7. Сбалансированная система показателей и управление стоимостью

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Перспективность и актуальность исследования системы сбалансированных показателей компании определяются исключительными свойствами и методами необходимыми для стратегического развития компании.
Построение ССП, благодаря имеющемуся мощному механизму связей и постоянному мониторингу изменений, позволяет сосредоточить все необходимые ресурсы на достижении стратегических целей, обеспечивая связь со всеми структурами организации. Иными словами, внедрение ССП систем повышает управляемость и эффективность деятельности организации, а также позволяет снизить риски.

...

Содержание

Введение 3
Глава 1. Теоретико-методологические основы формирования сбалансированной системы показателей и управления стоимостью 5
1.1. Сбалансированная система показателей как инструмент стратегического управления в условиях современной рыночной экономики 5
1.2. Структура сбалансированной системы показателей и этапы ее разработки 10
1.3. Сбалансированная система показателей как эффективный инструмент управления стоимостью компании 19
Глава 2. Практика разработки и внедрения сбалансированной системы показателей в деятельности организации 24
2.1. Разработка и внедрение ССП в холдинговых структурах 24
2.2. Мотивация персонала на основе сбалансированной системы показателей 28
Заключение 34
Список использованной литературы 36

ВВЕДЕНИЕ
Анализ условий деятельности современных организаций позволяет сделать вывод о наличии двух тенденций, оказывающих существенное влияние на развитие их как экономических систем:
непрерывность процессов во внешних и внутренних изменениях;
усиленная роль нематериальных ресурсов для обеспечения конкурентных преимуществ.
Таким образом, устойчивое развитие предприятия требует выполнения следующих условий:
адекватность и своевременность реакции на происходящие изменения;
рассмотрение нематериальных ресурсов в качестве важного источника для обеспечения конкурентоспособности.
И. Ансоффом [7] в своей работе отметил усиление нестабильности внешней среды, которое определяется на основе трех параметров:

Поскольку разработанная стратегия уникальна для данной организации, такими же должны быть бизнес-процессы и показатели. Однако, ключевые индикаторы, характерные для любой ССП, содержат следующие показатели [5]:Финансовая группа индикаторов:совокупные активы; совокупные активы на сотрудника; доходы к совокупным активам; доходы на сотрудника; доходы от новых продуктов; прибыль к совокупным активам; прибыль на сотрудника.Индикаторы по клиентам: количество клиентов;доля рынка;средний оборот на клиента; среднее время, затраченное на взаимоотношения с клиентом; индекс лояльности клиентов; индекс удовлетворенности клиентов; Индикаторы по процессам: качество процессов и продукции;административные расходы; оборачиваемость складских запасов; время подготовки производства; расход ресурсов.Индикаторыобучения и роста: текучесть кадров; время на обучение; среднее время отсутствия; ежегодные затраты на обучение человека; индекс удовлетворенности сотрудников; сохранение кадровой базы.Хотя большинство сбалансированных систем строится указанных на основе этих ключевых показателей, искусство их определения зависит во многом от факторов достижения результатов, т. е. от тех стимулов, которые предоставит работникам высшее руководство. Еще одним важным вопросом является количество финансовых и нефинансовых показателей, включаемых в систему стратегического измерения результативности бизнеса. Р. Каплан и Д. Нортон считают оптимальным общее количество 20-25 показателей, распределенных по четырем проекциям ССП (рис. 4) следующим образом [3]:финансы - пять показателей (22%);клиенты - пять показателей (22%);внутренние процессы - от восьми до десяти показателей (34%);обучение и развитие - пять показателей (22%) (рисунок 4).Причинно-следственные связи между показателями ССПНа основе разработанных для конкретной компании показателей эффективности, последующего сопоставления плановых и фактических данных руководители получают информацию, позволяющую оценить эффективность реализации стратегий в четырех основных областях, рассматриваемых ССП. Таким образом, сбалансированная система показателей эффективности служит своеобразным средством мониторинга и инструментом как текущего, так и долгосрочного управления стратегией предприятия. Эффективность ССП зависит от качества ее внедрения. Хорошее и удачное внедрение требует, в свою очередь, дифференцированной и продуманной структуры. Для внедрения сбалансированной системы показателей необходимо гораздо больше, чем просто перенести три или четыре классические формы ее представления — причинно- следственные цепочки, индикаторы, целевые показатели и стратегические мероприятия — на соответствующую бизнес-единицу. Для создания собственной сбалансированной системы показателей потребуется перестроить действующую систему менеджмента. Внедрение этой системы предусматривает пять этапов (рис. 5). Модель внедрения ССП компанииНа основе поэтапного внедрения ССП на предприятии создается концепция менеджмента, обеспечивающая успешную реализацию стратегии.