Стратегическое позиционирование участников глобальной авиастроительной отрасли по степени интернационализации бизнес-систем.

В настоящее время бизнес сталкивается с большим количеством угроз, вызовов и проблем не только на международном (транснациональном) уровне, но и на местном уровне. Возможные пути преодоления трудностей должны по-своему определяться каждой компанией. Это, на самом деле, означает способность организации реагировать на развитие рынка и изменения конкурентной среды.
На мировых рынках авиастроения встречается не так много новых неожиданных проблем, но традиционные трудности все еще возникают, время от времени, и становятся все более и более актуальными. Они включают в себя: рост затрат, вопросы безопасности, кадровые вопросы и так далее. Чтобы решать указанные проблемы, компания Airbus, а также любой другой игрок на рынке авиастроения, должна делать все возможное для создания конкурентного преи ...

Введение
1. Теория процесса интернационализации глобального авиастроения.
1.1. Основное понятие интернационализации.
1.2. Основные игроки на мировом рынке авиастроения: обзор.
2. Стратегическое позиционирование Airbus по интернационализации бизнес - систем.
2.1. Транснациональная стратегия Airbus.
2.2. Стратегическое позиционирование и тенденции компании Airbus в соответствии с интернационализацией бизнес - систем
Заключение
Список литературы

В условиях современного мира участие в международном разделении труда является неотъемлемой частью процесса развития каждой страны и региона.
В этих условиях мировая торговля, как важная отрасль народного хозяйства превращается в значимый фактор экономического роста, обусловленный интернационализацией бизнес - систем и процессов, определяющих процесс глобализации.
Развитие международного бизнеса становится условием существования компаний и предприятий, независимо от их размеров или масштабов деятельности, вследствие чего глобализация и интернационализация стали определяющими для последних десятилетий.
Интернационализация бизнеса в настоящее время понимается как выход какой-либо деятельности за пределы национальных рамок. Эта тенденция не является новой функцией в мировой экономике, во втор ой половине 20-го века и в начале 21-го века она получила развитие в экономике в связи с несколькими причинами, такими как: процесс восстановления после Второй Мировой войны, институционализация международных экономических отношений, постепенное сокращение барьеров для торговли и международных финансовых потоков, стоимость логистики и других видов связи и технических средств для транспортировки, а также рост транснациональных компаний.
Независимо от размеров или объема организаций (подразделений), развитие бизнеса во всем мире стремится стать условием существования компаний, и бизнес - стратегии должны реагировать на требования глобализации посредством интернационализации бизнес - систем.
Развитие современного общества, характеризуемого увеличением свободы действий, предоставляет бизнесу широкое поле для конструктивной интеграции в любой мировой рынок или его часть.
В текущем процессе глобализации мировой экономики функционирование и скоординированное, устойчивое развитие экономических систем включает в себя достижение высоких результатов и удовлетворение потребностей без уменьшения способностей любой национальной экономики удовлетворять собственные основные требования в течение ближайших нескольких лет или десятилетий.
В этой работе будут рассмотрены теоретические вопросы глобализации и интернационализации экономики и бизнеса с учетом различных этапов интернационализации и форм международных операций, а также будет описана и проанализирована транснациональная стратегия глобальных авиационных компаний. Основной целью работы является определение стратегического позиционирования участников глобальной авиастроительной отрасли по степени интернационализации бизнес - систем. Эта тема относится к области исследования интернационализации.
Для достижения поставленной цели будут предприняты следующие шаги:
• будет изучена теория интернационализации
• будет описан и изучен мировой рынок авиастроения
• будет проанализирована транснациональная стратегия участников рынка авиастроения
• будет определено позиционирование Airbus по степени интернационализации бизнес - систем
Это исследование будет полезно для дальнейшего изучения глобальных рынков и может быть использовано в дипломной работе.

