исследование макро и микро среды бизнеса для выработки стратегии развития организации на примете компании ШАНЕЛЬ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В работе была достигнута поставленная цель – разработана стратегия развития. По результатам исследования можно сформулировать такие выводы.
1. В современном менеджменте наиболее правильным является понимание стратегии, которая учитывает два аспекта. Первый аспект – формулировка стратегии, второй – ее выполнение. Формулировка стратегии является становлением идеальной аналитической цели, тогда как ее выполнение имеет, прежде всего, административное наполнение. Таким образом, стратегия должна включать цели и комплекс действий, которые имеют решающий характер для предприятия и которые отличают его от других предприятий. Стратегические цели являются начальными и определяющими для всей стратегии.
2. М. Портер выделяет три основных базовых стратегий: абсолютное лидерство в издержках; д ...

Введение 3
Глава 1. Теоретические и методические основы выработки стратегии развития организации 4
1.1. Сущность и задачи стратегии организации 4
1.2. Виды стратегий для различных по деятельности организаций 9
Глава 2. Анализ и оценка макро- и микросреды бизнеса 11
2.1. Краткая характеристика компании «ШАНЕЛЬ» 11
2.2. Анализ и оценка макро- и микросреды бизнеса компании «ШАНЕЛЬ» 13
2.3. Выработка стратегии развития компании «ШАНЕЛЬ» 20
2.4. Рекомендации по внедрению стратегии развития 22
Заключение 25
Список использованной литературы 27
Приложение А 29

ВВЕДЕНИЕ
Актуальность. Каждое предприятие, фирма или международная компания стакивается рано или поздно с проблемой выбора своего дальнейшего стратегического развития. Известно ,что за весь цикл жизни предприятие претерпевает ряд качественных и количественных изменений, а с ростом масштаба деятельности –еще и структурных изменений. Хороший менеджер долен знать основы стратегии и вовремя вносить коррективы или полностью отказываться от одной в пользу более выгодной для предприятия.
Стратегическое управление – это управление компанией, которое основано на человеческом потенциале, переориентирует производственную деятельность на потребности клиентов, осуществляет адаптивное регулирование и изменения и позволяет добиваться конкурентного превосходства.
Практическая значимость. Экономика в совр еменном мире характеризуется быстрыми изменениями среды и рынка: изменяются барьеры, уходят целые отрасли в историю, появляются новые формы партнерства и сотрудничества. После качественных преобразований на рынке деятельности предприятие стоит перед выбором дальнейшего роста (развития). Данная стратегия развития может стать эффективным инструментом для компания «ШАНЕЛЬ» в условиях измененной экономики в России.
Объектом курсовой работы является компания «ШАНЕЛЬ».
Предметом изучения служит стратегия развития компании «ШАНЕЛЬ» в России.
Цель курсовой работы – разработка стратегии развития компании «ШАНЕЛЬ» в России. Для достижения цели в работе следует решить ряд практических задач:
изучить сущность и задачи стратегии организации;
рассмотреть виды стратегий для различных по деятельности организаций;
дать краткую характеристику компании «ШАНЕЛЬ»;
провести анализ и оценка макро- и микросреды бизнеса компании «ШАНЕЛЬ»;
разработать стратегию развития компании «ШАНЕЛЬ».

