№3 Розничная торговля как субъект коммерческой деятельности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ



Сеть магазинов «Магнит» - ведущая розничная сеть по торговле продуктами питания в России.
Розничная сеть «Магнит» работает для повышения благосостояния своих клиентов, предлагая им качественные товары повседневного спроса по доступным ценам. Компания ориентирована на покупателей с различным уровнем доходов и поэтому ведет свою деятельность в четырех форматах: магазин «у дома», гипермаркет, магазин «Магнит Семейный» и магазин косметики.
Валовая прибыль торгового предприятия за период с 2012 по 2014 гг. увеличилась на 2342152 тыс. руб. При этом рост этого показателя довольно равномерный – в 2013г. прибыль возросла на 9,6%, к 2014 г. – увеличилась на 9,2 по сравнению с 2013 г., соответственно.
Анализируя данные ОАО «Магнит» можно отметить, что потребители товарной продукции в к ...

ОГЛАВЛЕНИЕ


Введение 3
1. Теоретические основы организации коммерческой деятельности предприятий розничной торговли 5
1.1. Организации и функционирования розничного торгового предприятия 5
1.2. Методы коммерческой деятельности розничного торгового предприятия и оказания услуг населению 7
1.3. Организация коммерческой и товарно-ассортиментной политики розничного торгового предприятия 10
2. Анализ и оценка коммерческой деятельности я в сфере розничной торговли (на примере ОАО «Магнит») 13
2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия 13
2.2. Анализ коммерческой деятельности предприятия по отдельному магазину «Магнит» 17
2.3. Мероприятия по совершенствованию розничного обслуживания и оценка эффективности предложенных мероприятий на рынке Новосибирска 28
Заключение 40
Библиографический список 42
Приложения 44

ВВЕДЕНИЕ



Анализ качество обслуживания коммерческой организации является важной частью, а, по сути, основой принятия решений на микроэкономическом уровне, т.е. на уровне субъектов хозяйствования. Любой экономический субъект является сложной системой со множеством взаимосвязей как между его собственными составляющими, так и с внешней средой. Простое выявление и описание этих связей тоже мало что даст для практической деятельности. Гораздо важнее другое: с помощью аналитических процедур выявляются наиболее значимые характеристики и стороны деятельности коммерческой организации и делаются прогнозы его будущего состояния, после чего на основе этих прогнозов строятся планы коммерческой и рыночной активности и разрабатываются процедуры контроля за их исполнением.
Цель работы – разработать меро приятия по повышению эффективности розничной коммерческой деятельности и торгового обслуживания ОАО «Магнит» на Новосибирском рынке розничной торговли.
Задачи курсовой работы:
1. Рассмотреть теоретические аспекты качества коммерческой деятельности и торгового обслуживания.
2. Дать организационно-экономическую характеристику сети магазинов ОАО «Магнит»
3. Провести анализ коммерческой деятельности и торгового обслуживания на предприятии ОАО «Магнит»
4. Оценить конкурентоспособность продукции ОАО «Магнит»
5. Разработать элементы коммерческой стратегии ОАО «Магнит» на рынке г. Новосибирска неправленые на повышение качество торгового обслуживания.
Объект исследования – ОАО «Магнит», которое осуществляет деятельность в области продажи продуктов питания и сопутствующих товаров.
Предмет исследования – анализ коммерческой деятельности и торгового обслуживания ОАО «Магнит».
Практическая значимость исследования определяется, прежде всего, тем, что его результаты могут стать основой совершенствования экономической политики, направленной на повышение конкурентоспособности коммерческих организаций, улучшения положения в отрасли. Основные идеи, обобщения и конкретные материалы настоящего исследования могут также найти применение в преподавании различных социально-экономических дисциплин, в процессе совершенствования деятельности органов государственной власти и субъектов рыночных отношений.
Степень научной разработанности проблемы:
Вопросы анализа коммерческой организации рассмотрели в своих трудах Ермолович Л.Л., Савицкая Г.В., Сивчик Л.Г., Толкач Г.В., Чернышева Ю.Г., Чернышев Э.А. Щитникова И.В
Среди зарубежных авторов, рассматривавших анализируемую проблему, были рассмотрены научные труды Котлера Ф., Армстронга Г., Сондерса Д., Вонга В.
