%d0%b5%d1%81%d0%ba%d0%be%d0%b3%d0%be+%d0%ba%d0%be%d0%bd%d1%82%d1%80%d0%be%d0%bb%d1%8f+%d0%b8+%d0%ba%d0%be%d0%bd%d1%82%d1%80%d0%be%d0%bb%d0%bb%d0%b8%d0%bd%d0%b3%d0%b0+%d0%b2+%d0%b4%d0%b5%d1%8f%d1%82%d0%b5%d0%bb%d1%8c%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d0%b8+%d0%bf%d1%80%d0%b5%d0%b4%d0%bf%d1%80%d0%b8%d1%8f%d1%82%d0%b8%d0%b9+%d0%b8%d0%b7%d1%83%d1%87%d0%b0%d0%bb%d0%b8+++%d0%92.%d0%92.%d0%91%d1%83%d1%80%d1%86%d0%b5%d0%b2%2c+%d0%ae.%d0%9c.%d0%92%d0%be%d1%80%d0%be%d0%bd%d0%b8%d0%bd%2c+%d0%a0.%d0%95.%d0%9c%d0%b5%d1%88%d0%b0%d0%bb%d0%ba%d0%b8%d0%bd%d0%b0%2c+%d0%92.%d0%98.+%d0%9f%d0%be%d0%b4%d0%be%d0%bb%d1%8c%d1%81%d0%ba%d0%b8%d0%b9%2c+%d0%a1.%d0%95.%d0%9f%d1%80%d0%be%d0%ba%d0%be%d1%84%d1%8c%d0%b5%d0%b2%2c+%d0%a2.%d0%9c.+%d0%a0%d0%be%d0%b3%d1%83%d0%bb%d0%b5%d0%bd%d0%ba%d0%be%2c+%d0%a1.%d0%9d+%d0%a0%d1%8f%d0%b1%d1%83%d1%85%d0%b8%d0%bd%2c+%d0%90.%d0%90.+%d0%a1%d0%b0%d0%b2%d0%b8%d0%bd%2c+++%d0%a1.%d0%92.+%d0%a1%d1%82%d0%b5%d0%bf%d0%b0%d1%88%d0%b8%d0%bd%2c++%d0%90.%d0%94.+%d0%a8%d0%b5%d1%80%d0%bc%d0%b5%d1%82.+%d0%9d%d0%b5%d0%ba%d0%be%d1%82%d0%be%d1%80%d1%8b%d0%b5+%d1%81%d1%84%d0%b5%d1%80%d1%8b+%d1%81%d1%82%d1%80%d0%b0%d1%82%d0%b5%d0%b3%d0%b8%d1%87%d0%b5%d1%81%d0%ba%d0%be%d0%b3%d0%be+%d0%ba%d0%be%d0%bd%d1%82%d1%80%d0%be%d0%bb%d1%8f+%d0%b8+%d0%ba%d0%be%d0%bd%d1%82%d1%80%d0%be%d0%bb%d0%bb%d0%b8%d0%bd%d0%b3%d0%b0+%d0%b8%d1%81%d1%81%d0%bb%d0%b5%d0%b4%d0%be%d0%b2%d0%b0%d0%bb%d0%b8%d1%81%d1%8c+%d0%b2+%d1%80%d0%b0%d0%b1%d0%be%d1%82%d0%b0%d1%85+%d0%92.%d0%92.%d0%91%d1%83%d1%80%d1%86%d0%b5%d0%b2%d0%b0%2c+%d0%90.%d0%af.+%d0%91%d1%8b%d1%81%d1%82%d1%80%d1%8f%d0%ba%d0%be%d0%b2%d0%b0%2c+%d0%98.%d0%91.%d0%9b%d0%b0%d0%b3%d1%83%d1%82%d0%b8%d0%bd%d0%b0%2c+%d0%9d.%d0%a1.+%d0%9c%d0%b0%d0%bb%d0%b5%d0%b8%d0%bd%d0%b0+%d0%b8+%d0%b4%d1%80%d1%83%d0%b3%d0%b8%d1%85.%0a%d0%a1+%d0%bf%d1%80%d0%be%d0%b1%d0%bb%d0%b5%d0%bc%d0%be%d0%b9+%d0%be%d0%bf%d1%80%d0%b5%d0%b4%d0%b5%d0%bb%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d1%8f+%d1%81%d1%83%d1%89%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d0%b8+%d0%ba%d0%be%d0%bd%d1%82%d1%80%d0%be%d0%bb%d0%bb%d0%b8%d0%bd%d0%b3%d0%b0+%d0%bf%d0%b5%d1%80%d1%81%d0%be%d0%bd%d0%b0%d0%bb%d0%b0+%d1%81%d0%b2%d1%8f%d0%b7%d0%b0%d0%bd%d1%8b+%d1%80%d0%b0%d0%b1%d0%be%d1%82%d1%8b+%d0%be%d1%82%d0%b5%d1%87%d0%b5%d1%81%d1%82%d0%b2%d0%b5%d0%bd%d0%bd%d1%8b%d1%85+%d0%b8+%d0%b7%d0%b0%d1%80%d1%83%d0%b1%d0%b5%d0%b6%d0%bd%d1%8b%d1%85+%d1%83%d1%87%d0%b5%d0%bd%d1%8b%d1%85+%d0%9b.+%d0%91%d0%b0%d0%bb%d0%b0%d0%b1%d0%b0%d0%bd%d0%be%d0%b2%d0%be%d0%b9+%d0%b8+%d0%90.+%d0%a1%d1%82%d0%b5%d0%bb%d1%8c%d0%bc%d0%b0%d1%88%d0%b5%d0%bd%d0%ba%d0%be%2c+%d0%90.+%d0%93%d0%b0%d1%81%d0%b8%d0%bb%d0%be%2c+%d0%a1.+%d0%9a%d0%be%d0%b2%d0%b0%d0%bb%d0%b5%d0%b2%d0%b0%2c+%d0%a2.+%d0%9b%d1%83%d0%ba%d0%b8%d0%bd%d1%8b%d1%85%2c+%d0%90.+%d0%9c%d0%b8%d1%85%d0%b0%d0%b9%d0%bb%d0%be%d0%b2%d0%be%d0%b9%2c+%d0%90.+%d0%9f%d0%be%d0%bb%d0%be%d0%b7%d0%be%d0%b2%d0%be%d0%b9+%d0%b8+%d0%a1.+%d0%95%d0%b2%d1%81%d0%b5%d0%b5%d0%b2%d0%b0%2c+%d0%92.+%d0%95%d1%80%d0%be%d0%bd%d0%b8%d0%bd%d0%b0%2c+%d0%95.+%d0%a3%d1%82%d0%ba%d0%b8%d0%bd%d0%b0+%d0%b8+%d0%98.+%d0%9c%d0%b8%d1%80%d0%b8%d0%bd%d1%8e%d0%ba%d0%b0%2c+%d0%93.+%d0%9f%d0%b0%d0%bd%d1%87%d0%b5%d0%bd%d0%ba%d0%be+%d0%b8+%d0%b4%d1%80%d1%83%d0%b3%d0%b8%d1%85.+%d0%92+%d1%81%d0%b2%d0%be%d0%b8%d1%85+%d1%80%d0%b0%d0%b1%d0%be%d1%82%d0%b0%d1%85+%d1%83%d1%87%d0%b5%d0%bd%d1%8b%d0%b5+%d1%83%d0%b4%d0%b5%d0%bb%d1%8f%d1%8e%d1%82+%d0%b2%d0%bd%d0%b8%d0%bc%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d0%b5+%d0%be%d0%bf%d1%80%d0%b5%d0%b4%d0%b5%d0%bb%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d1%8e+%d1%81%d1%83%d1%89%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d0%b8+%d0%b8+%d0%be%d1%81%d0%bd%d0%be%d0%b2%d0%bd%d1%8b%d1%85+%d1%81%d0%be%d1%81%d1%82%d0%b0%d0%b2%d0%bb%d1%8f%d1%8e%d1%89%d0%b8%d1%85+%d0%ba%d0%be%d0%bd%d1%86%d0%b5%d0%bf%d1%86%d0%b8%d0%b8+%d0%ba%d0%be%d0%bd%d1%82%d1%80%d0%be%d0%bb%d0%bb%d0%b8%d0%bd%d0%b3%d0%b0+%d0%bf%d0%b5%d1%80%d1%81%d0%be%d0%bd%d0%b0%d0%bb%d0%b0.