Управление персональными продажами

Содержание.



Введение.

1. Рыночно-ориентированная система управления.

1.1. Роль и место маркетинга в стратегии фирмы.

1.2. Определение рыночно-ориетированной системы управления

2. Персональные продажи в стратегическом управлении фирмой.

2.1. Стратегия позиционирования.

2.2. Функции и организация службы сбыта.

2.3. Управление персональными продажами.

Заключение.
















...

Если фирма производит или продаёт промышленные товары, то неотъемлемой частью её маркетинговой службы являются службы сбыта и стратегия продаж. Данная работа направлена на рассмотрение вопросов персональных продаж, стратегии продаж и эффективного управления продажами в организации. Часть этих вопросов рассмотрена на примере компании МАИР, деятельность которой сосредоточена в области чёрной металлургии, а в частности - на подразделении компании, занимающемся непосредственно продажами чёрного металлопроката и трубной продукции.
Предпосылки очень просты – если фирма не найдёт людей, обладающих высочайшей квалификацией в области персональных продаж и не сможет этих людей должным образом организовать, она не сможет добиться успеха на рынке. Какими бы ни были наши товары и услуги, сами по себе они продаваться не будут. Строго говоря, любой новый товар или услуга с самого начала проходит цепь персональных продаж на разных уровнях. Сначала надо убедить в необходимости производства этого товара, то есть провести его персональную продажу инвесторам и руководителям высшего звена. Затем – производителям и службе сбыта.

Если фирма производит или продаёт промышленные товары, то неотъемлемой частью её маркетинговой службы являются службы сбыта и стратегия продаж. Данная работа направлена на рассмотрение вопросов персональных продаж, стратегии продаж и эффективного управления продажами в организации. Часть этих вопросов рассмотрена на примере компании МАИР, деятельность которой сосредоточена в области чёрной металлургии, а в частности - на подразделении компании, занимающемся непосредственно продажами чёрного металлопроката и трубной продукции.
Предпосылки очень просты – если фирма не найдёт людей, обладающих высочайшей квалификацией в области персональных продаж и не сможет этих людей должным образом организовать, она не с может добиться успеха на рынке. Какими бы ни были наши товары и услуги, сами по себе они продаваться не будут. Строго говоря, любой новый товар или услуга с самого начала проходит цепь персональных продаж на разных уровнях. Сначала надо убедить в необходимости производства этого товара, то есть провести его персональную продажу инвесторам и руководителям высшего звена. Затем – производителям и службе сбыта.