При выполнении курсовой работы использованы следующие методы исследования: положения системного анализа, методы экономического и социологического анализа.
Структура выпускной квалификационной работы.
Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.
 

п., соответственно.Основные показатели для расчета рентабельности основных коммерческих фондов торгового торгового предприятия ОАО «Магнит» за 2012-2014 гг. приведены в следующей таблице, табл. 2.3 (Приложение 3).На следующем этапе выполняется расчет показателя рентабельности коммерческих фондов, который имеет важное значение для оценки деятельности торгового предприятия.Этот показатель определяется как отношение прибыли отчетного периода к средней стоимости основных коммерческих фондов и материальных оборотных средств. Его можно оценивать по чистой прибыли, остающейся в распоряжении торгового предприятия (Приложение 3). Анализируя данные таблицы можно отметить, что наибольшая прибыль от продаж коммерческим предприятием получена в 2014 году. При этом по отношению к 2013 году объему реализованного товара увеличился на 5,0%, а прибыль от продаж возросла на 9,2%. Это связано с тем, что выручка от реализации товара увеличивается более быстрыми темпами, чем себестоимость. За 2014 год прирост себестоимости составил 1,9%. Таким образом можно предположить, что залогом устойчивого увеличения показателей прибыли, а, соответственно, и рентабельности в будущем, является оптимизация расходов.2.2. Анализ коммерческой деятельности предприятияРазвитие субъектов рынка невозможно без о анализа коммерческой деятельности. Сфера такого рода анализа постоянно расширяется и охватывает следующие направления:- емкость рынка, распределение его долей между конкурирующими фирмами;- уровень доходов населения;- поведение и мотивация потребителей;- политика цен и ценообразования;- деловая активность.Коммерческая политика ОАО «Магнит» организована в следующих направлениях:1.Деятельность общества в условиях конкуренции включает: диагностику конкурентной среды; анализ деятельности конкурентов; разработку моделей конкурентного поведения; оценку конкурентоспособности компании и предоставляемых ею телекоммуникационных услуг.2.Рекламная деятельность общества включает: разработку концепции рекламных компаний; формирование и оптимизация рекламного бюджета; оценку эффективности рекламы.3.Ценообразование общества включает: определение себестоимости; формирование цен на основные группы товаров;4.Управление затратами общества на маркетинговые мероприятия включает: бюджетирование затрат на маркетинговые мероприятия; управленческий анализ затрат на маркетинговые мероприятия; контролинг затрат на маркетинговые мероприятия.Анализ внутренней среды ОАО «Магнит» проведем по элементам комплекса маркетинга. Базовым принципом гарвардской модели стратегического анализа является поиск соответствия преимуществ и слабых сторон предприятия возможностям и угрозам, исходящим из окружающей среды, с учетом ценностных ориентации предпринимателей. Проведем анализ продукции ОАО «Магнит» Таблица 2.5. Матрица БГК для товарной продукции ОАО «Магнит»«Звезды»Хлеб, молокоБакалеяАлкогольная продукцияТабачная продукцияМясная продукция«Трудные дети» (новинки)СухарикиСупы быстрого приготовленияМорепродукты«Дойные коровы» (давно продаваемые)Кондитерские изделияКрупыМука«Собаки» (уходящие с рынка)Колбаса ливернаяВ ходе исследования товарного рынка, были выявлены и отобраны ближайшие конкуренты компании ОАО «Магнит», т.е. торговые компании, реализующее аналогичную продукцию и услуги.Исследуемое предприятие встраивается в каналы распределения производителей и дистрибьюторов (рис. 2.2.). Производители:ОАО «Вимбильдан-Россия»ОАО «Вамин»ООО «Икар»ООО «Белпродукт»ОАО «Красный восток»Дистрибьюторы:ОАО «Вымпел»ЗАО «Штурм»ООО «Старт»ООО «Дея»ООО «Тремор»ОАО «Магнит»Юридические лица:ООО «Хозтар»ООО «Стимул»ООО «Триумф»ООО «Максимум»ООО «Медея»ООО «Коризор»Физические лица (покупатели)Производители:ОАО «Вимбильдан-Россия»ОАО «Вамин»ООО «Икар»ООО «Белпродукт»ОАО «Красный восток»Дистрибьюторы:ОАО «Вымпел»ЗАО «Штурм»ООО «Старт»ООО «Дея»ООО «Тремор»ОАО «Магнит»Юридические лица:ООО «Хозтар»ООО «Стимул»ООО «Триумф»ООО «Максимум»ООО «Медея»ООО «Коризор»Физические лица (покупатели)Рис. 2.2. Место ОАО «Магнит» в товарораспределительной системеПо результатам исследования к ближайшим конкурентам ОАО «Магнит» были отнесены следующие торговые компании: ООО «Пятерочка» и ООО «Перекресток».