%0a%d0%a3%d1%87%d0%b5%d0%bd%d1%8b%d0%bc%d0%b8+%d0%be%d0%bf%d0%b8%d1%81%d0%b0%d0%bd%d0%be+%d0%b8+%d1%80%d0%b0%d0%b7%d1%80%d0%b0%d0%b1%d0%be%d1%82%d0%b0%d0%bd%d0%be+%d0%bc%d0%bd%d0%be%d0%b6%d0%b5%d1%81%d1%82%d0%b2%d0%be+%d0%bf%d1%80%d0%be%d0%b1%d0%bb%d0%b5%d0%bc+%d0%b2%d0%bd%d0%b5%d0%b4%d1%80%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d1%8f+%d0%b8+%d0%b8%d1%81%d0%bf%d0%be%d0%bb%d1%8c%d0%b7%d0%be%d0%b2%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d1%8f+%d0%b1%d0%b8%d0%b7%d0%bd%d0%b5%d1%81-%d0%bc%d0%be%d0%b4%d0%b5%d0%bb%d0%b8%d1%80%d0%be%d0%b2%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d1%8f+%d0%b2+%d1%81%d0%be%d1%86%d0%b8%d0%b0%d0%bb%d1%8c%d0%bd%d0%be-%d1%8d%d0%ba%d0%be%d0%bd%d0%be%d0%bc%d0%b8%d1%87%d0%b5%d1%81%d0%ba%d0%b8%d1%85+%d1%81%d0%b8%d1%81%d1%82%d0%b5%d0%bc%d0%b0%d1%85%2c+%d0%bd%d0%be+%d0%bf%d1%80%d0%be%d0%b1%d0%bb%d0%b5%d0%bc%d0%b0+%d1%81%d0%be%d0%b7%d0%b4%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d1%8f+%d0%ba%d0%be%d0%bc%d0%bf%d0%bb%d0%b5%d0%ba%d1%81%d0%bd%d0%be%d0%b3%d0%be+%d0%bc%d0%b5%d1%85%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d0%b7%d0%bc%d0%b0+%d0%be%d1%80%d0%b3%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d0%b7%d0%b0%d1%86%d0%b8%d0%be%d0%bd%d0%bd%d0%be%d0%b3%d0%be+%d0%bf%d1%80%d0%be%d0%b5%d0%ba%d1%82%d0%b8%d1%80%d0%be%d0%b2%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d1%8f+%d0%b5%d1%89%d0%b5+%d0%bd%d0%b5+%d0%bd%d0%b0%d1%81%d1%82%d0%be%d0%bb%d1%8c%d0%ba%d0%be+%d0%b3%d0%bb%d1%83%d0%b1%d0%be%d0%ba%d0%be+%d0%b8%d1%81%d1%81%d0%bb%d0%b5%d0%b4%d0%be%d0%b2%d0%b0%d0%bd%d0%b0.%0a%d0%a6%d0%b5%d0%bb%d1%8c%d1%8e++%d0%b4%d0%b0%d0%bd%d0%bd%d0%be%d0%b9+%d0%ba%d1%83%d1%80%d1%81%d0%be%d0%b2%d0%be%d0%b9+%d1%80%d0%b0%d0%b1%d0%be%d1%82%d1%8b+%d1%8f%d0%b2%d0%bb%d1%8f%d0%b5%d1%82%d1%81%d1%8f+%d0%b8%d0%b7%d1%83%d1%87%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d0%b5+%d1%80%d0%b5%d0%b0%d0%bb%d0%b8%d0%b7%d0%b0%d1%86%d0%b8%d0%b8+%d0%ba%d0%be%d0%bd%d1%82%d1%80%d0%be%d0%bb%d0%bb%d0%b8%d0%bd%d0%b3%d0%b0++%d1%81%d0%be%d0%b2%d1%80%d0%b5%d0%bc%d0%b5%d0%bd%d0%bd%d0%be%d0%b3%d0%be+%d0%bc%d0%b5%d0%bd%d0%b5%d0%b4%d0%b6%d0%bc%d0%b5%d0%bd%d1%82%d0%b0+%d0%bf%d0%b5%d1%80%d1%81%d0%be%d0%bd%d0%b0%d0%bb%d0%b0+%d0%b2+%d1%80%d0%b0%d0%bc%d0%ba%d0%b0%d1%85+%d0%b4%d0%b8%d0%b0%d0%b3%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d0%b8%d0%ba%d0%b8+%d0%b8+%d0%be%d0%bf%d1%82%d0%b8%d0%bc%d0%b8%d0%b7%d0%b0%d1%86%d0%b8%d0%b8+%d0%b1%d0%b8%d0%b7%d0%bd%d0%b5%d1%81+%d0%bf%d1%80%d0%be%d1%86%d0%b5%d1%81%d1%81%d0%be%d0%b2++%d0%bd%d0%b0+%d0%bf%d1%80%d0%b8%d0%bc%d0%b5%d1%80%d0%b5+%d0%b4%d0%b5%d1%8f%d1%82%d0%b5%d0%bb%d1%8c%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d0%b8+%d1%80%d1%83%d0%ba%d0%be%d0%b2%d0%be%d0%b4%d1%81%d1%82%d0%b2%d0%b0+%d0%ba%d0%b0%d1%84%d0%b5+%22%d0%9a%d0%be%d1%84%d0%b5-%d1%81%d0%b8%d1%82%d0%b8%22+%d0%b0%d1%8d%d1%80%d0%be%d0%bf%d0%be%d1%80%d1%82+%d0%a5%d0%b0%d0%b1%d0%b0%d1%80%d0%be%d0%b2%d1%81%d0%ba.%0a%d0%94%d0%bb%d1%8f+%d0%b4%d0%be%d1%81%d1%82%d0%b8%d0%b6%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d1%8f+%d0%bf%d0%be%d1%81%d1%82%d0%b0%d0%b2%d0%bb%d0%b5%d0%bd%d0%bd%d0%be%d0%b9+%d1%86%d0%b5%d0%bb%d0%b8+%d0%bd%d0%b5%d0%be%d0%b1%d1%85%d0%be%d0%b4%d0%b8%d0%bc%d0%be+%d1%80%d0%b5%d1%88%d0%b8%d1%82%d1%8c+%d1%80%d1%8f%d0%b4+%d0%b2%d0%b7%d0%b0%d0%b8%d0%bc%d0%be%d1%81%d0%b2%d1%8f%d0%b7%d0%b0%d0%bd%d0%bd%d1%8b%d1%85+%d0%b7%d0%b0%d0%b4%d0%b0%d1%87%3a%0a%e2%80%a2%09%d0%be%d0%bf%d1%80%d0%b5%d0%b4%d0%b5%d0%bb%d0%b8%d1%82%d1%8c+%d1%81%d1%83%d1%89%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d1%8c++%d0%b8+%d0%bf%d1%80%d0%b8%d0%bd%d1%86%d0%b8%d0%bf%d1%8b++%d0%ba%d0%be%d0%bd%d1%82%d1%80%d0%be%d0%bb%d0%bb%d0%b8%d0%bd%d0%b3%d0%b0+%d0%b2+%d0%bc%d0%b5%d0%bd%d0%b5%d0%b4%d0%b6%d0%b5%d1%80%d1%81%d0%ba%d0%be%d0%b9+%d0%b4%d0%b5%d1%8f%