По этой причине, воздушные суда, произведенные компанией, некоторое время оставались непривлекательными для авиаперевозчиков.Следующая проблема заключалась в структуре и способе управления компанией. Правительства трех стран поддерживали производство, что позволяло выпускать более дешевые самолеты, но эта стратегия субсидирования была оспорена Соединенными Штатами как нарушение международных торговых соглашений. Америка заявила, что субвенции отрицательно повлияли на рынок, так как нарушили справедливую конкурентную среду. Тогда были приняты конкретные меры для того, чтобы ограничить дотации, в результате чего компания утратила возможность финансировать проекты, требующие больших затрат. Единственным выходом, позволившим развиваться дальше, стал отказ от межгосударственного владения компанией. Об этом было объявлено как о единственно возможной стратегии выживания Airbus. Стратегия была принята в 1998 году и успешно реализована. Тем не менее, самой большой проблемой стала оценка активов для корпоративной структуры. Новой миссией компании было объявлено стремление стать лидером авиастроительного рынка. Таким образом, разработанные стратегии стали отражать эту новую миссию.В компании Boeing все складывалось иначе. Будучи крупным игроком на рынке, компания Boeing извлекала преимущества из своего лидерства. Это привело к небрежности при разработке новых моделей самолетов. Компания также не уделяла достаточного внимания изучению потребностей авиаперевозчиков. Этими пробелами должным образом воспользовалась компания Airbus для того, чтобы занять лидирующие позиции на рынке. В первый период своего существования компания Boeing также получала государственную поддержку. Когда конкуренция ужесточилась, руководители компании стали прибегать к слияниям как к стратегии выживания и начали приобретать активы других американских игроков авиастроительной отрасли. Тем не менее, из-за недостаточной эффективности производства, компания была не в состоянии конкурировать с Airbus. По мнению Карпентера и Сандерса: «Компании Airbus удалось найти нишу, оставленную авиастроителями США, и использовать пробелы для развития бизнес - логики». Следующим шагом для Airbus стало увеличение разрыва путем налаживания производства самолетов с двумя двигателями, подходящими для большинства операторов авиалиний. Новые самолеты позволили большинству авиакомпаний сократить расходы. Компания Airbus поняла, что Boeing не занимается созданием больших самолетов, необходимых операторам для снижения эксплуатационных расходов. Эта блестящая инновация стала движущей силой отрасли. Проект разработки самолета с двумя двигателями приобрел первостепенное значение для компании Airbus. Самолет должен был вмещать 250 пассажиров. В 1978 году была создана новая модель, А-310. В 1990-х годах было объявлено о запуске в эксплуатацию девяти моделей воздушных судов, тогда как компании Boeing удалось запустить только две модели. Новые самолеты были лучше по дизайну и дешевле в эксплуатации, чем аналогичные самолеты компании Boeing. «В1989 году был запущен A-321 повышенной вместимости, позже был запущен 124 местный А-319».Процветание компании Airbus в основном достигается за счет успеха воздушных судов семейства А-320. Вместо того чтобы подражать Boeing, компания разработала новый дизайн и стратегии, которые стали серьезной угрозой для ключевого противника. Кроме того, аналогичные компоненты кабины стали преимуществом, потому что они подходили ко всем моделям 320 в отличие от кабин Boeing, которые создавались для каждой модели в отдельности. Таким образом, операторы могли использовать один и тот же экипаж на всех самолетах. Так компания Airbus добилась значительного снижения расходов на техническое обслуживание.У компании Boeing производственный процесс был громоздким, тогда как компания Airbus наладила эффективный процесс с использованием поточного производства. То есть выпуск самолетов стал осуществляться более простым способом. «В то время как в компании Boeing в создании одного самолета участвует 216 работников, в компании Airbus их всего 143, то есть разница составляет 51%». Сэкономленные средства были использованы для сборки нескольких судов, то есть компания ощутила значительное увеличение темпов роста. Д. Л. Рейни подчеркнул в своей книге, что «рентабельность инвестиций в компании Airbus была намного выше по сравнению с конкурентами. Кроме того, стандарты качества были выше и, следовательно, более привлекательны для потребителей».