Эволюционные преобразования в менеджменте с позиции неоклассической школы

В работе было проведено описание компании «Энергия», оперирующей на комплексном рынке энергоресурсосбережения, и анализ ее стратегической позиции с целью определения перспектив дальнейшего развития. Были представлены структура компании с точки зрения функций менеджмента по обеспечению производственного процесса и анализ внешнего окружения и внутреннего состояния компании, которые выявили следующее: (1) компания работает на динамичном, развивающемся рынке, имеющем устойчивые тенденции для роста; (2) на рынке существует неспокойная конкурентная ситуация; (3) позиции компании на рынке имеют устойчивую тенденцию к ухудшению (потеря доли рынка), связанную с недостаточными темпами роста продаж, ухудшением эффективности операционной деятельности (рост затрат) и падением прибыли компании.
В ходе а ...

ЭВОЛЮЦИОННЫЕ ПРЕОБРАЗОВАНИЯ В УПРАВЛЕНИИ КОМПАНИЕЙ С ПОЗИЦИИ НЕОКЛАССИЧЕСКОЙ ШКОЛЫ 1
Введение 2
Глава 1. Эволюционные преобразования в менеджменте с позиции неоклассической школы 4
1.1. Научный менеджмент Ф. Тейлора 4
1.2. Вклад в неоклассическую теорию управления М.П. Фоллетт 5
1.3. Хоторнские исследования 6
1.4. Вклад в науку управления психолога Э. Мейо 7
1.5. Концепции подхода к управлению человеческими ресурсами 8
1.6. Вклад в развитие неоклассической теории А. Маслоу 10
1.7. Основные идеи теорий «Х», «Y», и «Z» 13
1.8. Партисипативный менеджмент 15
Глава 2. Общая характеристика компании «Энергия» и определение перспектив ее дальнейшего развития 17
2.1. Анализ микросреды компании. Описание деятельности и структура компании. 17
2.2. Карта отраслей и матрица стратегического портфеля компании 18
2.3. GAP-анализ. 21
2.4. Описание и анализ бизнес-окружения компании «Энергия» (потребители, позиция компании на рынке, конкуренты) 24
2.5. Анализ макросреды компании. 28
2.6. SWOT-анализ 29
2.8. Стратегические альтернативы 32
Заключение 37
Рекомендации 38
Список используемой литературы 39
Интернет ссылки 40

Менеджмент – это одно из направлений в экономической науке. Менеджмент является управлением, включающим в себя комплексную систему, цель которой – достижение эффективной деятельности и лучшего использования ресурсного потенциала. Ни одно предприятие, ни одна организация не может добиться успеха без отлаженной системы менеджмента.
Однако менеджмент как наука, как вид деятельности в таком виде, в котором мы имеем его в настоящее время, появился не сразу. Он прошел через ряд преобразований, в ходе которых формировались его принципы. Принципы менеджмента – это самые общие и универсально применимые правила, предписывающие, как должно осуществляться управление и какой должна быть организационная структура в компаниях и организациях любого типа, вне зависимости от их принадлежности, размера и пр едназначения . Эти принципы были сформулированы как руководство для управленцев по выбору наиболее эффективной стратегии достижения целей организации. Их часто называют также универсальными принципами традиционной («классической») теории менеджмента .
Начиная с 20-х годов XX века получила распространение неоклассическая теория менеджмента, возникшая в результате того, что «классическая теория в недостаточной степени учитывала «человеческий фактор» как основной элемент эффективности организации» . Основной вклад неоклассической теории управления – это применения методов управления межличностными отношениями для повышения степени удовлетворенности и производительности, а также использование науки о человеческом поведении в формировании и управлении организации при наиболее полном задействовании потенциала работников.
В данной работе будет рассмотрена роль научного менеджмента в классической теории управления и возникновении неоклассической школы, вклад в неоклассическую теорию управления Мери Паркер Фоллетт и Элтона Мэйо, содержание и выводы «хоторнского эксперимента», концепции подхода к управлению человеческими ресурсами, теория мотивации Абрахама Маслоу, теории X, Y и Z, и концепция партисипативного менеджмента.