d1%82%d0%b5%d0%bb%d1%8c%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d0%b8+%d0%bf%d1%80%d0%b5%d0%b4%d0%bf%d1%80%d0%b8%d1%8f%d1%82%d0%b8%d1%8f+%d0%b2+%d1%80%d0%b0%d0%bc%d0%ba%d0%b0%d1%85+%d0%b4%d0%b8%d0%b0%d0%b3%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d0%b8%d0%ba%d0%b8+%d0%b8+%d0%be%d0%bf%d1%82%d0%b8%d0%bc%d0%b8%d0%b7%d0%b0%d1%86%d0%b8%d0%b8+%d0%b1%d0%b8%d0%b7%d0%bd%d0%b5%d1%81+%d0%bf%d1%80%d0%be%d1%86%d0%b5%d1%81%d1%81%d0%be%d0%b2%2c%0a%e2%80%a2%09%d0%bf%d1%80%d0%be%d0%b0%d0%bd%d0%b0%d0%bb%d0%b8%d0%b7%d0%b8%d1%80%d0%be%d0%b2%d0%b0%d1%82%d1%8c+%d1%84%d1%83%d0%bd%d0%ba%d1%86%d0%b8%d1%8e+%d0%ba%d0%be%d0%bd%d1%82%d1%80%d0%be%d0%bb%d1%8f+%d0%b2+%d0%bc%d0%b5%d0%bd%d0%b5%d0%b4%d0%b6%d0%bc%d0%b5%d0%bd%d1%82%d0%b5+%d0%ba%d0%b0%d1%84%d0%b5+%22%d0%9a%d0%be%d1%84%d0%b5-%d1%81%d0%b8%d1%82%d0%b8%22+%d0%b0%d1%8d%d1%80%d0%be%d0%bf%d0%be%d1%80%d1%82+%d0%a5%d0%b0%d0%b1%d0%b0%d1%80%d0%be%d0%b2%d1%81%d0%ba%2c%0a%e2%80%a2%09%d1%80%d0%b0%d0%b7%d1%80%d0%b0%d0%b1%d0%be%d1%82%d0%b0%d1%82%d1%8c+%d0%bd%d0%b0%d0%bf%d1%80%d0%b0%d0%b2%d0%bb%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d1%8f+%d1%81%d0%be%d0%b2%d0%b5%d1%80%d1%88%d0%b5%d0%bd%d1%81%d1%82%d0%b2%d0%be%d0%b2%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d1%8f+%d1%84%d1%83%d0%bd%d0%ba%d1%86%d0%b8%d0%b8+%d0%ba%d0%be%d0%bd%d1%82%d1%80%d0%be%d0%bb%d0%bb%d0%b8%d0%bd%d0%b3%d0%b0++%d0%b2+%d0%bc%d0%b5%d0%bd%d0%b5%d0%b4%d0%b6%d0%bc%d0%b5%d0%bd%d1%82%d0%b5+%d0%ba%d0%b0%d1%84%d0%b0+%22%d0%9a%d0%be%d1%84%d0%b5-%d1%81%d0%b8%d1%82%d0%b8%22+%d0%b0%d1%8d%d1%80%d0%be%d0%bf%d0%be%d1%80%d1%82+%d0%a5%d0%b0%d0%b1%d0%b0%d1%80%d0%be%d0%b2%d1%81%d0%ba.%0a%d0%9e%d0%b1%d1%8a%d0%b5%d0%ba%d1%82%d0%be%d0%bc+%d0%b4%d0%b0%d0%bd%d0%bd%d0%be%d0%b3%d0%be+%d0%b8%d1%81%d1%81%d0%bb%d0%b5%d0%b4%d0%be%d0%b2%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d1%8f+%d1%8f%d0%b2%d0%bb%d1%8f%d0%b5%d1%82%d1%81%d1%8f++%d0%ba%d0%be%d0%bd%d1%82%d1%80%d0%be%d0%bb%d0%bb%d0%b8%d0%bd%d0%b3%2c+%d0%bf%d1%80%d0%b5%d0%b4%d0%bc%d0%b5%d1%82%d0%be%d0%bc+%d0%b2%d1%8b%d1%81%d1%82%d1%83%d0%bf%d0%b0%d0%b5%d1%82+%d1%81%d0%b8%d1%81%d1%82%d0%b5%d0%bc%d0%b0++%d0%ba%d0%be%d0%bd%d1%82%d1%80%d0%be%d0%bb%d0%bb%d0%b8%d0%bd%d0%b3%d0%b0+%d0%bf%d0%b5%d1%80%d1%81%d0%be%d0%bd%d0%b0%d0%bb%d0%b0+%d0%bd%d0%b0+%d0%bf%d1%80%d0%b5%d0%b4%d0%bf%d1%80%d0%b8%d1%8f%d1%82%d0%b8%d0%b8.+%0a%d0%a2%d0%b5%d0%be%d1%80%d0%b5%d1%82%d0%b8%d1%87%d0%b5%d1%81%d0%ba%d1%83%d1%8e+%d0%b8+%d0%bc%d0%b5%d1%82%d0%be%d0%b4%d0%be%d0%bb%d0%be%d0%b3%d0%b8%d1%87%d0%b5%d1%81%d0%ba%d1%83%d1%8e+%d0%be%d1%81%d0%bd%d0%be%d0%b2%d1%83+%d0%bd%d0%b0%d1%81%d1%82%d0%be%d1%8f%d1%89%d0%b5%d0%b9+%d0%ba%d1%83%d1%80%d1%81%d0%be%d0%b2%d0%be%d0%b9+%d1%80%d0%b0%d0%b1%d0%be%d1%82%d1%8b+%d1%81%d0%be%d1%81%d1%82%d0%b0%d0%b2%d0%b8%d0%bb+%d0%b0%d0%bd%d0%b0%d0%bb%d0%b8%d0%b7+%d0%be%d1%82%d0%b5%d1%87%d0%b5%d1%81%d1%82%d0%b2%d0%b5%d0%bd%d0%bd%d1%8b%d1%85+%d0%b8+%d0%b7%d0%b0%d1%80%d1%83%d0%b1%d0%b5%d0%b6%d0%bd%d1%8b%d1%85+%d0%b8%d1%81%d1%81%d0%bb%d0%b5%d0%b4%d0%be%d0%b2%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d0%b9+%d0%bf%d0%be+%d0%b8%d0%b7%d1%83%d1%87%d0%b0%d0%b5%d0%bc%d1%8b%d0%bc+%d0%b8+%d1%81%d0%bc%d0%b5%d0%b6%d0%bd%d1%8b%d0%bc+%d0%bf%d1%80%d0%be%d0%b1%d0%bb%d0%b5%d0%bc%d0%b0%d0%bc.+%0a

При внедрении системы контроллинга необходимо, прежде всего, решить следующие задачи: - определить цель и пути ее достижения; - установить равные ответственности отдельных работников; - определить текущий и последующий контроль исполнения решений; - учет полученных результатов; - анализ отклонений; совершенствование текущего и последующего контроля. Решение этих задач в комплексе обеспечит наиболее оптимальную систему принятия и реализации соответствующих управленческих решений [4].