должен делать
г р
и о
выбор стратегии
т р
и о
ч в
е а
Какая стратегия
наилучшая и почему?
в в
н а
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ТАКТИКИ
с н
к и
о н
е и
Какие действия следует
предпринимать и почему?
о е
е
РЕШЕНИЕ
е
Рис. 3 Взаимосвязь ситуационного анализа, выбора стратегии, её исполнения и контроля в маркетинговом управлении предприятием.
1.2. Определение рыночно-ориентированной системы управления.
Анализ показывает, что переход к рыночно-ориентированным организации в настоящее время обусловлен тем, что старые “дорыночные” структуры не поспевают за быстроменяющейся рыночной средой.
Виханский О.С. и Наумов А.И. в учебнике Менеджмент 1996 года (стр. 285-288) дают следующее описание организации, ориентированной на рынок (или “движимой рынком” организации): по характеру взаимодействия с внешней средой (рынком) это органический тип организации, быстро адаптирующийся к происходящим вне ее изменениям. По характеру взаимодействия частей внутри организации, это либо развитая дивизиональная (отделенческая), либо реальная матричная структура. По характеру взаимодействия индивида с организацией, это индивидуалистский тип.
Принципиальным отличием этого типа организации от других является то, что если в других организациях непосредственно вокруг рынка группировалась только часть организации, то в данном случае речь идет о группировании всех частей организации вокруг рынка или рынков.
Переход к рыночно ориентированным организациям был обусловлен тем, что старые “дорыночные” структуры не поспевали за быстроменяющейся рыночной средой. “Дорыночные” организации, движимые производством функционального продукта или услуги, обеспечивая рост продуктивности, не всегда тем самым решали вопросы эффективности. В функциональной ориентации все о функциях известно наверху и, следовательно, решения принимаются там же. Функциональная природа организации больше ориентирует ее на решение внутренних проблем (например, как распределить ресурсы), чем на решение проблем потребителя. Отделенческий или матричный подходы носят в таких организациях формальный характер. Пересечение “линии” и “функции” создает постоянный конфликт, в котором “функция” всегда хочет стать “линией” в принятии решений. Внутри “функции” также идет борьба за влияние на принятие решений. Эти политические игры уводят организацию от потребителя. Организация занята постоянным согласованием вопросов, то есть внутренне сфокусирована. В таких организациях каждая работа описана до деталей, в основном учитываются индивидуальные достижения, групповая работа не признается в должной мере и нередко отсутствует вовсе. Схема структуры “дорыночной” организации четкая, ей стараются следовать без отклонений.
При неразвитых рыночных отношениях такой тип организации может иметь ряд преимуществ. Он позволяет работать по принципу “разделяй и властвуй” в управлении компанией. В этом случае можно контролировать все, развитие работы на функциональной основе достигает своего совершенства. Узкая специализация в работе до высокого уровня развивает навыки и умения. В целом все эти преимущества оптимизируются в направлении обслуживания интересов владельцев, руководителей и работников организации, но не потребителя.
С развитием рынка обнаруживаются серьезные недостатки “дорыночного” подхода к проектированию организации. Спроектированные “стены” между функциями загоняют организационную болезнь - функционализм - в глубь. При этом расширяется дублирование работ, сгруппированных по разным критериям, например по территории или по продукту, возрастает (в отдельных случаях до 10 раз) стоимость аппаратных структур, принятие решений занимает много времени.
Вся организация видна только сверху и только для руководства - отсюда вся ответственность тоже наверху. Делегирование полномочий в таких условиях затруднено. Существует недостаток инновационности. Эти недостатки мешают организации оптимизироваться в направлении потребителя и, в конечном счете, в направлении рынка.
Развитый рынок создает для деловой организации следующую среду ее функционирования. “Массовость” рынка порождается уже не “одинаковостью” миллионов потребителей, а их индивидуальностью, что вынуждает организацию максимально дифференцироваться. Развитый рынок дает малой организации конкурировать с большой, так как приоритетным становится не продуктивность, а эффективность. Появление тысяч новых конкурентов требует от организации усиления внутренней конкуренции. Взрывная скорость изменений в продукции и услугах становится несовместимой с жесткими схемами организационной структуры и требует перехода к новым способам деления работ в организации. Обострение конкуренции компенсируется развитием партнерства и союзничества в бизнесе, придавая организации больше гибкости. Предпринимательский подход рождает много способов ведения одного и того же бизнеса, что делает необходимым для организации развитие инновационности.
Развитие рынка развивает людей. Люди более подготовлены к работе и хотят большего участия в делах организации. Так как жизнь вне организации меняется очень быстро, то люди ожидают быстрых изменений и внутри организации. В противном случае они могут уйти из неэффективной организации в эффективную.
Развитие информационных систем делает возможным для каждого работника иметь необходимую информацию как об общей ситуации в организации в целом, так и о ситуации на любом уровне организации. Свободное движение информации по уровням в любом направлении позволяет, если это необходимо, делегировать принятие решений вниз на любой уровень.
Перечисленные факторы требуют от организации, ориентирующейся на рынок, трех главных качеств: гибкости, адаптивности и инновационности. В движении в этом направлении многих деловых организаций проявляются следующие тенденции. В организации усиливается группирование работ по рынкам. Больше усилий прилагается для приспособления продукта к потребителю. При этом имеет место частое изменение продукта. Ускоряются потоки информации. Структура организации начинает все больше носить сетевой характер. Система управления становится главным ресурсом предприятия. Всё в организации направлено на сближение тех, кто принимает решение, с теми, кто это решение покупает - потребителями. Это в свою очередь требует уменьшения числа уровней управления в организации и передачи ответственности на нижние этажи иерархии, расположенные ближе к потребителю и берущие на себя риск. Важное значение приобретает групповая работа, ролевое поведение и взаимодействие, основанное на доверии.
Развитие указанных тенденций меняет структуру рыночно - ориентированной организации в следующих направлениях. Связи в структуре организации формируются больше под воздействием отношений организации с потребителями (процессы), а не отношений между функциями (рис.4).
Ф У Н К Ц И И П Р О Ц Е С С Ы
Конкретные функции
управления
Рис.4. Рыночная ориентация в группировании частей
организации (от “функций” к “процессам”)
1. Руководство
организации. 2 2 1 2 2
2 2 2
2 2 2
2. Проектные группы
рабочие ячейки.