Первый этап внедрения предполагает стратегический анализ имеющихся предпосылок для развития предприятия. На втором этапе проводится создание организационных условий для внедрения. При этом термин «организационные условия» имеет два значения: во-первых, определение концептуальных правил, которые важны для всех единиц сбалансированной системы показателей. Сюда относятся, в частности, определение перспектив и принятие решения о том, для каких организационных единиц и уровней нужно разработать ССП;во- вторых, на проекты внедрения сбалансированной системы показателей распространяются правила успешного менеджмента проектов. Из-за активного привлечения менеджеров различных функций и уровней иерархии роль менеджмента проектов ССП особенно велика. При определении подразделений, для которых будет разрабатываться сбалансированная система показателей, нужно учитывать следующее: чем больше подразделений предприятия управляются стратегически с помощью одной сбалансированной системы показателей, тем лучше можно каскадировать важные цели с верхнего уровня на нижние. Следующее важное мероприятие при создании организационных рамок — выбор перспектив, которые удовлетворяют всем необходимым потребностям. Разработка системы может быть успешной только в том случае, если в ней участвует высшее руководство. Это необходимое условие эффективности внедрения сбалансированной системы показателей. Третьим этапом является разработка непосредственно самой сбалансированной системы показателей. На этом этапе формируется сбалансированная система показателей для одной организационной единицы.Подразделение предприятия, для которого разрабатывается ССП, осуществляет ряд шагов: конкретизирует стратегические цели;соединяет стратегические цели причинно-следственными цепочками — строит «стратегическую карту»;выбирает индикаторы;определяет целевые показатели;разрабатывает стратегические мероприятия. Выполнение этих шагов составляет сущность внедрения сбалансированной системы показателей. При этом необходимо понимать, что стратегические цели, а не их индикаторы составляют ядро ССП. При выборе индикаторов необходимо помнить, что ССП – это не система отчетности. Главный вопрос при выборе индикаторов заключается в том, будет ли поведение участников направленно в стратегически нужное русло. Следующее требование к индикаторам состоит в том, чтобы на их основе можно было определить достижение сформулированной цели. Кроме того, затраты по сбору индикаторов должны находиться в разумном соотношении к результатам. На последнем шаге третьего этапа выбираются стратегические мероприятия и проекты, способствующие достижению целевых показателей. Четвертый этап – это управление каскадированием. Этап каскадирования означает в практику результатов третьего этапа в ряде структурных подразделений предприятия и получение синергетического эффекта от единого понимания стратегии, а также мониторинга, осуществляемого в нескольких организационных единицах. Таким образом, каскадирование ведет к повышению качества стратегического управления во всех вовлеченных организационных единицах, поскольку цели и стратегические мероприятия из вышестоящих подразделений последовательно передаются в ССП нижестоящих организационных единиц. В результате наблюдается вертикальная интеграция целей, благодаря которой повышается вероятность, что стратегические цели всего предприятия или крупных бизнес-подразделений будут достигнуты. На пятом этапе организуется обеспечение последовательного использования сбалансированной системы показателей. Если бы внедрение сбалансированной системы показателей заканчивалось разработкой стратегических целей, причинно-следственных цепочек, индикаторов, целевых показателей и стратегических мероприятий для одной организационной единицы, это означало бы лишь одноразовое сильное фокусирование на стратегию. Чтобы обеспечить долгосрочную реализацию стратегии, сформулированной в ССП, и гарантировать соответствующую компетенцию внутри организации, необходимо интегрировать ССП в систему менеджмента. Для интеграции системы ССП в систему управления необходимы:контроллинг, с помощью которого проверяется последовательное внедрение стратегических мероприятий системы; интеграция системы в стратегическое и оперативное планирование для последовательной ее адаптации к новой стратегии и точной трансформации операционных целей и стратегических мероприятий в годовое планирование и бюджетирование; интеграция в систему отчетности для обеспечения текущего мониторинга достижения целей; интеграция в систему руководства персонала для закрепления операционных целей и стратегических мероприятий и согласования целей с исполнителями. Не менее важной задачей внедрения сбалансированной системы показателей является обеспечение поддержки на базе информационных технологий. Такая поддержка необходима для непрерывного использования ССП. Она ведет к повышению эффективности системы менеджмента и управления. Следует отметить, что лишь с завершением пятого этапа сбалансированная система показателей будет действовать как концепция менеджмента, а не только как система показателей.Сбалансированная система показателей как эффективный инструмент управления стоимостью компанииОценивая эффективность предпринимательской деятельности на современном этапе определяется его стоимостью, но не действиями по ее максимизации. Для достижения этой цели необходимо разработать механизм, который позволит управлять увеличением стоимости компании на уровне всей организации. Первый шаг в управлении стоимостью состоит в том, чтобы максимизация стоимости была принята за главную финансовую цель компании. Более того, менеджеры высшего звена должны рассматривать реальное соотношение данной цели с другими целями организации. При этом необходимо встроить такую систему оценки деятельности каждого из подразделений компании, чтобы увеличение эффективности их деятельности приводило к росту стоимости компании в целом. Такая система должна основываться на анализе факторов увеличения стоимости, которые применяются к конкретной компании и являются актуальными в конкретных условиях хозяйствования. Указанная идея управления предполагает определение финансовых и нефинансовых рычагов создания стоимости компании. Концепция сбалансированной системы показателей в этом вопросе является наиболее оптимальным инструментом идентификации финансовых и нефинансовых показателей и их целевых значений, влияющих на стоимость компании.