Положением об организации бухгалтерского учета и отчетности в компаниях России определено ведение контроллинга для обеспечения внутренних потребностей в информации, исходя из специфики и особенностей деятельности и структуры управления. Компании могут выбирать соответствующие политику и процедуры организации контроллинга для определения нужных показателей деятельности и предоставление возможности:- Внедрять финансовую структуру, которая выделяет различные центры затрат и центры прибыли и различные виды деятельности в компаниях;- Определять доходность и эффективность центров прибыли, бизнес-направлений (клиентских сегментов), продуктов и клиентов;- Определять стратегические и тактические планы и задачи по соответствующими целями и ключевыми показателями деятельности компаний;- Разрабатывать бюджеты, прогнозы и контролировать их выполнения;- Анализировать и сравнивать с бюджетными данными фактические результаты деятельности компаний в целом, а также по центрам прибыли, бизнес-направлениям (клиентскими сегментами), продуктам и клиентам;- Предоставлять объективную базу для ценообразования продуктов;- Другое [3].Данные контроллинга составляют коммерческую тайну и не подлежат разглашению, поскольку они отражают стратегию и тактику компаний в их конкурентной борьбе.Управленческие решения основываются на плановой, нормативной, технологической, учетной и аналитической информации, которая должна быть изложена в регистрах контроллинга.Основные функции управления - контроль и регулирование, построенные на сопоставлении плановых данных и информации оперативного учета. Оценивают результаты управленческих решений по показателям внутренней отчетности. Планирование и координация дальнейшей деятельности компаний базируется на соответствующих аналитических расчетах. Основными объектами системы контроллинга выступают:- Расходы (текущие и капитальные) и доходы в целом и отдельных структурных подразделений;- Себестоимость, как форма целевого направления расходов;- Внутреннее ценообразование (трансфертные цены);- Планирование;- Внутренняя отчетность [3].При этом доходы, расходы и финансовые результаты перегруппировываются по видам операций, по источникам средств, используемых для выполнения активных операций, по структурным подразделениям, которые получают доходы или тратят средства и тому подобное.Этапами формирования системы контроллинга в компаниях являются:- Утверждение общей концепции контроллинга, определяет основную цель, задачи, принципы, основные этапы построения системы;- Научно обоснованное определение центров ответственности в компаниях;- Построение финансовой структуры банка в компаниях;- Создание классификатора продуктов в зависимости от типа бизнеса, вида деятельности, типа валюты, на основании которого потом составляется перечень продуктов и услуг по центрам ответственности;- Осуществление классификации расходов и доходов в разрезе каждого центра в соответствии с причинно-следственных связей;- Эффективное распределение доходов между структурными подразделениями;- Разработка методологических основ учетной блока системы: выбор модели учета, системы внутренних счетов, первичной документации;- Разработка форм внутри- управленческой отчетности;- Организация процесса бюджетирования, внутреннего анализа и надлежащего механизма контроля;- Разработка нормативного обеспечения по организации контроллинга в компаниях;- Определение круга работников, будут заниматься непосредственно ведением контроллинга [1].Полученная учетная управленческая информация, ориентированная на удовлетворение потребностей как стратегического, так и тактического управления, на оптимизацию использования ресурсов, обеспечение объективной оценки деятельности структурных подразделений, во избежание субъективизма в принятии решений и тому подобное.Важнейшими функциями контроллинга является:- во-первых, учет затрат, - во-вторых, аналитичность информации. Их назначение заключается в четком и достоверном отражению результатов деятельности структурных подразделений и вклада каждого из них в прибыль компаний путем сравнения запланированных и фактических расходов и полученных финансовых результатов.