Во второй главе будет предложено описание и анализ деятельности компании «Энергия», оперирующей на комплексном рынке энергоресурсосбережения. В работе будут представлены структура компании с точки зрения функций менеджмента по обеспечению производственного процесса, анализ внутренней и внешней среды компании, и рассмотрены варианты стратегии дальнейшего развития, которые будут оценены с точки зрения внутренних ресурсов компании.
Актуальность данной работы обусловлена тем, что в условиях нестабильной экономики фирмам стало крайне сложно осуществлять процесс управления и перспективного планирования, и на примере организации данного процесса в конкретной компании, оперирующей в таких условиях, будет предложено, как этого можно добиться.

Эти потребности низшего уровня разработаны исходя из основных положений научного менеджмента. Другими словами, менеджеры несут ответственность за обеспечение безопасной окружающей среды.Исходя из теории Маслоу, высшие потребности также должны рассматриваться как влияющие на повышение мотивации к труду. Важнейшим фактором мотивации является социальная идентификация участника производственного процесса. Он должен чувствовать, что принадлежит к коллективу, и должен стремиться установить дружеские отношения с другими участниками производственного процесса как внутри предприятия, так и за его пределами. Потребности в самовыражении индивида связаны прежде всего с его имиджем и уверенностью в себе, а эти факторы непосредственно коррелируют с репутацией работника предприятия, уважением к нему состороны его коллег и оценкой его значимости. Высшей потребностью в этой иерархии является самореализация. Удовлетворение этой потребности помогает участникам производственного процесса реализовать свои возможности и способствует развитию стремления стать не просто «одним из многих», а лучшим посредством реализации всех своих способностей. В течение многих лет иерархию потребностей Маслоу критиковали за упрощённый подход к рассмотрению мотиваций индивида. Например, О.С. Виханский и А.И. Наумов считают, что «в концепции есть ряд очень уязвимых моментов.Во-первых, потребности по-разному проявляются в зависимости от многих ситуационных факторов (содержание работы, положение в организации, возраст, пол и т.д.).Во-вторых, не обязательно наблюдается жесткое следование одной группы потребностей за другой, как это представлено в «пирамиде» Маслоу.В-третьих, удовлетворение верхней группы потребностей не обязательно приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию. Маслоу считал, что исключением из этого правила является потребность самовыражения, которая может не ослабевать, а даже усиливать свое действие на мотивацию по мере ее удовлетворения. Практика показывает, что и потребность признания и самовыражения также может оказывать усиливающее воздействие на мотивацию в процессе ее удовлетворения».Однако, несмотря на существование критики в адрес концепции Маслоу, все согласны с тем, что понятия, разработанные Маслоу на основе Хоторнских исследований, повлияли на взгляды менеджеров и подходы к изучению мотивации.1.7. Основные идеи теорий «Х», «Y», и «Z»Еще одним известным автором, опиравшимся на результаты Хоторнского эксперимента, а также работу Маслоу, был Дуглас МакГрегор. Он полагал, что существует два противоположных стиля менеджмента на предприятии: • Теория Х - это жесткий, строгий стиль, который включает в себя такие меры, как угрозы и принуждение работников. • Теория Y - это мягкий, или гибкий, стиль, который подразумевает удовлетворение требований работника для достижения гармонии. В своей работе «Человеческая составляющая предприятия» Д. МакГрегор утверждал, что теория Х и теория Y, базируются на следующих положениях: Теория ХТеория Y1) большинство людей чувствуют отвращение к работе1) расход физических и умственных усилий в работе так же естественен, как игра или отдых2) их нужно принуждать к труду и управлять ими2) цели организации достигаются лучше, если они стали также и личными целями3) работники предпочитают, чтобы ими руководили3) вклад в общее дело - основа для оценки размеров индивидуального вознаграждения4) они избегают ответственности, предпочитая неозабоченность 4) при наличии соответствующих условий человек учится не только брать на себя ответственность, но и стремится к нейТаблица. 