Цель любого бизнеса заключается в получении доходов от его деятельности и их максимизации. Достижение такой цели возможно за счет построения эффективной системы управления бизнес-моделью, которое достигается посредством: эффективного и рационального использования всех видов ресурсов (финансовых, материальных, информационных и трудовых);управления рисками и минимизации их негативного влияния;ориентации на современные технологии и инновационное развитие;постоянного мониторинга результатов деятельности. Принимая во внимание вовлеченность современных предприятий в непростые рыночные отношения и заметную зависимость от множества различных факторов, процесс управления бизнесом представляет собой многоаспектный комплекс задач, направленных на обеспечение функционирования предприятия и его процветание. Безусловно, развитие требует финансовых инвестиций, но одним из самых ценных ресурсов продолжают оставаться трудовые ресурсы и их интеллектуальный потенциал. В связи с этим, насколько эффективно они будут использоваться на предприятии, будут зависеть результаты его деятельности и дальнейшие перспективы.На современном этапе как на российских, так и на зарубежных предприятиях подбираются и реализуются наиболее подходящие и удовлетворяющие их требованиям системы мотивации персонала. В их основе могут быть использованы конкретные показатели или критерии. Полагается, что показатель стоимости, является наиболее емким, отражающим все основные стороны бизнеса. Стоимость рассматривается как основной критерий оценки эффективности деятельности предприятия и показатель результативности системы управления, действующей в компании. Стоимость предприятия определяется в виде денежного эквивалента его ценности, ее уровень определяется:обеспеченностью ресурсами;эффективностью использования ресурсов;степенью инновационности деятельности;подверженностью деятельности компании различным рискам. Показатель стоимости предприятия является индикатором текущего состояния и перспектив его развития в условиях рыночной экономики. Таким образом, показатель стоимости является наиболее приемлемым для использования в формировании и реализации стратегии развития компании. Широкое распространение в экономической науке получило понятие «управление стоимостью предприятия». Данный вид управления рассматривается как интегрированный процесс, направленный на реализацию качественного улучшения стратегических и оперативных решений на основе концентрации общих усилий на ключевых факторах стоимости предприятий на всех уровнях управления. Управление стоимостью реализуется через управленческое воздействие на его хозяйственную деятельность, которое направлено на обеспечение роста показателя стоимости компании за счет эффективного использования экономического потенциала и регулирования факторов его стоимости. При этом экономический потенциал рассматривается в качестве совокупности ресурсов - материальных, трудовых, информационных, инвестиционных, которые используются для осуществления хозяйственной деятельности субъекта для получения максимальной прибыли. Таким образом, в зависимости от качества использования потенциала компании, зависит прирост его стоимости. Экономический потенциал обуславливает результативность деятельности компании показатели деятельности и способствует построению эффективного механизма управления ее стоимостью.Идея заключается в том, что желая увеличить стоимость своего бизнеса, собственник или руководитель должен обеспечить желание достигнуть высоких результатов со стороны сотрудников. А, как известно, самым действенным способом является материальное стимулирование. Следовательно, в случае достижения главной цели бизнеса – роста стоимости предприятия сотрудники должны обязательно быть вознаграждены, а четкие ориентиры развития облегчат их работу на пути достижения цели. В качестве таких ориентиров предлагается использовать:показатель общей рентабельности хозяйственной деятельности;коэффициент инновационной активности;коэффициент подверженности рискам. Сочетание таких показателей в системе мотивации персоналом позволяет достигать целей, способствующих росту стоимости бизнеса. Синергетический эффект от их применения состоит в усилении их общего воздействия на значение стоимости предприятия. Система мотивации персонала для наибольшей эффективности должна состоять из трех элементов: материального;нематериального;косвенного стимулирования. К основным видам материального стимулирования следует отнести:дополнительную зарплату при достижении ключевых операционных показателей (КPI), например, общим показателем будет стоимость бизнеса, а частными - общая рентабельность хозяйственной деятельности, коэффициент инновационной активности, коэффициент подверженности рискам;премии по результатам аттестации; гибкий корпоративный социальный пакет (предоставляется несколько оплачиваемых услуг по выбору);возможность горизонтального или вертикального продвижения по службе, которая не обязательно сопровождается увеличением уровня заработной платы, но открывает новые возможности для сотрудника, плюс он может испытывать моральное удовлетворение от повышения его значимости и роли. К видам нематериального стимулирования относятся:определение рейтинга самых лучших сотрудников за определенный период; организация корпоративных мероприятий с целью сплочения коллектива;создание хороших условий труда.