Характерным признаком контроллинга является взаимосвязь его составляющих:- планирования, - учета, - анализа, - контроля и регулирования. Учетный компонент - лишь один из элементов этой взаимосвязи, хотя довольно важный - он составляет информационную основу управления внутренней деятельностью компаний, влияя на его стратегию и тактику.Тактические аспекты контроллинга определяют учет, контроль, анализ, регулирование ранее принятых решений и ответственность за их выполнение; стратегические - систему планирования и координации управленческих решений, сложившуюся в компаниях с целью выбора перспективных направлений ее развития.Стратегия касается планирования деятельности в компаниях в целом и основных направлений его работы в частности. Наибольшее значение в этом имеет адаптация указанных элементов контроллинга с растущими требованиями управления хозяйственной деятельностью. Важно, чтобы стратегические элементы контроллинга стали стандартами в управлении в компаниях с помощью циклов бюджетирования, сравнение фактических показателей с предсказуемыми и встречного регулирования.Для контроллинга характерные динамические процессы, поэтому система будущего учета должна содержать в своем арсенале совокупность таких приемов и методов, которые бы обеспечили создание информационной модели будущей деятельности и необходимые механизмы достижения желаемого состояния.В подсистеме контроллинга контроль и его функции ориентированы на будущие события, хотя обычно его процедуры связывают с анализом и ревизией фактов прошлого. Контроль является продолжением планирования - начального этапа управленческого процесса. Учитывая это, если рассматривать подсистему контроллинга, то следует вести разговор про управленческий контроль как процесс наблюдения и регулирования всех видов деятельности компаний с целью улучшения качества управленческих решений.Одним из ключевых аспектов внедрения системы контроллинга является рациональная организация процесса бюджетирования, внутреннего анализа и надлежащего механизма контроля. Построение системы бюджетирования предполагает формирование технологии составления бюджетов, установление их взаимосвязей и подчиненности, разработки форм бюджетов и тому подобное.Обеспечение эффективного контроля обуславливается четким определением объектов контроля, установлением их контролирующих параметров, выбором оптимальных типов и методов проведения контроля.Для нормального функционирования системы контроллинга необходимо создать соответствующее внутреннее правовое поле, то есть разработать нормативное обеспечение по организации контроллинга в компаниях.Важным этапом организации контроллинга является определение внутренней отчетности, ее содержания, а также сроков представления на различные уровни управления.Опыт использования контроллинга в компаниях позволяет выделить проблемы методического и организационного характера.Методические - связанные с отсутствием его регламентации государственными органами. Он осуществляется на основании международного опыта, исходя из особенностей деятельности конкретной компании, под влиянием экономических, юридических и организационных факторов. Организационные – обусловлены построением данной системы учета.В международной практике контроллинга чаще всего организуют на основе концепции учета расходов, которая базируется на учете дифференцированных видов деятельности (Activity Based Casting (ABC), педусматривающей отделение определенных операций и определения их эффективности путем отнесения расходов определенных видов деятельности и дальнейшего их распределения между клиентами, отдельными видами продукции, услугами.