Стратегию невозможно продумать до конца. "Теоретики приходят к общему выводу: намечены, разработанные и реализованные стратегии организации могут существенно отличаться одна от другой".Стратегии существуют на разных уровнях. "У компании есть корпоративная стратегия (Каким бизнесом нам заниматься?) и бизнес-стратегия (Как нам конкурировать в этом бизнесе?)".Стратегия должна быть отработана не только концептуально, но и аналитически [16].М. Портер выделяет три основных базовых стратегий [28]:Абсолютное лидерство в издержках;Дифференциация;Фокусирование.Эти стратегии стали основополагающими для всех прочих, то есть явились стартовыми положениями для разработки множества конкурентных стратегий в маркетинге и до сих пор остаются базовыми. По сути, все стратегии можно преломить к этим трем стратегиям для любого предприятия.Абсолютное лидерство в издержках для эксклюзивных брендовых компаний не подходит, так как иногда стоимость одного изделия может превышать стоимость целой коллекции в прошлом.К преимуществам стратегии дифференциации относятся:– дополнительный рост объема продаж и получение сверхприбыли вследствие завоевания предпочтений различных групп потребителей на базе превосходства в качестве и более широкого выбора;– ужесточение входного барьера в отрасль благодаря сложившимся предпочтениям потребителей;– гарантированное получение прибыли от реализации продукции предприятием, пользуется услугами только данной фирмы;– вытеснение товаров-заменителей путем укрепления связей с потребителями.Существует много точек зрения относительно видов стратегий дифференциации [1; 2; 3]. На наш взгляд, можно выделить пять основных стратегий дифференциации продукта. Взаимосвязь стратегий по глубине проникновения на рынок изображен на рис. 1.2.Технологическая дифференциацияЦеновая дифференциацияПродуктовая дифференциацияКоммуникационная дифференциацияСервисная дифференциацияПроникновение на рынокТехнологическая дифференциацияЦеновая дифференциацияПродуктовая дифференциацияКоммуникационная дифференциацияСервисная дифференциацияПроникновение на рынокРис. 1.2. Взаимосвязь стратегий по глубине проникновения на рынок1. Технологическая дифференциация. Новая технология может обеспечить достаточную ценность для дифференциации на рынке. Она дает положительный эффект, улучшает качество продукции, облегчает условия труда и обеспечивает его безопасность. Большинство изобретений и приравниваемых к ним полезных моделей появляется в ходе эскизно-технического проектирования на стадии опытно-конструкторских разработок. Операторы мобильной связи широко используют такие стратегии (4G, HSPA, WAP).2. Ценовая дифференциация. Она целесообразна, когда продукт имеет разную оценку потребительской ценности на различных рынках или сегментах. В сегментах рынка с высокими оценками потребительской ценности продукции или сегментах, слабо чувствительных цен, следует их повысить.Эффективность ценовой дифференциации определяется точностью сегментации, а также тем, насколько хорошо изучены потребности, предпочтения и поведение потребителей. К сожалению, пока что ценовая дискриминация обусловлена неэффективностью рынков, в результате чего значительная часть прибыли достается торговцам, а не производителям [4].3. Продуктовая дифференциация – одна из основных стратегий дифференциации. Дифференциация товара осуществляется по следующим факторам: дополнительные возможности товара; эффективность использования товара; комфортность; надежность; стиль и дизайн товара [5].4. Коммуникационная дифференциация. Плохо выделена новизна и принципиальные отличия продукта от товаров конкурентов часто становятся причиной провала технически усовершенствования востребованной продукции. Недостаточно просто позиционировать товар как новый, необходимо четко объяснить потребителю новизну и чем она выгодна для него. Именно коммуникационная политика – это связь между производителем и потребителем. Частью коммуникационной дифференциации фирмы является реклама, PR и создание имиджа товара.5. Сервисная дифференциация. Сосредоточение внимания на качественном обслуживании клиентов является способом повысить дифференциацию продукта или услуги. Дифференциация в обслуживании клиентов может быть более дорогой для марки, поскольку еще требует инфраструктурной поддержки и постоянной рекламы, сообщения которой напоминает потенциальным заказчикам об услугах, предлагаемых.