Цели, функции и организационная структура системы управления кадрами

Успех производственно-хозяйственной организации на рынке в значительной степени зависит от эффективности использования человеческих ресурсов, обуславливающих результативность организации, проявляющаяся в высокопроизводительном использовании и развитии материальных средств производства, удовлетворения потребностей и ожиданий клиентов. Таких результатов достигает организация, которая укомплектована соответствующей численностью работников, обладающих необходимым потенциалом труда, для которых созданы надлежащие условия, то есть сформирована соответствующая культуру организации.
Были исследованы стратегии управления персоналалом на примере государственной организации – библиотеки и частной - Управляющая компания «Паллада» .
Показано, что в рамках профессиональной адаптации библиотекарей в "Ц ...

Введение 3
Основная часть 5
1 Теоретические основы управления кадрами в современных условиях 5
2 Особенности стратегий управления кадрами в организациях различной форм собственности 12
Заключение 23
Глоссарий 25
Список использованных источников 26
Приложения 27

Актуальность темы. В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.
В системе мер реализации экономической реформы особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.
Степень научной разработанности проблемы - теоретической и методологической основой исследования явились труды отечественных и зарубежных ученых Абалкина ЛИ., Абдрахимова Ю.Р., Афанасьевой А.А., Бабанского Ю.К. и др., посвященные закономерностям развития рыночных отношений, вопросам организации п роцесса разработки стратегии управления персоналом, исследованию современных методов обучения и форм организации учебного процесса, проблемам правового регулирования повышения квалификации, принципам системного решения управленческих задач.
Целью курсовой работы является исследование цели, функции и организационная структура системы управления кадрами.
- рассмотреть теоретические основы управления персоналом и стратегического менеджмента персонала,
- провести анализ управления персоналом на примере конкретной государственной организации,
- провести анализ управления персоналом на примере конкретной частной организации.
Объектом исследования являются процессы управления персоналом в организации.
Предметом исследования являются организационно-экономические и управленческие отношения в организации, возникающие между руководителями и подчиненными в процессе обеспечения управляемости организации.
Теоретическая основа исследования составили монографии, учебники, результаты научных исследований, публикации в специализированных СМИ, Интернет-ресурсы и др.

Самая многочисленная возрастная группа сотрудников находится в пределах от 40 до 50 лет, равновесие возрастных групп нарушено за счет недостатка молодых специалистов. В "ЦСМБ г. Омска" наличие высокопрофессиональной команды специалистов – 95,5 % библиотекарей имеют высшее и среднее специальное образование.
Анализ по профессиональному стажу работы показал, что до пяти лет в ЦСМБ работает меньшее количество сотрудников, до 10 лет примерно столько же и более половины – люди, проработавшие в библиотеке свыше 10 лет.
Небольшой стаж имеют в основном молодые работники. Более 20 лет работают сотрудники возрастной группы от 40 лет и выше. А это значит, что в библиотеку они пришли совсем молодыми и профессия библиотекаря для них оказалась выбором на всю жизнь.
Большой процент работников с солидным стажем говорит о стабильности коллектива и хорошем психологическом климате. Однако при такой ситуации крайне редко появляются вакансии (в т. ч. руководителей, главных специалистов), и, следовательно, затруднен должностной рост.
Следующим этапом было проведение исследования "Оценка состояния работы с персоналом в МУК «ЦСМБ г. Омска»" с помощью анкетирования, цель которого – выявление сферы профессиональных интересов и уровня активности специалистов, выявление и анализ факторов, влияющих на их успешную профессиональную деятельность.
При анкетировании был использован дифференцированный подход к респондентам. Были опрошены руководители библиотек и отделов Центральной городской библиотеки (ЦГБ) в количестве 40 чел., что составило 83 % от генеральной совокупности. Анкета для руководителей содержала 12 вопросов, касающихся общей характеристики кадровой ситуации ЦСМБ, подбора, карьерного роста, стимулирования, повышения квалификации сотрудников.
Параллельно было проведено анкетирование библиотечных сотрудников ЦСМБ, в котором приняли участие 49 специалистов. Они дали ответы на 18 вопросов.
Анализ анкетирования обеих групп показал, что:
1. Кадровая ситуация в библиотеках "ЦСМБ г. Омска" оценивается старением библиотечного персонала и текучестью, низок процент молодых специалистов.