Как было упомянуто выше, стратегия конкуренции, особенно при производстве судов семейства 320, стала первым шагом к лидированию на рынке. Таким образом, завоевав долю рынка, компания Airbus смогла извлечь выгоду из транснационального характера своей структуры и опереться на опыт трех своих партнеров. Это привело к снижению производственных расходов, и, в конце концов, цены стали ниже по сравнению с Boeing. Такие исследователи, как Г. Джонсон, К. Скоул и Р. Уитингтон, описали ситуацию следующим образом: «Переход от общей ответственности за производство к поточным линиям усилил специализацию, что привело к увеличению эффективности и качества. Благодаря роли государств-партнеров в формировании компании, клиенты из Великобритании, Франции и Германии обеспечили готовый рынок, что также повлияло на западноевропейские державы». Например, компания British Airways стала первым авиаперевозчиком, купившим А-380. Это судно стало открытием, так как представляло собой широкофюзеляжный двухпалубный самолет, что позволяло перевозить больше пассажиров. Дополнительные каюты для отдыха сделали А-380 еще более популярным. Кроме того, стоимость эксплуатации из расчета на один маршрут, была ниже.Airbus с уверенностью смотрит в будущее. Дифференцирующие факторы, относящиеся к дизайну, стоимости эксплуатации и провозной емкости, стали движущей силой с точки зрения расширения рынка. Устойчивость инвестиций также зависит от дифференцирующих факторов указанных выше компонентов. Существует несколько вариантов. Поскольку в прошлом инвестиции были сосредоточены на крупных самолетах, используемых в коммерческих целях, по-прежнему существует неосвоенный рынок производства небольших семейных самолетов по доступным ценам. Эффект масштаба будет в этом случае движущей силой. Технологии, развиваемые при помощи инвестиций, позволят поддерживать лидерство продаж в течение длительного периода. Кроме того, потребуется соответствующая планировка, предпочтительно вертолетного типа, с тем, чтобы можно было осуществлять посадку в неблагоприятных условиях. Поскольку может возникнуть такая проблема, как высокая первоначальная стоимость производства, нужно провести исследования, чтобы разработать специальную технологию снижения издержек производства.Следующим шагом для Airbus после упрочения лидерства должно стать его сохранение не в течение нескольких лет, а на протяжении десятилетий. Это возможно только при реализации транснациональной стратегии интернационализации бизнес - систем. В следующей главе описано, как реализуется эта стратегия, а также что планируется предпринять для достижения намеченной цели.2. Стратегическое позиционирование Airbus по интернационализации бизнес - систем.2.1. Транснациональная стратегия Airbus.Для большинства компаний, имеющих дело с клиентами по всему миру, единственной возможностью для сохранения лидирующих позиций на рынке или в отрасли является реализация транснациональной стратегии, то есть использование интернационализированного бизнес-процесса. «Транснациональная стратегия представляет собой скоординированный подход к интернационализации операций компании. В рамках этой стратегии, фирма стремится лучше учитывать местные потребности, в то же время, сохраняя достаточный контроль операций с целью обеспечения эффективности». Компания Airbus выбрала, приняла и успешно использует различные виды транснациональных стратегий, которые дают возможность воспользоваться экономией от объема и масштаба. Это позволило сохранить низкую стоимость рабочей силы, что привело к получению значительной прибыли и стратегическому позиционированию компании по степени интернационализации бизнес - систем. Первым видом реализованной стратегии была:Глобальная стратегия.Глобальная стратегия представляет собой стратегическое руководство, используемое компанией для глобализации. Согласно этой стратегии, компания пытается установить контроль над операциями, производимыми в разных странах, с целью ограничения избыточности, повышения эффективности и интеграции в мировой рынок. Эта стратегия ставит вопрос о том, почему бы не производить один и тот же продукт, используя один и тот же процесс в каждой стране, в которой работает компания? Все основные активы сконцентрированы в нескольких основных офисах, причем руководство рассматривает мир как единую площадку для торговли. Это было началом компании Airbus, затем, из-за спроса на рынке была разработана и реализована передовая транснациональная стратегия.Транснациональная стратегияТаким образом, транснациональная стратегия нацелена на объединение преимуществ двух стратегий при сведении к минимуму недостатков обеих стратегий. Эти стратегии позволяют компании пользоваться экономией от масштаба, обеспечивают руководство возможностью реагировать на глобальные возможности, и освобождают штаб-квартиру компании от сложностей, связанных с работой на нескольких рынках. Товары также могут адаптироваться к внешнему рынку и в случае местного производства: воздушные суда адаптированы к большинству возможных аэропортов по всему миру. Достаточно сказать, что большое количество аэропортов и авиаперевозчиков построили свой бизнес на самолетах компании Airbus.