К разновидностям сервисной дифференциации можно отнести дифференциацию за персоналом. Компании могут достичь большего конкурентного преимущества, нанимая и обучая лучших служащих, чем конкуренты [6].Можно учитывать дифференциацию и на основе эмоциональной связи, социальной привязанности потребителя к бренду. Если фирма достигнет такого эффекта, то получит верных клиентов и тогда вероятность их оттока очень мала.К стратегиям фокусирования можно отнести все стратегии развития – фокус приходится на развитие и расширения сферы влияния на рынке.Глава 2. Анализ и оценка макро- и микросреды бизнеса2.1. Краткая характеристика компании «ШАНЕЛЬ»Пожалуй, нет более известного бренда в мире моды, чем Chanel. Французская компания, созданная в начале XX века, является символом моды, а ее известнейший продукт – знаменитые духи Chanel №5 спустя почти 80 лет после того, как были впервые представлены, остаются самыми продаваемыми в мире.История успеха Chanel неразрывно связана с основательницей компании – знаменитой Габриель «Коко» Бонхеер Шанель.История компании началась еще до войны. Коко Шанель стала одной из первых женщин-модельеров, которая заняла такие высокие позиции на рынке моды.Сегодня дом Шанель – это многоформатный мультитоварный модный дом, которые производит от косметики до эксклюзивных коллекций одежды и аксессуаров.Организация бизнеса компании «ШАНЕЛЬ» в России организована по принципу Fasion-ритейла.Fasion-ритейл – молодое направление в науке, которое в самостоятельной предметной области возникло в начале ХХI века на российских рынках. В эпоху нестабильной экономики fasion-ритейл претерпевает периоды угасания и интенсивного роста, так как, в основном, связан с западными торговыми брендами, которые зависят от курса валют в определенный период. Но общая тенденция такова: с каждым годом рынок модных брендов расширяется, появляются все новые и новые игроки на рынке, покупатель от фазы «ситуативных покупок» трансформировался в фазу «регулярная покупка». В условиях насыщения рынка fasion-ритейл просто не может не ужесточать конкурентные условия для новых и действующих участников рынка, поэтому изучение особенностей и специфики конкуренции предприятий розничной торговли является актуальной проблемой для исследования.Сфера fashion-ритейл сегодня активно развивается в России и странах СНГ – все больше новых предприятий и фирм выходят на рынки регионов и открывают свои филиалы, не только в крупных городах, но и в городах с населением меньше 500 тыс. человек, что говорит о реальном состоянии данного рынка. Потребности покупателей постепенно растут (особенно это касается массовых брендов, доступных по цене), что приводит к увеличению объемов продаж и потребности компаний в качественной конкурентной стратегии [2].Есть два вида компаний, работающих в fashion-ритейл: дистрибьюторы, представляющие западные бренды в России, и производители, которые сами вышли на данный рынок.Конкурентные стратегии воплощаются в торговых компаниях и иллюстрируют то, как компания будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому, по каким ценам будут сбывать товары, как их не обходимо рекламировать, как достигать победы в конкурентной борьбе. Целью конкурентной стратегии торгового предприятия в сфере fasion-ритейла является достижение преимуществ в конкуренции на основе лидерства в ценах, рыночной специализации и рыночной кооперации [5].Конкурентная стратегия дает возможность получить конкретные показатели (индикаторы) для сравнения позиции предприятия. Каждое предприятие придерживается собственной конкурентной стратегии для завоевания лучшей позиции и получения выгоды от конкурентной [6].Для того, чтобы определить какие стратегии задействовать, необходимо выявить общие тенденции рынка fashion-ритейла.Е. Раннева, Л. Болбина, А. Калиева в совместной статье «Игроки рынка fashion-ритейла» выявили такие тенденции [7]:1) По итогу 2014 года в РФ и странах СНГ продажи на рынке fashion-ритейла в натуральном выражении резко сократились. Больше всего пострадали магазины, которые работают в сегменте выше среднего.2) Продажи снижаются из-за повышения цен. Сети приобретают свою продукцию за границей, поэтому девальвация национальной валюты отразилась на стоимости товаров. Снижается и покупательная способность людей — большинство потребителей сегодня экономят.3) Все свои силы игроки рынка направили на сохранение существующего бизнеса. Снизить операционные затраты ритейлеры постарались за счет уменьшения расходов на аренду помещений. По рынку прошла волна заключения дополнительных соглашений к договорам аренды между ритейлерами и владельцами торговых центров.4) Многие ритейлеры закрывают торговые точки и делают упор на развитие Интернет-магазина. Иногда сети принимают половинчатые решения: количество магазинов не сокращается, но уменьшается арендуемая площадь.