2. Развитие муниципальных библиотек определяют высокопрофессиональные, творчески мыслящие и работающие кадры.
3. Главным фактором на пути самореализации библиотекарей является их творческая инициатива.
4. В муниципальных библиотеках не всегда создаются условия, в которых сотрудники могут в полной мере реализовать свои интеллектуальные способности. Это во многом зависит от бедности информационных ресурсов, отставания библиотек в техническом уровне, недостаточной материальной поддержки.
5. Есть возможности профессионального и карьерного роста сотрудников за счет ротации кадров как по вертикали, так и по горизонтали, хотя и не в полном желаемом объеме.
6. Актуальна в интеллектуальном и творческом развитии библиотечного персонала Комплексная программа дифференцированного обучения сотрудников "ЦСМБ г. Омска".
Согласно проведенному анализу персонал-стратегии, МУК "ЦСМБ г. Омска" нуждается в улучшении системы стимулирования труда, карьерного роста, отсутствует система работы с кадровым резервом на руководящие должности.
Для МУК "ЦСМБ г. Омска" вопрос сохранения и развития кадрового потенциала очень актуален. Главная задача кадровой службы МУК "ЦСМБ г. Омска" – сохранить стабильный высококвалифицированный коллектив системы, привлекать, растить, воспитывать молодых, энергичных, грамотных, влюбленных в свою профессию специалистов, обладающих современными знаниями, желанием поделиться ими со своими коллегами и читателями.
В ЦСМБ последовательно реализуется принцип соответствия кадровой политики и стратегии развития организации. Исходными элементами формирования и реализации кадровой политики "ЦСМБ г. Омска" являются политика занятости, обучения, оплаты и стимулирования труда, производственных отношений, благосостояния. В структуре ЦСМБ есть отдел административной деятельности, сотрудники которого занимаются работой с персоналом.
Непосредственно набором персонала в библиотеки и отделы Центральной городской библиотеки ЦСМБ занимаются заведующие и начальники этих структурных подразделений. Придя в библиотеки МУК "ЦСМБ г. Омска", новые сотрудники не остаются без внимания руководителей и поддержки коллег.
Для молодых специалистов и впервые пришедших работать в библиотеки "ЦСМБ г. Омска" существует специальная программа адаптации. Она включает цикл лекций, дающих представление о целях, тенденциях развития, приоритетах ЦСМБ; краткосрочные курсы для ознакомления со специфическими функциями ЦСМБ, индивидуальные беседы с новичками, стажировка в отделах Центральной библиотеки и т. п. За молодыми специалистами закрепляется специальный сотрудник – наставник, который несет ответственность за то, чтобы их карьера получила хороший старт.
В рамках профессиональной адаптации библиотекарей в "ЦСМБ г. Омска" проводятся следующие мероприятия: психологическая школа руководителя, психологические практикумы, обучение приемам релаксации и аутотренинга, индивидуальное консультирование, тренинги (например "Раскрепощенный библиотекарь, или Из лягушки в царевну"), "Библиотечный ликбез" – основы библиотечной деятельности, школа молодых профессионалов "Библиодрайв". Для оценки и определения уровня квалификации кадров в ЦСМБ проводится аттестация библиотечных работников.
Реалии библиотечного сообщества подчеркивают необходимость повышения квалификации как средства тренировки и развития профессиональных знаний и навыков. Работа по повышению квалификации библиотечных кадров в ЦСМБ носит системный характер.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что деятельность по управлению персоналом в современных условиях является жизненной необходимостью. Изменилось и само определение руководителя библиотеки – теперь он стал менеджером. И если он хочет воздействовать на будущий облик своей библиотеки как современного учреждения культуры, ему придется заниматься персонал-стратегией.
Рассмотрим стратегию управления персоналом в организациях частной формы собственности на примере Управляющей компании «Паллада», которая работает на рынке доверительного управления с 1996 года, сформировав первый в России открытый фонд «Паллада-облигации», который успешно работает и сегодня. С 2003 года мы преумножаем средства Пенсионного фонда РФ — по итогам прошлого года «Паллада» вошла в десятку лучших негосударственных компаний, управляющих деньгами Пенсионного фонда РФ.