1.1. Положения теории Х и теории YЭти положения МакГрегора непосредственно указывают на необходимость создания условий, при которых потребности личности и потребности организации должны составлять единое целое. Ученый осознавал, что применение любого из этих способов может иметь негативные последствия. Использование в управлении теории Х может повлечь за собой напряженность и конфликты на предприятии и тем самым саботировать цели менеджмента. Применение теории Y может привести к тому, что работники предприятия начнут предъявлять завышенные требования к руководителям по удовлетворению своих потребностей. МакГрегор утверждал, что человек никогда не удовлетворен. Когда одна потребность удовлетворена, на ее место выдвигается другая. Несмотря на это, МакГрегор полагал, что менеджмент на предприятии будет неэффективным до тех пор, пока внимание менеджеров не будет переключено на высшие потребности работников, такие как самореализация.В 1981 году теории X и Y были дополнены теорией Z, отражающей отношение японских менеджеров к персоналу. Эта теория была предложена в работе Уильяма Оучи «Теория Z».Суть теории Z может быть выражена в следующих положениях:Руководитель должен заботиться о каждом работнике как о человеке в целом, то есть он должен не только обеспечивать работникам необходимый уровень зарплаты, но и заботиться о качестве его жизни.Работник компании заинтересован в будущем последней не меньше, чем руководитель, и поэтому вовлечение работников в групповой процесс принятия решений является непосредственной обязанностью руководителя.Свою заинтересованность в сотруднике компания должна демонстрировать путем пожизненного найма и путем предоставления работнику возможности найти наиболее подходящий ему вид деятельности за счет ротации кадров.1.8. Партисипативный менеджментРаботники предприятия, которые чувствуют себя вовлеченными в процесс принятия управленческого решения совместно с руководством, будут больше удовлетворены своим трудом. Если удовлетворенность работника трудом возрастает, соответственно повышается производительность. Теории Y и Z нашли свое отражение в процессе управления, названного Э. Э. Лоулером «партисипативный менеджмент» (вовлечение подчинённых в управление предприятием). О.С. Виханский и А.И. Наумов считают, что «идеи партисипативного управления могут быть соотнесены с идеями теорий мотивации, опирающихся на анализ потребностей человека. Участие в принятии решения, в постановке целей и в их последующей реализации способствует удовлетворению потребности достижения. Аналогично более широкое участие в решении вопросов жизни организации способствует удовлетворению потребностей в самореализации и самоутверждении».В 1986 г. К. И. Миллер и П. Р. Монг проанализировали, как когнитивная, аффективная и вероятностная модели участия в управлении воздействуют на удовлетворенность и производительность работников. Результаты «полевых» исследований подтвердили связь с когнитивной моделью, но самая тесная корреляция обнаружилась с аффективной моделью. Мета-анализ показал также, что участие работников в принятии решений оказывает положительное воздействие на функционирование организации в целом. На основании этих исследований был сделан вывод о том, что, если руководитель вовлекает своих подчиненных в процесс принятия решений и организацию функционирования предприятия, производительность возрастает.Эти и другие исследования, проведенные после Хоторнских экспериментов, принципиально изменили подход к человеку на предприятии. Он должен быть индивидуальным и рассматривать поведение работника с точки зрения его личных мотиваций. Исследования также показали, что существует много сложных, взаимодействующих и взаимосвязанных факторов, которые влияют на трудовую мотивацию персонала таким образом, что повышается общая производительность и улучшается работа предприятия в целом. Учет мнения работников, обсуждение с ними вопросов, связанных с развитием технологий, внимание к их нуждам, освобождение от мелочной опеки в течение рабочего дня, поощрение творческого подхода к работе и предоставление им возможности самим решать вопрос о будущей карьере – все эти факторы стали важной частью менеджмента на предприятии.