И, наконец, к видам косвенного (скрытого) стимулирования относятся:обучение, повышение квалификации и стажировка сотрудников;организация активного перерыва в течение рабочего дня (проведение несложной зарядки в течении дня, или фитнеса после работы);организация правильного питания сотрудников. Для разработки эффективной системы мотивации, которая будет нацелена на создание стоимости, необходимо, чтобы каждый сотрудник понимал, как показатель, по которому измеряется его вклад в достижение общего результата, влияет на итоговый показатель стоимости бизнеса. Механизм мотивации может быть применим для любого предприятия, заинтересованного в приращение его стоимости и повышении эффективности хозяйственной деятельности. Для более быстрого достижения желаемого эффекта от системы мотивации персонала на предприятии должен быть внедрен стоимостной подход к управлению. Он облегчит выбор и обоснование ключевых операционных показателей для материального стимулирования.Практика разработки и внедрения сбалансированной системы показателей в деятельности организацииРазработка и внедрение ССП в холдинговых структурахНовая версия стандартизированной системы менеджмента качества ИСО 9001 требует обязательной интеграции деятельности высшего руководства в управление процессами. Таким образом, процесс управления все более относится к области стратегического менеджмента. Данная перспектива требует применения аналитических инструментов, например, таких, как ССП, которые могли бы соответствовать современным требованиям.Методология ССП доказала свою успешность в России и за рубежом. Основная проблема состоит в сложности первичной разработки системы для конкретной сферы деятельности [2]. Так, например, для холдинговых структур представляется возможным воспользоваться общей методикой предложенной Капланом и Нортоном в 1996г. [3] с учетом реалий российской действительности и особенностей рассматриваемой группы предприятий.На ранних этапах построения холдинговых структур, как правило, создается сеть дочерних структур, занимающихся продвижением и сбытом продукции в выделенных зонах ответственности. Такая сеть может быть выбрана в качестве отдельной бизнес-единицы, для которой возможно построить систему сбалансированных показателей. Головное предприятие, в таком случае, выступает в качестве управляющей компании. ССП более низкого порядка можно строить для каждого дочернего предприятия в отдельности. Для рассматриваемой группы предприятий главной финансовой целью является обеспечение стабильности денежных потоков (повышение финансовой устойчивости и дисциплины), рост приветствуется, прибыль в полном объеме направляется на развитие и является средством достижения роста и финансовой устойчивости. Доминирующими корпоративными ценностями являются компетентность и партнерство. Головная компания является главным поставщиком сети. Так как дочерние предприятия для эффективного продвижения продукции головного предприятия должны интегрировать ее в комплексные решения, включающие поставки оборудования, программного обеспечения и услуг, а вся прибыль направляется на развитие, то цели поставленные головным предприятием, как производителем одного из видов продукции, оказываются недостаточными для эффективного и сбалансированного ведения бизнеса. Поэтому целесообразно в классическую схему перспектив внести перспективу холдинга, включающую в себя часть финансовой и перспективу главного поставщика. Клиентская перспектива, в данном случае, может включать в себя и перспективу общества и государства (рисунок 6). Состав перспектив ССПСостав стратегических целей и показателей Перспективы Холдинга определяет направление и меру воздействия головной компании на стратегическую и оперативную деятельность дочерних предприятий. Помимо комплекса требований к информации управленческого учета, выбранные показатели, в случае холдинга, должны предоставлять возможность сравнения (бенчмаркинга) между дочерними предприятиями разного масштаба. Обоснование выбора показателей:для цели увеличения продаж продукции собственного производства можно использовать классический прирост физической отгрузки в адрес сети к аналогичному периоду прошлого года в сетевой ССП и прирост физической отгрузки в адрес конкретного дочернего предприятия для ССП среднего уровня. Очевидно, что дочернее предприятие может иметь очень хорошие значения прироста при малых объемах продаж. Для уравновешивания такого эффекта можно применить степень охвата населения зоны ответственности, как отношение физических продаж к населению. Здесь и далее выбран в качестве базы сравнения аналогичный период прошлого года, а не предыдущий период из-за ярко выраженной сезонности, присущей рассматриваемому бизнесу;повышение финансовой устойчивости можно оценить по группе финансовых показателей характеризующих эффективность использования активов с точки зрения Холдинга, как главного акционера и поставщика – К2, коэффициента автономии и коэффициента имущества производственного назначения. Так как все выбранные коэффициенты должны расти, то можно использовать их сумму – интегральный коэффициент финансовой устойчивости.