За долгие годы работы на рынке компания получила большое количество наград за успешное управление двадцатью открытыми и закрытыми фондами. Надежность компании и безупречная репутация на рынке подтверждены Национальным Рейтинговым Агентством (рейтинг «АА-», очень высокая надежность, третий уровень).
Команда опытных и профессиональных сотрудников компании «Паллада» предлагает своим клиентам широкий спектр услуг для частных, корпоративных и институциональных инвесторов.
Мы постоянно повышаем качество обслуживания клиентов, сохраняя индивидуальный подход к каждому. Наши партнеры доверяют нам на протяжении многих лет, оставаясь с нами с первого дня сотрудничества.
Сегодня среди наших клиентов более тысячи индивидуальных инвесторов, крупные частные и государственные компании, негосударственные пенсионные фонды. Общая сумма денежных средств под управлением ЗАО «Паллада» на сегодняшний день превышает 10 млрд. руб.
С 2006 года компания «Паллада» входит в состав инвестиционного холдинга «Русские фонды».
«Паллада Эссет Менеджмент» — российская управляющая компания, основанная в 1996г., имеющая максимальный опыт управления активами клиентов. Компания одной из первых получила лицензию ФКЦБ России и зарегистрировала паевой инвестиционный фонд «Паллада — фонд государственных ценных бумаг» в 1996г.
Многолетний опыт работы управляющих на «растущем» и «падающем» фондовом рынке придает уверенность команде «Паллады» в достижении высоких результатов управления средствами клиентов, что подтверждают наши паевые фонды, регулярно занимающие лидирующие позиции в рейтингах ведущих деловых российских изданий.
Лучшее подтверждение качественного управления — опыт и достижения.
Рейтинг «AA-» — «Очень высокая надежность, третий уровень» управляющей компании - Национальное Рейтинговое агентство, июль 2011
Рейтинг «AA-» — «Очень высокая надежность, третий уровень» управляющей компании - Национальное Рейтинговое агентство, июль 2010
Рейтинг «А+» — «Высокая надежность, первый уровень» управляющей компании - Национальное Рейтинговое Агентство, апрель 2008 г.
Рейтинг «А» — «Высокая надежность» управляющей компании - Национальное Рейтинговое Агентство, февраль 2007 г.
Рейтинг «А+» — Высокий уровень надежности управляющей компании - Рейтинговое агентство «Эксперт РА», октябрь 2005
Рейтинг «А-» — «Высокая надежность» управляющей компании - РА «НАУФОР», октябрь 2005 г.
Представим характеристику персонала «Паллада Эссет Менеджмент» :
Иван Руденко, генеральный директор
Марат Имаметдинов, финансовый директор
Валентина Навалихина, главный бухгалтер
Александр Баранов, заместитель генерального директора, руководитель службы риск-менеджмента
Татьяна Терехова, заместитель генерального директора,
Ирина Кожевникова, директор по развитию финансовых продуктов
Дмитрий Роенко, управляющий активами
Всеволод Воскресенский, управляющий активами
Юрий Ильин, управляющий активами
Евгения Канахина, главный аналитик
Анна Дросик, заместитель генерального директора по операционным вопросам
Светлана Ломакина, начальник отдела ПИФов.
В постоянно действующей структуре «Паллада Эссет Менеджмент» находится 15 человек. По мере необходимости на проектную основу, аутсорсинг принимается необходимое количество сотрудников.
Обоснуем кадровую концепцию «Паллада Эссет Менеджмент», которая реализуется в организации в настоящее время: управление кадрами, управление персоналом, управление человеческими ресурсами.
Обоснование кадровой концепции управление кадрами:
Обеспечение трудовой безопасности «Паллада Эссет Менеджмент» и для осуществления ее деятельности. Обеспечение трудовой дисциплины, снижение количества трудовых споров, соблюдение норм трудового права, первичная расстановка, медицинское и социальное обслуживание и т.д). «Паллада Эссет Менеджмент» не большая, поэтому кадровая концепция слабо формализована и носит в основном функциональный характер. Основным и единственным документом в управлении кадров является «Правила внутреннего трудового распорядка». В данном документе отражены вопросы:
1. Порядок приема, изменения условий труда увольнения
2. Основные права и обязанности работников и работодателя
3. Рабочее время и время отдыха
4. Оплата труда
5. Поощрения за успехи в работе
6. Ответственность за нарушение трудовой дисциплины
Обоснование кадровой концепции управление персоналом:
Обеспечение качественными трудовыми ресурсами, «Паллада Эссет Менеджмент» для осуществления ее деятельности. В силу того что «Паллада Эссет Менеджмент» находится в стадии начального роста, ее внутренние процессы не формализованы и во многом еще не отстроены. Не хватило времени или не дошли руки. В «Паллада Эссет Менеджмент» пока существуют отдельные элементы управление персоналом это то, что успели ввести и выстроить: в частности индивидуальная мотивация сотрудника.