Для сравнения с конкурирующими компаниями, были отобраны следующие критерии оценки:- качество реализуемой продукции;- качество обслуживания (работа с клиентами) в компании;- рекламно-информационная деятельность (средства распространения рекламных обращений к потенциальным клиентам); - уровень цен на продукцию;- ассортимент услуг;- репутация компании.Сравнительный анализ конкурентной среды предприятия представлен в таблице 6 (Приложение 4).По данным таблицы, можно сделать вывод, что лидирующее место занимает конкурирующая фирма ООО «Пятерочка», хотя оценка ее месторасположения несколько ниже, чем у ОАО «Магнит», компания ООО «Пятерочка» является конкурентоспособной организации, за счет профессионализма своего персонала, а это значит и повышенное качество реализуемой продукции, и за счет повсеместной рекламы своей деятельности. Компания «Янус» лидирует по показателям оценки объема деятельности и ассортиментной политики, а это значит - есть и перспективы развития.На основании данных таблицы 5 построим многоугольник конкурентоспособности ОАО «Магнит» (Приложение 4).На основании данного рисунка можно отметить, что наиболее конкурентоспособным является ООО «Пятерочка». ОАО «Магнит» и ООО «Перекресток» имеют ряд одинаковых показателей, что говорит о том, что анализируемое предприятие должно наращивать собственные конкурентные преимущества с тем, чтобы приблизиться к ООО «Пятерочка».ОАО «Магнит» осуществляет маркетинговую деятельность на основе позиционирования реализуемой продукции.Позиционирование продукции на рынке означает предложение самой товарной продукции и ее имиджа, которое позволит целевому сегменту рынка: четко понять содержание предложения и репутацию компании и понять его отличие (преимущество) от конкурентов.Прежде чем приступить к позиционированию реализуемой продукции, продавцу необходимо определить позиции товарной продукции конкурентов и стоящих за ними производителей. Это позволяет выбрать возможные направления позиционирования.ОАО «Магнит» использует позиционирование, основанное на отличительном качестве товарной продукции, обоснование этого типа позиционирования представлено на рисунке 2.4.ОАО «Магнит»лучше чем другие продавцыпродуктов питания дляданного сегмента г. Новосибирска2971800254000297878549720500потому что предлагает высококачественные услуги и продукцию, по цене доступной для большинства потребителейв результате покупатели приобретают нашу продукцию и услуги, которые необходимы при ведении здорового образа жизниРис. 2.4. Обоснование позиционированияКарта позиционирования показывает продукцию, какого качества и по какой цене предлагают предприятия, предоставляющие аналогичную продукцию. Матрица позиционирования, показывающая возможности обеспечения наличия производителем, представлена на рисунке 2.5 (Приложение 5).Рассмотрим динамику ассортиментаТаблица 2.7.Анализ основных составляющих ассортимента и ассортиментной политикиПоказателиформула для расчета201220132014Структура ассортимента0,30,50,4Широта ассортиментаКш = Гф / Гн0,40,40,3Полнота ассортиментаКп = Вф / Вн0,40,30,5Глубина ассортиментаКг = Рф / Рн0,30,50,4Устойчивость ассортиментаКу = 1 - (Р'ф1 + Р'ф2 + ... + Р'фn / Рн × n)0,20,80,4Новизна ассортиментаКо = Ро / Рф264На основании данной таблицы можно отметить, что структура ассортимента сокращается. Предприятию необходимо расширять ассортимент реализованных товаров.Это же подтверждает и полнота ассортимента. По всем видам ассортимента на анализируемом предприятии имеет менее половины установленного показателя. При чем, в период 2012-2014 годов данный показатель сокращается.