Преимущество транснациональной стратегии состоит в том, что компания пользуется экономией от масштаба посредством закупок у ограниченного числа глобальных поставщиков. Компания Airbus также может поместить производство в относительно небольшом количестве мест, что позволит получить большое конкурентное преимущество. Эта стратегия предполагает глобальный масштаб организации производства, маркетинга и других компонентов цепочки создания стоимости. Используя этот подход, Airbus может оптимизировать соответствие местным требованиям и гибкость. Кроме того, это облегчает глобальную передачу опыта и знаний. В конце концов, это влечет за собой координацию конкурентной борьбы или то, как Airbus решает проблему угрозы со стороны Boeing на комплексной глобальной основе. Транснациональная стратегия очень эффективна для Airbus, компания должна добиться внутренней поддержки и глобальной эффективности.Нет ничего удивительного, что реализация стратегии столкнулась с некоторыми трудности. Первая из этих трудностей связана с процессом поставки.Чем больше власть компании над поставщиком, тем дешевле и быстрее она сможет получать поставки. Когда компания осуществляет транснациональную стратегию, эта власть покупателя находится под угрозой по ряду причин. Первым фактором является осторожная позиция, которую инвесторы занимают в ответ на неопределенность на рынках, например: «непонятно, чем закончится ситуация с риском дефолта Греции». Например, если в 2009 году компании Airbus требовалось 300 тонн материалов для сборки самолетов, то вследствие снижения спроса в 2010 году это количество может уменьшиться до 200 тонн. У компании Airbus в этой ситуации уже меньше аргументов для того, чтобы договориться о лучшей цене с поставщиками материалов, потому что объемы закупок сократились. По мнению Хилла и Джонса: «Лучший способ борьбы в этом случае заключается в том, чтобы балансировать между хеджированием и диверсификацией поставщиков, особенно на развивающихся рынках». Но, используя этот способ, компания Airbus не будет следовать транснациональной стратегии, так как спрос на ее товары, который позволил бы ей расшириться, снизился. Ее рыночная власть пошла вниз, и можно предположить, что компания не сможет воспользоваться экономией на масштабе. Одна из целей транснациональной стратегии Airbus заключается в том, чтобы компания смогла пользоваться экономией от масштаба. Таким образом, компания не сможет выйти на международный рынок при помощи транснациональной стратегии. В таком случае, наиболее подходящей будет глобальная стратегия, основанная на стремлении компании экспортировать свою готовую продукцию.Следующим риском является возможность передачи и объединения навыков. Наряду со свободным перемещением денежных потоков и продуктов происходит свободное перемещение рабочей силы. Аутсорсинг персонала, при котором вакансии предлагаются через Интернет, уже давно перестал быть новостью. Большинство транснациональных компаний, базирующихся в развитых странах, прибегали к этому и раньше, а в последнее время, согласно недавним исследованиям: «даже небольшие компании и частные лица используют аутсорсинг для задач, которые они могут позволить себе решить в другом месте, в основном, для того, чтобы сократить расходы, но также из-за качества». Через несколько лет аутсорсинг станет более разнообразным, поскольку рабочая сила в развивающихся странах становится все более образованной. Например, крылья для самолетов компании Боинг производятся в Китае, поскольку там имеется квалифицированная рабочая сила. Airbus разработала свою собственную кластерную систему для всех звеньев технологической цепочки, что стало возможным благодаря процессу интернационализации. Это будет описано и проанализировано в следующем разделе.Но эта тенденция может привести к возникновению другой проблемы: риску транснациональной передачи навыков и труда. Одной из больших проблем, связанных с аутсорсингом и оффшорингом, является то, что производство, созданное в развивающейся стране с большой вероятностью «может быть превращено в потогонное. Потогонными являются такие предприятия, на которых работники лишены всех льгот и получают очень низкую плату, что позволяет удерживать производственные затраты на низком уровне. Многие «потогонные предприятия» в западных странах, прямо или косвенно, созданы богатыми транснациональными компаниями, которые применяются двойные стандарты, когда дело доходит до трудовых процессов, и тем самым получают грязную прибыль». Многие компании, как правило, создают международные альянсы с другими компаниями, чтобы уменьшить расходы. Таким образом, когда цены высоки, компания не добивается глобальной эффективности, которая является главной задачей транснациональной стратегии. Компания Airbus столкнулись с такой проблемой некоторое время назад.Именно поэтому, Airbus реализует смешанный тип стратегии.