В «Паллада Эссет Менеджмент» началась работа по формированию резерва кадров на замещение вакантных мест (включает расчет потребностей в кадрах, модели рабочих мест, профессиональный подбор кадров, собеседование).
Обоснование кадровой концепции управление человеческими ресурсами – стратегический комплексный подход к управлению наиболее ценными активами организации, а именно людьми, которые вносят свой вклад в обеспечение эффективности и конкурентоспособности кампании. Традиционно рынок считается «мануфактурным», т.е. в нем ценится «ручной продукт», а не «штамповки». Отсюда очень большую роль играет бренд. Причем не столько кампании, сколько человека. Под брендом в данном случае подразумевается не просто известность, а набор следующих качеств
1. Экспертность. В различных вариантах – от публикаций до вхождения в соответствующие круги
2. Наличие связей в политической и деловой элите
3. Репутация
Разработаем основные мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом в кризисный период для консалтинговой компании.
 1. Разработка информационной кампания по развитию внутренних коммуникаций.
Необходима программа для борьбы с неопределенностью, неуверенностью персонала, страхами перед неизвестностью:
описывает будущее изменение как можно подробнее,
вовлекает сотрудников в процесс изменения.
Как правило, информационную кампанию разрабатывает служба HR совместно с PR. Это могут быть встречи с главой компании, собрания по отделам, презентации, информация на доске объявлений, печать внутреннего корпоративного издания, информация на сайте. И если в обычный период встречи и собрания проводились раз в неделю, то в период изменений короткие встречи могут проводиться каждый день. При отсутствии данной кампании команда управления организацией столкнется с проблемой доверия.
Также хочется сделать акцент на том, что в таких ситуациях очень важно, на сколько профессионально себя поведет менеджер по персоналу. На нем лежит ответственность за то, чтобы убедить руководство в необходимости информационной кампании.
 2. Поиск и отбор сотрудников и руководителей внутри компании.
 Необходим для создания проектной группы для реализации изменений, для делегирования определенных задач и полномочий, воодушевления и эмоциональной поддержки для остальных сотрудников компании.
Формирование «активной группы» происходит на начальной стадии реализации проекта по изменению. В эту группу включаются те сотрудники, у которых есть способности и качества быстро адаптироваться в период изменений, полномочия влиять и убеждать других, которые пользуются авторитетом не только у руководства компании, но и у остального коллектива.
3. Поиск новых сотрудников на рынке труда.
Необходим для привлечения свежих и оригинальных взглядов и идей. А также для привлечения тех сотрудников, которые имеют опыт внедрения определенных изменений в компании (кризис-менеджеров). В переходный период акцент в подборе должен быть сделан на выборе специалистов, которых интересует не процесс, а результат, которые умеют не только принимать нужные решения, но и отказываться от принятого решения, если оно оказалось неверным.
4. Оптимизация кадрового состав.
Часто складывается так, что именно перемены провоцируют сокращение персонала либо увольнение тех сотрудников, которые не смогли быстро перестроится в ситуации изменений. И даже тогда, когда без потерь не обойтись, лучше о них заявлять открыто.
Также не следует забывать, что в случае, когда «лишними» оказались еще и эффективные сотрудники, которых компания просто не в силах загрузить работой, кроме увольнения, существуют и такие альтернативные методы как «аутстаффинг».
 5. Введение системы аттестации персонала.