Рис.5 . Матрично-органический подход к дифференцированию организации
Организация проектируется исходя из потребностей потребителя. В результате чего вместо жесткой иерархии возникают достаточно автономные группы (рис.5). Этим группам обычно придается статус “центра прибыли” или бизнес-группы.
Сами группы, в которых все отвечают за все, функционируют в рамках закрепленного за ними процесса. Образуется сетевая схема процесса (Рис.6).
Рабочая группа
Снабжение НИОКР Произ- Маркетинг Продажи Обслужи- Выполнение
водство вание процесса


При переходе организации к ориентации на рынок рекомендуется начинать изменения с ее верхних уровней. Самому руководству следует продемонстрировать пример в этом отношении. Его задача - вдохновить низы. Внедрение элементов рыночного проектирования следует вести по отдельным частям организации и учитывать “местные” особенности. При изменениях внимание должно быть сфокусировано на развитие организационной культуры по следующим направлениям: группы, риск, доверие.
Управление в своем развитии также должно ориентироваться на введение групповой формы организации работы. Новшества должны каскадом дойти до рядовых работников по принципу “руководители обучают подчиненных”.
Фокусом кадровых перестановок должны быть межфункциональные перемещения. Параллельно должна быть внедрена новая система планирования,
измерения, стимулирования и оценки работы. Завершается переход к рыночной структуре развитием информационной системы с общим банком данных и свободным доступом к нему каждого работника.
ЦЕЛЕВОЙ РЫНОК

МАРКЕТИНГОВЫЕ УСИЛИЯ=
МАРКЕТИНГОВОЕ УПРАВЛЕНИЕ +
+ АНАЛИЗ СРЕДЫ И МАРКЕТИНГОВЫЕ
ИССЛЕДОВАНИЯ+
+АНАЛИЗ ПОВЕДЕНИЯ ПОТРЕБИТЕЛЯ+
+ РЕШЕНИЕ О ПРОДУКТЕ+
+РЕШЕНИЕ О РАСПРЕДЕЛЕНИИ +
+РЕШЕНИЕ О ЦЕНЕ
+РЕШЕНИЕ О
КОММУНИКАЦИОНННОЙ
ПОЛИТИКЕ

ФИЛОСОФИЯ
МАРКЕТИНГА
Рис. 7. Слагаемые маркетинговых усилий на целевом рынке.
2. Персональные продажи в стратегическом управлении фирмой.

2.1. Стратегия позиционирования.
Изучив и оценив рыночную среду, необходимо принять первое и самое важное стратегическое решение по выбору целевого сегмента по выгодам. Сразу же после определения данного сегмента, команда планирования должна определить конкурентную позицию своего товара. Эти два стратегических решения являются определяющими, так как они влияют на все последующие маркетинговые решения.
Как случилось, что маленькая начинающая фирма Apple преуспела в отрасли, где доминировали громадные, процветающие компьютерные компании-
монстры? Ответ – позиционирование. Первоначально Apple определённо позиционировала свой продукт как автономный персональный компьютер. В
период подъёма фирмы Apple остальные производители компьютеров сорев- новались в создании ещё больших, ещё более быстродействующих компью- теров. В то время, когда другие начинающие компании приходили и уходили, Apple развивалась и процветала, поставив своей целью освоение образо- вательного рынка. Вступление на рынок IBM ознаменовало открытие нового сегмента – долевого рынка персональных компьютеров. Несмотря на то, что операционная система и программное обеспечение были полностью не- совместимы с IBM и MS-DOS, Apple оказалась конкурентоспособной. По-чему? Потому что целью фирмы был сегмент, требующий применения гра-фики, подготовки отчётов и настольной издательской деятельности. Мыши, указатели, программное обеспечение и первые лазерные принтеры фирмы Apple помогли идеально позиционировать компьютер на рынке обслуживания этих сегментов бизнеса. Позже компания расширила преимущества позицио- нирования товара – Apple был представлен как “дружественный’ пользовате- телю компьютер и продвигался на рынке как система, которую легко изу-чить.
Успех Apple, сначала на образовательном, а затем на рынке бизнеса–прежде всего связан с ориентацией фирмы на чётко определённые сегменты, связанные с выгодой в сфере употребления и таком позиционирования своего товара, которое способствует предоставлению этих выгод.
Процесс рационального конкурентоспособного позиционирования начинается с идентификации природы и потенциала сегментов предполагаемого рынка по выгодам. Потребители объединяются в группы по выгодам, которые они ожидают получить от использования товара или услуги. Сюда включаются характеристики и другие элементы, обязательные или весьма желательные в данном товаре или услуге. Таким образом создаются сегменты по выгодам. Затем в процессе глубокой сегментации используются индивидуальные отличия и сфера потребления товара, что помогает понять, почему различные покупатели относятся к определённому сегменту. Также необходимо изучить предпочтения потребителей, поведение при выборе товара, приверженность торговой марке и покупательские привязанности каждого сегмента (рис. 8).
Понять причины, Пользователь Отличия
чтобы предложить Отличия: потребительской
лучшее обслуживание - доход ситуации:
- жизненный цикл - физические
- стиль жизни - социальные
- психологические