Мировой практикой признано две модели организации системы контроллинга, ориентированные на учет. По американской модели к контроллингу также относят задачи финансового учета. В основе немецкой модели - внутренний контроллинг в разных формах: плановый, документальный, контрольный [5]. Отечественные компании используют вторую модель.Относительно отечественной практики, то предусмотрен учет стоимости индивидуальных работ или стоимости процесса. Основное различие между указанными подходами заключается в порядке распределения расходов. В первом случае они сразу относятся на стоимость предоставленных услуг и продуктов, во втором - сначала распределяются между структурными подразделениями, в отношении которых затем производится расчет стоимости отдельных продуктов и услуг.Как показывает опыт, регистрация данных контроллинга может быть организована с несколькими вариантами, основные из них:- Внесистемный учет - с регистрацией данных контроллинга на особых реестрах отдельно от данных бухгалтерского учета;- Учет с использованием аналитических счетов 1-7 классов – с распределением балансовых счетов на несколько систематизированных аналитических, необходимых для отражение операций в реестрах контроллинга.- Учет с использованием счетов 8 класса - сочетание преимуществ внесистемной организации контроллинга и метода аналитических счетов [5].С целью расширения информационной базы контроллинга необходимо вести детализированный аналитический учет доходов и расходов в разрезе центров ответственности, определить структуру управленческого счета.Следует также сформулировать перечень контролируемых показателей по центрам ответственности, выбрать коэффициенты и составить таблицы ключевых показателей. Необходимо официально возложить ответственность за сбор и анализ данных на конкретных работников, разработать должностные инструкции для исполнителей.По нашему мнению, система контроллинга в компаниях должна отвечать следующим требованиям: - аналитичность; - объективность; - вероятность; - единство; - оперативность; - рациональность.Организация надлежащего управления и учета невозможна без применения современных информационных технологий. Это обусловливает необходимость в создании подробно моделируемой структуры информационных совокупностей.Важное значение в процессе проведения экономического анализа придается анализу отклонений фактических показателей от запланированных (нормативных или сметных). За основу для определения отклонений могут служить и определенные базовые периоды деятельности - прошлый год, прошедший квартал, прошлое полугодие подобное.1.4 Особенности контроллинга персоналаВ условиях рыночной экономики большинство предприятий для уменьшения негативного влияния изменений внешней среды используют такую современную технологию управления, как контроллинг. Контроллинг позволяет вовремя выявить угрозы и возможности, возникающие во внешней среде, и разрабатывает соответствующие рекомендации для принятия управленческих решений. Кроме того, контроллинг направлен на выявление и ликвидацию проблем в процессе деятельности предприятия, а значит, может использоваться в сфере управления персоналом с целью повышения социальной и экономической эффективности данного процесса, поскольку именно от эффективности управления персоналом зависит эффективность управления деятельности предприятия в целом.Контроллинг персонала на предприятии выступает наряду с общим контроллингом, контроллингом ассортимента, контроллингом использования торговой площади и складского хозяйства, как составляющая системы контроллинга предприятия, что предполагает гибкое планирование персонала и измерения результативности путем сканирования и есть «квалификационным контроллингом »[5, с. 29].Однако, как показывает практика, на предприятиях используются только определенные инструменты контроллинга персонала, поскольку отсутствует единый концептуальный подход по определению его сущности, а значит использование данной технологии не может носить комплексного системного характера, что обеспечивает эффективность ее использования.