Реализуемый ассортимент очень плохо обновляется, так как показатель новизны ассортимента также снижается. При чем если сравнивать период 2014 и 2012 годов, то снижение данного показателя на ОАО «Магнит» составило 33%.На рис. 8. представлен уровень удовлетворенности ассортиментом потребителей ОАО «Магнит» в I квартале 2015 г. Данный опрос проводился на центральном складе ОАО «Магнит» в период с 24 февраля по 10 марта. В течение данного периода было опрошено порядка 350 респондентов.Рис. 2.7. Уровень удовлетворенности потребителей ассортиментом магазина ОАО «Магнит» в I квартале 2015 г.Из рис. 2.7 видно, что 82% потребителей ОАО «Магнит» своими ответами показали, что уровень их удовлетворенности ассортиментом находится в районе 4 (удовлетворены) или 5 (полностью удовлетворены). Продавцы думают, что раз всего 18% всех потребителей менее чем лояльны, то это говорит о достаточно хорошем положении ОАО «Магнит».2.3. Мероприятия по совершенствованию розничного обслуживания и оценка эффективности предложенных мероприятий на рынке НовосибирскаДля определения качества торгового обслуживания необходимо рассчитать следующие показатели: коэффициент устойчивости ассортимента, коэффициент постоянства оказания торговых услуг, коэффициент затрат времени на ожидание обслуживания, коэффициент мнения покупателей о качестве торгового обслуживания и обобщающий коэффициент, позволяющий сделать вывод об уровне качества обслуживания покупателей в магазине.Для анализа устойчивости ассортимента было проведено три проверки.Куа = (397,0/442,0+397,0/442,0+395,0/442,0)/3 = 0,894+0,984+0,893/3 = 0.8936.Таким образом, в отделе коэффициент устойчивости ассортимента достаточно высокий.Для определения постоянства оказания торговых услуг было проведено десять проверок, результаты представлены в таблице 2.8.Таблица 2.8Анализ постоянства оказания торговых услуг в отделеУслугиПроверки12345678910Консультирование++++++++++Упаковка++++++++++«+» – услуга оказывалась«-» – услуга не оказываласьКоэффициент мнения покупателей о качестве торгового обслуживания рассчитывается как отношение количества покупателей, давших положительную оценку качеству обслуживания в отделе к общему числу опрошенных покупателей:Таким образом, по мнению покупателей в отделе. высокое качество обслуживания (94 % покупателей оценили качество обслуживания на «4» и «5»).Полученные данные оформим в таблицу 2.9.Таблица 2.9Значимость показателей культуры обслуживания покупателейПоказателиЗначимостьпоказателейУсловныеобозначенияУстойчивость ассортимента товара0,98Ку.а.Постоянство оказания торговых услуг1Кп.уЗатраты времени покупателей 0,78Ко.оКультура обслуживания (опрос) 0,94Км.п.Обобщающий коэффициент рассчитывается по формуле:где 0,45; 0,2; 0,35; 1,0 - значимость показателей;Полученный обобщающий коэффициент свидетельствует о высоком уровне качества обслуживания покупателей в отделе.Для определения интенсивности покупательских потоков использовалось наблюдение за количеством посетителей отдела количество покупателей, совершивших покупку, определялось по кассовой ленте. Таблица 2.10Анализ интенсивности покупательских потоков отдела и расчет коэффициента завершенности покупокДни неделиЧасы9-1112-1415-1718-19ИтогоКз.п.Понедельник15\1560\5665/6119/19159/1510,95Вторник27/2754/5344/4410/6135/1300,96Среда50/4544/4450/417/7151/1370,91Четверг43/4339/3940/346/6128/1220,95Пятница47/4661/6057/5525/23190/1840,97Суббота8/740/3953/5310/9111/1080,97Воскресенье7/630/3024/202\263/580,92Итого197/190328/321333/30879/72937/8900,95Таким образом, по полученным данным, в отделе коэффициент завершенности покупок очень высок – он составляет 0,95, это говорит о том, что ассортиментная политика магазина направлена на максимальное удовлетворение потребностей клиентов. В основном, покупки совершают постоянные клиенты магазина. Это строительные организации, дизайнеры, архитекторы, отделочники. Целью SWOT - анализа является эффективное использование ресурсов, оптимизации действий компании по использованию внешних факторов. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе организация должна знать свои сильные и слабые стороны, уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем и то, какие новые возможности могут открываться для нее (Приложение 6).