Глава 2. Общая характеристика компании «Энергия» и определение перспектив ее дальнейшего развития2.1. Анализ микросреды компании. Описание деятельности и структура компании.Компания «Энергия» функционирует на рынке по контролю энергетических ресурсов с декабря 1999 года. Компания была образована на базе НПО «Энергия». Она была создана для разработки, производства и сбыта приборов учета, регулирования тепловой энергии и газа. Основной продукцией компании были и остаются расходомеры, вычислители и контроллеры. По мере роста компании, ей удалось завоевать положение лидера рынка в России. В 2008 году компания была реорганизована в холдинговую компанию «НПФ Энергия». Каждое новое подразделение холдинга отвечает за сложный процесс создания, использования и производства современной продукции, также как за маркетинг, продажи и финансы. Во владении холдинга находятся следующие компании: ЗАО Энергоучет, ЗАО Энергия, ЗАО НПФ Энергия, НТК Прожектор, ООО Прибор Лизинг и ООО Красный Авангард. Общая численность работающих составляет 869 человек.Рис. 2.1. Структура холдинга «Энергия»2.2. Карта отраслей и матрица стратегического портфеля компанииДеятельность компании подразделяется на 4 вида:Разработка, производство, сбыт и послепродажное обслуживание счетчиков потребления энергии (расходомеров, вычислителей и контроллеров).Разработка, производство, сбыт, установка, настройка и послепродажное обслуживание счетчиков промышленного потребления энергии.Разработка, производство и сбыт котельного оборудования.Предоставление лизинговых схем поставки производимого оборудования.Все виды деятельности вертикально интегрированы в структуры, каждая из которых занимается наймом собственных разработчиков, организует полный цикл производства всей основной продукции; обеспечивает персоналом отделы сбыта для каждой продуктовой группы; выполняет разработку и установку оборудования. Каждый элемент в этой цепочке может рассматриваться как отдельная отрасль:ЗАО Энергоучет Разработка, производство, установка, настройка и послепродажное обслуживание счетчиков потребления энергии ООО Прибор Лизинг Предоставление лизинговых схем поставки производимого оборудованияПродажиООО Энергия СервисСервисное обслуживаниеРазработкиПроизводствоПродажиПродажиРазработкиПроизводствоРазработки ЗАО НПФ Энергия: Счетчики потребления энергии НТК ПрожекторПромышленные контроллерыOOO Красный Авангард Котельное оборудованиеЗАО Энергоучет Разработка, производство, установка, настройка и послепродажное обслуживание счетчиков потребления энергии ООО Прибор Лизинг Предоставление лизинговых схем поставки производимого оборудованияПродажиООО Энергия СервисСервисное обслуживаниеРазработкиПроизводствоПродажиПродажиРазработкиПроизводствоРазработки ЗАО НПФ Энергия: Счетчики потребления энергии НТК ПрожекторПромышленные контроллерыOOO Красный Авангард Котельное оборудованиеРис. 2.2. Карта отраслей компанииНа сегодняшний день компания «Энергия» не имеет ясной продуктовой стратегии, роль корпоративного центра размыта. Представленные выше структура холдинга (Рис. 2.1) и карта отраслей компании (Рис. 2.2), в которых ведет бизнес компания, и основные функции, реализуемые корпоративным центром, наводят на предположение, что управление компанией осуществляется по модели «Стратегический контролер (СК)», а не по модели «Стратегического архитектора (СА)».