Следует обратить внимание, что большинство авторов отождествляют понятия «кадровый контроллинг», «контроллинг персонала», «контроллинг человеческих ресурсов», хотя понятие «кадры», «персонал» и «человеческие ресурсы» не являются тождественными. Можно выделить системный, функциональный и концептуальный подходы к определению сущности «контроллинга персонала». Все эти подходы отмечают, что контроллинг персонала направлен на эффективность управления персоналом, на обеспечение достижения целей управления персоналом, информационное и методическое обслуживание процесса принятия управленческих решений, а следовательно должен для решения этих задач реализовывать определенные функции.Рассмотрение сущности термина «контроллинг персонала» должен предусматривать осознание учеными, прежде все, таких понятий, как «персонал», «кадры», «человеческие ресурсы », поскольку различные подходы к определению термина «контроллинг персонала», обнаружили, что большинство ученых, занимающихся проблемами управления персоналом, отождествляют эти понятия. Поэтому встречаются различные точки зрения на употребление, определения и трактовки терминов: «контроллинг персонала»,«контроллинг человеческих ресурсов», «кадровый контроллинг», «контроллинг кадров», а иногда и отождествление этих понятий.Прежде чем перейти к анализу подходов к определения этих терминов, следует обосновать целесообразность использование определенного термина для характеристики процессов контроллинга в сфере управления персоналом.Согласно мнению А. Гасило, контроллинг - это система, призванная обеспечить информационно-методологическую поддержку принятия управленческих решений и координацию деятельности различных подразделений и работников предприятий для достижения общих целей предприятия, следовательно более уместно вместо "контроллинга персонала "использовать термин" контроллинг управление персоналом". Потому что контроллинг управления персоналом это концепция управления, которая включает в себя не только функцию аудита персонала (под которым большинство ученых понимает контроллинг персонала), но и функции информационно-аналитического обеспечения, планирования, анализа, мониторинга, контроля и регулирования процессов по управлению персоналом предприятий [2, с. 370].Однако термин «контроллинг» происходит от английского слова «to control» - руководить, управлять, а значит уже рассматривается как концепция управления определенным объектом. Поэтому более целесообразно использовать термин «контроллинг персонала», поскольку «контроллинг управления персоналом »означает« управление управлением персоналом », то есть тавтологию понятий.Ученые Л. Балабанова и А. Стельмашенко обосновали необходимость совершенствования дефиниции такой категории, как «персонал», поскольку обнаружили, что большинство авторы в своих работах делают акцент на то, что в персоналу относятся только постоянные работники предприятия, входящие в основной штат и обладающие необходимым уровнем квалификации. Так по их мнению, персонал целесообразно определять как совокупность всех работников предприятия, занятых выполнением определенных обязанностей [1].Кадры предприятия - основной штатный состав квалифицированных работников организации. С. Ковалев рассматривает человеческие ресурсы как рабочую силу, привлекаемую компанией для достижения собственных целей [4, с. 180].Т. Лукиных предлагает определять человеческие ресурсы как совокупность трудовых, интеллектуальных, творческих, предпринимательских способностей и моральных качеств работников, рациональное использование, формирования и развитие которых обеспечивает эффективность и конкурентоспособность организациям в рыночной инновационной среде [6, с. 180].