Основная задача использования результатов SWOT-анализа связана с необходимостью оценить конкурентные преимущества диверсификационного бизнеса ОАО «Магнит», а также рассмотреть сочетания сильных сторон с угрозами и возможностями. На основе SWOT-анализа осуществлена оценка ситуации для выделения «окон возможностей» и «проблемных полей» для развития бизнеса ОАО «Магнит». По результатам проведенного SWOT-анализа сделан вывод о том, что ОАО «Магнит» потенциально имеет достаточно сильную конкурентную позицию на рынке. В тоже время, можно ожидать потенциального усиления конкурентной позиции ОАО «Магнит» при использовании стратегии диверсификационного развития на основе создания филиальной сети. Такая стратегия позволит активно реализовать конкурентные преимущества на основе сильных сторон ОАО «Магнит». Исследование и оценка внешней анализируемого предприятия осуществим на основе PEST-анализа.Внешний анализ возможностей создания и развития бизнеса ОАО «Магнит» осуществлен с учетом тенденций изменения макросреды в соответствии с моделью PEST (табл. 2.14 (Приложение 7)), что означает четыре важнейших группы внешних сил воздействия: Политика (Правительство), Экономика, Общество, Технология. Главной задачей на ОАО «Магнит» является переход к повышению качества торгового обслуживания и управления продажами на основе анализа финансово-экономического состояния с учетом постановки стратегических целей деятельности предприятия, адекватных рыночным условиям, и поиска путей их достижения. Предприятию требуется современная система управления продажами, базирующаяся на разработке долгосрочной стратегии-бизнес-процесса. Заказ товаровПрием и обработка товаровВозврат товаровПродажа товаровОценка товаровРабота с неликвидными товарамиЗаказ товаровПрием и обработка товаровВозврат товаровПродажа товаровОценка товаровРабота с неликвидными товарамиРис. 2.8 Схема бизнес-процесса ОАО «Магнит» (заказ, прием и обработка товара, возврат, продажа, отчетность, оценка, работа с неликвидами)Конкурентная стратегия ОАО «Магнит» должна базировать на следующих элементах (Рис. 2.9).Как видно на рисунке 2.9, сформулировано 10 основных задач и соответствующих конкурентной стратегии ОАО «Магнит». Выделенные задачи компании соответствуют потенциальным масштабу и специфике деятельности ОАО «Магнит».Состояние экономики оказывает влияние на исследуемую бизнес-систему и перспективы ее развития (стабилизация, подъем, спад, изменения валютного курса и др.). Экономический рост и структурные отраслевые изменения в стране в целом и в регионе создают благоприятные возможности для бизнеса, в то время как стагнация, спад представляют собой дополнительные угрозы. 148590045599350018288004786630Группа управления00Группа управления3429005581015РЕАЛИЗАЦИЯ МЕРОПРИЯТИЙ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИЕЙ00РЕАЛИЗАЦИЯ МЕРОПРИЯТИЙ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИЕЙ30346654377055003086100535432000114300038100Коммерческая стратегия развития00Коммерческая стратегия развития1257300432435Общая цель, задачи, направления, требования 00Общая цель, задачи, направления, требования 1143001007745П О Д П Р О Г Р А М М Ы00П О Д П Р О Г Р А М М Ы20002515182851.УПРАВЛЕНИЕОрганизация управления и планирования развития 001.УПРАВЛЕНИЕОрганизация управления и планирования развития 129730515201902. СТРАТЕГИИОбеспечение реализации функциональных стратегий002. СТРАТЕГИИОбеспечение реализации функциональных стратегий248602515201903. ЛОГИСТИКАОрганизация складской и транспортнойдеятельности003. ЛОГИСТИКАОрганизация складской и транспортнойдеятельности358330515201904.ИНВЕСТИЦИИ Бизнес-планирование и инвестиционное обеспечение 004.ИНВЕСТИЦИИ Бизнес-планирование и инвестиционное обеспечение 477202515201905. РЕСУРСЫМатериально-техническое обеспечение 005. РЕСУРСЫМатериально-техническое обеспечение 20002526098506. ОСНОВНЫЕ ФОНДЫКапитальное строительство или аренда006. ОСНОВНЫЕ ФОНДЫКапитальное строительство или аренда129730526098507. ПЕРСОНАЛКадровое обеспечение 007. ПЕРСОНАЛКадровое обеспечение 248602526098508. КИУССоздание конкурентной информ.