Необходима для того, чтобы увидеть потенциал сотрудников, выделить тех, кого можно отнести к составу руководителей или сотрудников проектных групп по внедрению изменений. Применяется, как правило, в ситуациях изменения организационной структуры компании. Процедура аттестации или ассесмент в переходный период дает возможность руководителю точнее принять решение, кого уволить, а кого оставить, и, что немаловажно, повышает уверенность руководителя в своем решении (спасая, кстати, последнего от сильнейшего стресса). К сожалению, все равно будут уволенные, но при использовании ассесмента повышается вероятность того, что останутся действительно лучшие. Во-вторых, результаты оценки объективизируют ответ руководителя на вопрос увольняемого: «А почему я?», который является одним из самых сложных в таких случаях.
6. Внедрения регулярных программ развития/обучения персонала.
Необходимо для подготовки персонала к существованию в изменившихся условиях либо быстрой адаптации к изменениям. На обучение отправляются те сотрудники, кого эти изменения должны коснуться. Безусловно, если развитие и обучение персонала проводится в компании постоянно, чтобы формировать у людей гибкость мышления, обучаемость, видение, то это поможет компании не потерять эффективность в переходный период незапланированных изменений.
7. Формирование и развитие команды.
Необходимо для вовлечения всех сотрудников в процесс изменений, поддержки результатов изменений, активного содействия, а также для эмоциональной помощи друг другу. При этом призывы: «в любых обстоятельствах мы должны оставаться одной семьей» или «будем едины, не предавайте компанию», как показывает практика, недостаточно для формирования команды на длительное время. Это может сработать в ситуации введения разового изменения, когда все сотрудники могут сплотиться вокруг лидера и под его призывы. Но как только изменения повторятся и затронут личные интересы сотрудников, вся команда может рассыпаться. Следует формировать командное единство. Когда все члены команды имеют равные условия, несут коллективную ответственность за результаты деятельности команды. Функции каждого члена команды достаточно гибки и, как правило, уточняются в процессе управления с учетом складывающейся ситуации. В тоже время сотрудники команды сохраняют свою самостоятельность и самобытность
8. Разработка новых справедливых и понятных систем вознаграждения.
Применима во время изменения организационной структуры компании. В том числе, системы вознаграждения применяются для стимулирования участников проектной группы по внедрению изменений. Система вознаграждения труда должна строиться исключительно на принципе оплаты за произведенный продукт (предоставленную услугу), а не за потраченное время. Кто сказал, что уровень оплаты руководителя организации обязательно должен быть больше, чем уровень оплаты успешного продавца продуктов (услуг) компании?  
Новая система вознаграждения применима для стимулирования участников проектной группы по внедрению изменений. Также, в настоящее время, обновленная система мотивации может включать уменьшение размера выплат, снижение доли постоянной части в пользу переменной, сокращение периодичности премиальных выплат и т.п. В том числе в рамках реформирования системы мотивации для снижения финансовых рисков компании, следует говорить об антикризисной системе управления эффективностью.
Результатом которой будут разработанные простейшие индивидуальные показатели эффективности, важные на период кризиса, коллективные показатели эффективности, система ежемесячной постановки целей, адаптированная система грейдинга.
Если мы хотим сделать кризисный период максимально эффективным, то мы должны им управлять. Единого решения для выхода из всех сложных ситуаций, возникающих во время переходного периода, не существует. Никакой готовый рецепт не поможет избежать большинства возникающих попутно проблем.
Заключение
Успех производственно-хозяйственной организации на рынке в значительной степени зависит от эффективности использования человеческих ресурсов, обуславливающих результативность организации, проявляющаяся в высокопроизводительном использовании и развитии материальных средств производства, удовлетворения потребностей и ожиданий клиентов. Таких результатов достигает организация, которая укомплектована соответствующей численностью работников, обладающих необходимым потенциалом труда, для которых созданы надлежащие условия, то есть сформирована соответствующая культуру организации.
Были исследованы стратегии управления персоналалом на примере государственной организации – библиотеки и частной - Управляющая компания «Паллада» .
Показано, что в рамках профессиональной адаптации библиотекарей в "ЦСМБ г. Омска" проводятся следующие мероприятия: психологическая школа руководителя, психологические практикумы, обучение приемам релаксации и аутотренинга, индивидуальное консультирование, тренинги (например "Раскрепощенный библиотекарь, или Из лягушки в царевну"), "Библиотечный ликбез" – основы библиотечной деятельности, школа молодых профессионалов "Библиодрайв". Для оценки и определения уровня квалификации кадров в ЦСМБ проводится аттестация библиотечных работников.