Данная ситуация показывает несбалансированность стратегического портфеля компании «Энергия», что видно из представленной ниже матрицы портфеля компании (Рис. 2.3): ни одна стратегическая бизнес единица (СБЕ) не выведена в поле «звезд», что определяло бы базовую стратегию компании, и ни одна СБЕ не находится в позиции «дойной коровы», что дало бы возможность осуществлять ресурсную подпитку развития перспективных бизнес направлений. Рис. 2.3. Стратегический портфель компании «Энергия»2.2.1. Жизненный цикл компании и перспективы развития ее СБЕВ этой ситуации было бы целесообразно вывести наиболее перспективное подразделение, каким является ЗАО НПФ Энергия, в поле «звезд» с последующим определением его в позиции «дойной коровы». В пользу такого решения говорит тот факт, что данная СБЕ не подошла еще к середине своего жизненного цикла. При этом остальные бизнес единицы, за исключением OOO Красный Авангард, находятся в начале своих жизненных циклов и некоторые из них (напр., ЗАО Энергоучет), имеют перспективу продвижения в сторону поля «звезд», а значит могут потребовать дополнительных инвестиций. К наименее перспективному подразделению OOO Красный Авангард, находящемуся в конце своего жизненного цикла, вероятно, стоило бы применить стратегию сокращения/ликвидации как к бизнес единице, не обеспечивающей достаточной степени синергетичности.2.3. GAP-анализ.2.3.1. Определение текущего значения. Актуальные проблемы:У компании явно большой и неэффективный управленческий аппарат. Имеются проблемы взаимодействия функциональных подразделений. Очевиден низкий уровень продажного и послепродажного клиентского сервиса. Продуктовые направления (отрасли) самостоятельны в конкуренции, но лишены эффективной централизованной поддержки. Компетенции центра могли бы дать дополнительные возможности роста. Отмечается неэффективная система оценки деятельности компании. На сегодняшний день в компании существуют показатели, по которым оценивается деятельность всего бизнеса. Они устанавливаются при формировании годового плана и проверяются лишь по итогам годового отчета, отсутствует динамический контроль. Используются только финансовые показатели (выручка, EBIT, % зарплаты от выручки). Имеются проблемы с целеполаганием. Цели, задаваемые акционерами, рассматриваются руководством компании, дробятся на подзадачи для продуктовых направлений, которые должны формировать основную выручку и основные финансовые показатели.Компания, на сегодняшний день, остро нуждается в приведении имеющихся у нее элементов стратегического управления в работоспособную систему в соответствии со скорректированной стратегией.2.3.2. Определение максимально доступного значения. Анализ внутренних ресурсов компании.Структура. В прямом подчинении у генерального директора находятся 7 директоров и начальников подразделений, каждый из которых отвечает за свой участок работы.Сильные стороны:Компания имеет четкий механический организационный дизайн в связи с тем, что основной вид деятельности – это массовое производство товаров и услуг, приоритет в построении организации отдан структуре и формализации проектов. Наметилась тенденция к укрупнению структурных подразделений, непосредственно подчиненных генеральному директору. Слабые стороны:Остается большое количество директоров и начальников отделов, кто напрямую подчинен генеральному директору. Руководители подразделений не могут рассчитывать на оперативное решение возникающих проблем.ПроцессыСильные стороны: поддержание связей с администрацией города, размещение рекламы, оценка привлекательности рынков и определение своих конкурентных позиций, разработка бюджетов и др.Слабые стороны: разработка структуры организации и ее изменение, обслуживание клиентов, внедрение новых технологий, а также оценка качества работы и др.Разработка и принятие управленческих решенийСильные стороны: В компании используются современные методы разработки, оценки (выбора) и принятия управленческих решений, например, путем экспертной оценки с использованием теста Джонсона и Скоулса (см. § 2.2. Стратегические альтернативы)Слабые стороны: Решения разрабатываются и принимаются, в основном, на уровне руководства компании (единолично-консультативным способом) с последующей их реализацией в отраслевых подразделениях. Последние исключены из процесса разработки и принятия решений. МотивацияСильные стороны:В компании не наблюдается текучки кадров, в том числе и технического персонала, что говорит о наличии определенного количества инструментов удержания сотрудника в компании. Особое внимание уделяется обучению навыкам продаж технического персонала, кто непосредственно занимается установкой и настройкой оборудования в квартирах. Развивается отдел по работе с персоналом, занимающийся подбором кадров, оценкой и обучением персонала и т.