-управляющейсистемы008. КИУССоздание конкурентной информ.-управляющейсистемы358330526098509.КОНТРОЛЛИНГСистема стратегического контроллинга развития 009.КОНТРОЛЛИНГСистема стратегического контроллинга развития 171451440180009315453763645УПРАВЛЕНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИЕЙ00УПРАВЛЕНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИЕЙ312610586296500303466535890200031261051310640004772025260413510.БРЕНДФормирование бренда,имиджа и рекламнаяподдержка0010.БРЕНДФормирование бренда,имиджа и рекламнаяподдержкаРис. 2.9. Принципиальная схема реализации конкурентной стратегией диверсификационного развития ОАО «Магнит»Выполнение плана товарооборота и прирост год к году:- выполнить план товарооборота по итогам 2015 года на 100% при соблюдении высокого уровня качества товаров и услуг;- обеспечить строгое выполнение мероприятий по бизнес-процессу «Организация торговли» по следующей схеме:- по безналичному расчету планировать и обеспечивать рост продаж (не менее 0,5% от товарооборота);- планировать и обеспечивать рост продаж товаров из списка «спецпредложения» (не менее 2,5% от товарооборота);- рост продаж товаров из списка ТОП (не менее 12% от товарооборота);- обеспечить прирост товарооборота в магазине на уровне нормативных значений – не менее 45%.- обеспечить выход предприятия на запланированную прибыль;-увеличить валовую прибыль;- увеличить общее количество продаваемого товара; - ежемесячный прирост год к году– не менее 30%;- обеспечить доминирование в общих продажах высокомаржинального товара (среднемесячная маржа не менее 37%);- увеличить долю продаж собственной торговой марки ТМ;- увеличить долю продажи ТОП-ов до 12%.Сокращение расходов от основной деятельности и коммерческих расходов:- обеспечить долю расходов в товарообороте не более 25%; - фонд оплаты труда (ФОТ) не более 8%;- расходы на рекламу не более 3%;- расходы на хозяйственные нужды и товары для торговли не выше установленных нормативов;- расходы на аренду и оплату услуг контрагентам в соответствии с заключенными договорами.Ассортимент и мерчендайзинг:- обеспечить строгое соответствие количества SKU (количество артикулов) возможностям торгового оборудования по его размещению;- сократить SKU не менее чем на 10% от существующего уровня;-обеспечить необходимый и достаточный товарный запас;-сохранить коэффициент оборачиваемости не выше значения установленного планом;- снизить долю неликвидов до 5%;- обеспечить регулярный мониторинг ассортимента и цен потенциальных конкурентов, не реже одного раза в месяц;- по ТОПовым позициям (наиболее продаваемые товары) обеспечить регулярный мониторинг ассортимента и цен по собственному плану управляющего, не реже одного раза в месяц. - обеспечить регулярное изучение спроса в магазине по утвержденной анкете;- ежемесячно формировать и передавать в отдел закупок предложения по внесению изменений в ассортиментную матрицу; -безусловное соблюдение рекомендованных стандартов по выкладке товара согласно утвержденного регламента;- организовывать выкладку, способствующую самостоятельным продажам товара без дополнительных консультаций (паллетная выкладка, наличие ценников и POS материалов)Увеличить эффективность торговых площадей не менее чем на 1 500$ по итогам 2015 года: - оптимизировать торговые площади - пересмотреть схему зонирования- исключить выкладку артикулов «друг за другом»; - не перегружать обилием ассортимента подиумы (не более 2-3 артикулов с хорошим стоком);- заблаговременно проводить смену экспозиции в зоне выкладки сезонного товара;- обеспечить 100%-е наличие товара в торговом зале.Клиентоориентированность:- обеспечить максимальное количество консультаций и предложений товара в торговом зале и на кассах.- ежемесячно использовать программу Таинственный покупатель;- формировать индивидуальные планы продаж;-обеспечить комфортные климатические и социальные условия для посетителей магазина.- вести журнал «заявки клиентов».