Особенности
продукта

Характеристики
различных сегментов
по выгоде



Предпочтение и рейтинг
Правила выбора
Понять их
различное поведение
- Приверженность - Ценовая
торговой марке чувствительность
- Интенсивность - Покупательское
использования поведение
Рис. 8. Определение сегментов по выгодам.
При использовании стратегии позиционирования в управлении необходимо всегда помнить о следующих ключевых моментах:
Позиционирование начинается с сегментации рынка на основе разнообразных выгод, которые каждая группа потребителей ожидает от товара.
Позиционирование часто бывает интуитивным. Сложные аналитические методы могут оказаться полезными, но они не являются необходимыми. Методы грубых подсчётов, сделанных на скорую руку, лучше, чем бессистемные размышления о стратегии позиционирования.
Полезно разработать идеальную карту расстановки конкурентов на рынке в терминах определяющих факторов, таких, как выгоды и качество. Основная цель заключается в разработке дифференцированного товара, который создаёт уникальную рыночную долю сознания, что особенно важно для целевого сегмента рынка.
Позиционирование предполагает тщательное осмысление всех моделей в рамках стратегии компании.
Позиции необходимо атаковать путём концентрации ресурсов и фокусировании рекламы на конкретном позиционировании или качественном отличии.
Завоёванные позиции нужно защищать путём агрессивного, мобильного контрнаступления, предполагающего противопоставление данного товара и введение новых моделей.
Во время разработки продукта надо убедиться, что качество, заложенное в отличительных особенностях, наиболее эффективно влияет на желаемое конкурентоспособное позиционирование товара на рынке.
Устанавливают цену на позиционируемый товар или услугу, первоначально определив, какой объём качества заложен в продукт сверх качества, предлагаемого конкурентами, и сколько конечные потребители готовы платить за это дополнительное качество сверх цены конкурентов.
В заключении, необходимо грубо оценить экономическую эффективность предлагаемой стратегии позиционирования. Достигнет ли ожидаемый объём продаж и доля рынка поставленной цели?
Рациональная целевая ориентация сегмента и позиционирование товара может принести успех компании любого масштаба.
2.2 Функции и организация службы сбыта.
Эффективное функционирование любой фирмы невозможно без правильно организованной службы сбыта. Наиболее важная задача службы сбыта – помочь в достижении поставленных целей по товарам и завоевании доли рынка. Деятельность службы должна быть тщательно просчитана, чтобы она соответствовала общей стратегии фирмы. Например, компания МАИР в данное время ставит во главу угла расширение доли рынка, поэтому основными задачами службы сбыта являются поиск заказчиков, обеспечение высокого уровня сервиса и обратной связи. Если задачей является защита и развитие имеющегося бизнеса, продавцы должны уделять больше внимания уже имеющимся заказчикам, особенно тем, на которых сосредоточил свои силы конкурент. Когда перед фирмой поставлена двойная задача – развитие нового бизнеса и расширение имеющегося, для решения первой задачи имеет смысл прибегнуть к услугам высококвалифицированных агентов, специализирующихся на разработке новых направлений. Для реализации второй задачи привлекаются обычные продавцы.
Некоторые отделы сбыта много времени тратят на продажи дистрибьюторам. Важной задачей такого отдела будет мотивация дистрибью- тора, внедрение разнообразных программ продаж и поддержание уровня обслуживания. По важным сделкам агенты часто связываются с сотрудниками отделов сбыта дистрибьютора, для того чтобы помочь в развитии нового бизнеса или решить конкретные проблемы, связанные с использованием или обслуживанием товара. Перед службой сбыта, работающей с торговцами в розницу, стоит задача представлять им новый ассортимент, обеспечивать выкладку рекламных образцов, стремиться к увеличению площадей и улучшению условий хранения для своих товаров и привлекать заказчика к участию в программах продвижения. Список некоторых из функций, которые работникам службы сбыта компании МАИР возможно придётся выполнять в течении дня, представлен на рис. 9.

Продажи
поиск зацепок
планирование посещений
организация встреч
ознакомление с историей сотрудничества с заказчиками
подготовка предложений
проведение презентаций
преодоление препятствий
Работа с заказами
решение проблем с доставкой
повторные заказы

Обслуживание заказчика
решение проблем заказчика
составление спецификации на товар или систему
заказ сопутствующих принадлежностей
предоставление рыночной информации о конкурентах заказчика