д.Слабые стороны:Система мотивации в компании не централизована. Определение, повышение и корректировка заработной платы и премий происходит по ходатайству руководителя подразделения. Для оценки эффективности деятельности и для расчета премиальных выплат используются показатели только для директоров. Выделенных средств бюджета компании недостаточно для обучения всего персонала.КультураСильные стороны:Руководство компании, понимая сложившуюся ситуацию, предпринимает действия, направленные на улучшение понимания общих целей и изменения корпоративной культуры.Слабые стороны:Компания, несмотря на амбициозные планы, сохраняет до сих пор элементы систем управления, применявшихся на государственных предприятиях.Личное общение сотрудников различных служб между собой весьма ограничено - компания разбросана по городу для удобства обслуживания населения.Особенности корпоративной культуры не способствуют проведению организационных изменений.2.4. Описание и анализ бизнес-окружения компании «Энергия» (потребители, позиция компании на рынке, конкуренты)2.4.1. Основные потребители компанииКонечные потребители:1.Целевой сегмент – рынок ЖКХ. Закупки оборудования осуществляются через пуско-наладочную либо проектно-монтажную организацию, в данном случае говорят об отношениях генподряда. 2.Промышленные предприятия3.Сегмент монополисты 4.Владельцы котельныхЗначительную рыночную долю (около 18%) и широкую представленность компания «Энергия» имеет на рынке общедомовых теплосчетчиков – приборов коммерческого учета тепла (Рис. 2.4). На этом рынке компании следует сосредоточить особое внимание.Рис. 2.4. Структура потребителей теплосчетчиковПромежуточные потребители:1.Целевой сегмент - проектно-монтажные организации, которые подразделяются, на:•монтажные организации (пуско-наладочные), •компании полного цикла, т.е. проектно-монтажные организации. 2.Строительные компании, ведущие новое строительство и реконструкцию:•монтажные организации (пуско-наладочные); •компании полного цикла, т.е. – проектно-монтажные организации. 3.Производители сопутствующего оборудования (котельное, запорно-регулирующее)4.Торговые дома. Коммерческие организации, осуществляющие продажи энергосберегающего оборудования. 2.4.2. Позиция компании на рынкеОбъем продаж средств учета тепла компанией «Энергия» в 2008-2015:Объем продаж (шт.)2008 г.2009 г.2010 г.2011 г.2012 г.2013 г.2014 г.2015 г.3 0627 08311 31520 80431 37643 14441 13547 500Таблица 2.1. Объем продаж средств учета теплаФактическое потребление российского рынка средств учета тепла в 2008-2015:Потребление приборов учета (шт.)2008 г.2009 г.2010 г.2011 г.2012 г.2013 г.2014 г.2015 г.8 75328 32945 25983 216163 114194 187231 175271 037Таблица. 2.2. Потребление российского рынка средств учета теплаВ результате недостаточной динамики продаж (не более 10% роста в год) компания «НПФ Энергия» стала терять долю рынка. Если в 2014 г. ее совокупная доля на рынке приборов учета тепла составляла 23%, то в 2015 г. уже 18% (Табл. 2.1 и 2.2). При сохранении подобной негативной тенденции к 2018 г. компания может столкнуться с падением доли до 10% и сваливанием во второй эшелон. Это становится особенно очевидным, если обратиться к диаграмме, представленной ниже:Рис. 2.5. Анализ рынка Скорее всего, это объясняется, прежде всего, тем, что за последние два года наблюдается рост затрат, который по своей динамике опережает рост выручки, что в конечном итоге приводит к падению прибыли (Рис. 2.6): Рис. 2.6. Эффективность работы компании2.4.3. Основные конкуренты компанииНа российском рынке теплосчетчиков основными игроками являются три компании: «Взлет». Доля рынка в 2014 г. – 27%. Целевой сегмент компании – промышленные предприятия. Основную часть производства составляют промышленные теплосчетчики.«Энергия». Доля рынка – 18%. Целевой сегмент – ЖКХ. «ТБН-Энергосервис». Доля рынка в 2014 г. – 15%. Целевой сегмент – монополисты: ОАО «РЖД», ОАО «Газпром», МВД РФ, МО РФ и т.д. Имеют свою обслуживающую сеть, в частности – личные проектные институты. Ниже в виде диаграммы наглядно представлены все фирмы, конкурирующие с «НПФ Энергия».