Следует заметить, что человеческие ресурсы в последние годы рассматриваются как основной стратегический ресурс организации, в отличие от материальных, финансовых, информационных и других видов ресурсов предприятия. Они выступают главным фактором обеспечения производительности труда, стратегической направленности деятельности, а следовательно - эффективности и успешной длительной деятельности предприятия на рынке.Итак, человеческие ресурсы рассматриваются как экономическая категория и ее применение целесообразно при реализации ресурсного контроллинга, а не социально-ориентированного. Поскольку контроллинг - это технология управления, которая направлена на обеспечение достижения целей деятельности предприятия, а в обеспечении достижения целей берут участие не только штатные квалифицированные работники (кадры), но и нештатные работники предприятий (стажеры, практиканты и другие), работающие как на возмездной основе, так и в ряде случаев бесплатно, целесообразным считается для характеристики процессов контроллинга в сфере управления персоналом использовать термин «контроллинг персонала».По мнению С. Ковалева, контроллинг в системе управления персоналом ставит целью поддержку планирования, управления, контроля и информационного обеспечения всех мероприятий в сфере кадрового хозяйства. Основной идеей контроллинга персонала выступает внедрение обоснованных (необходимых и достаточных) плановых значений показателей по всем элементам системы управления персоналом [4, с. 11-12]. Основное применение контроллинга заключается в анализе прибыли при различных вариантах кадровой политики [4, с. 13].В этом случае автор рассматривает контроллинг персонала как монетарную концепцию контроллинга, использует только конкретные показатели и направлена на обеспечение количественных целей. Однако следует заметить, что контроллинг персонала следует отнести к социально-ориентированной концепции контроллинга, поскольку эта концепция создана для человека и его составляющей выступает человек. Безусловно, контроллинг персонала как система использует и определенные элементы монетарной концепции контроллинга, в частности одной из задач контроллинга персонала является управление затратами на персонал, что, как следствие, влияет на управление прибылью предприятия.Вместе с тем контроллинг персонала направлен на обеспечение достижения не только количественных, но и качественных целей (например обеспечения удовлетворенности работников трудом и его условиями, создание благоприятного морально-психологического климата и т.д.).В. Еронин определяет кадровый контроллинг как комплексную концепцию управления персоналом, которая предоставляет поддержку процесса принятия эффективных решений в альтернативной основе [3, с. 2].Кадровый контроллинг, по мнению А. Михайловой, это система информационно-аналитической и методической поддержки принятия управленческих решений в системе управления персоналом с целью повышения эффективности организации [7, с. 29].Г. Панченко отмечает, что контроллинг формирования и использование человеческих ресурсов - ориентирована на достижения целей субъекта управления как система планирования, координации, анализа и информационного обеспечения процессов формирования и использования человеческих ресурсов [8, с. 36]. Контроллинг персонала – это инструмент управления, позволяющий более эффективно реализовывать кадровую функцию в менеджменте предприятия для достижения оперативных и стратегических целей посредством обеспечения поддержки, координации и оптимизации как всей системы управления человеческими ресурсами, так и отдельных сфер управления. Кадровый контроллинг является инструментом управления человеческими ресурсами и служит для повышения производительности и гибкости производства, а также для снижения затрат, связанных с работниками предприятия [8, с. 54, 55].Критический анализ подходов к определению термина контроллинга персонала, позволил сделать вывод, что он большинством ученых рассматривается в узком смысле.