Таким образом, конкурентные стратегии должны быть адаптированы под сегодняшние проблемы рынка fashion-ритейла.2.2. Анализ и оценка макро- и микросреды бизнеса компании «ШАНЕЛЬ»Для изучения и анализа факторов внешней среды компании «ШАНЕЛЬ» необходимо использовать PEST анализ. С помощью этого метода проводится анализ четырех указанных групп факторов [ REF _Ref442082221 \r \h 24]. Для представления результатов анализа рекомендуется использовать табл. 2.1.Таблица 2.1PEST анализ компании «ШАНЕЛЬ» (в России)ФакторыВозможностиУгрозыПолитическиеУжесточение законодательства о торговой деятельностиВозможность конкуренции на новых рынкахУсиление конкуренции на уже освоенных рынкахУжесточение норм качества продукцииПовысить качество товаров (поиск новых поставщиков)Не найти новых поставщиков более качественных товаровЭкономическиеПовышение уровня ценОриентация покупателей на более дешевую продукциюСнижение платежеспособности как партнеров, так и населенияУсложнение партнерский договоренностейПереориентация на более маржинальную группу товаровУгроза ухода партнеровСоциокультурныеУхудшение демографической ситуации в странеРазвитие дистрибьюции только в многонаселенных городахНехватка клиентовТехнологическиеПоявление новых технологий для хранения и доставкиПереход на Интернет-магазины дает возможность усилить свои конкурентные позицииНеобходимость применять новые подходы к маркетингу и стратегии для сохранения лидерских позицийНовые тенденции к оформлению торговых залов и магазиновБольшая лояльность клиентов к новым планировкамУвеличение стоимости аренды или покупки помещенияРазвитие информационных технологийРаспространение информации о новинках и акцияхРаспространение негативной информации о подделках и компании в целомТаким образом, политика руководства компании «ШАНЕЛЬ» (в России) направлена на то, чтобы угрозы превращать в возможности, разрабатывая мероприятия по упреждению или усилению сильных качеств компании.Для оценки возможностей компании «ШАНЕЛЬ» (в России) следует применять метод «Силовых полей» – позиционирование каждой конкретной возможности на соответствующей матрице (табл. 2.2) [ REF _Ref442082276 \r \h 29].Таблица 2.2SWOT-анализ компании «ШАНЕЛЬ» (в России)ВозможностиУгрозы1. Использование современных концепций построения дистрибьюции1. Высокая конкуренция на рынке сбыта2. Широкий ассортимент товаров2. Необходимость лицензирования продукции и деятельности3. Известность и популярность брендов товаров3. Жесткий государственный контроль деятельности4. Использование действенных методов управления современного менеджмента4. Повышение налоговых обязательствСильные стороныСлабые стороны1. Достаточный инвестиционный фонд для развития предприятия1. Средний ценовой сегмент товаров в ассортименте2. Высокий потенциал рынка сбыта в России2. Продажа только оптом, нет розницы3. Высокая квалификация персонала3. Зависимость от валютных курсов4. Возможность устанавливать лояльную ценовую политику для постоянных клиентовТеперь перейдем к анализу макросреды. Итак, остановимся на основных моментах теории оценки отраслевой конкуренции. Графически методику можно представить, как показано на рис. 2.1.Рис. 2.1. Пять сил конкуренции в отрасли ПортераИтак, первым этапом методики является «Оценка конкурентоспособности товара и уровня конкуренции на рынке». Рынок люксовых брендов – уникальный товар, большая конкуренция, специфика деятельности и конечного потребителя. Предлагаем оценить при помощи шкалы «1-3» различные стороны конкурентоспособности рынка в целом (табл. 2.3).Данная методика основана на отдельной оценки каждого глобального фактора конкуренции в отрасли. Методика может быть представлена в табличной форме анализа, либо в описательном контексте. Лучшим анализом методики «Методика анализа отраслей и конкурентов» является разбор конкретного примера ее использования – мы сразу увидим все преимущества и недостатки метода.По полученной суммарной итоговой оценки получаем результат: уровень конкуренции на рынке люксовой продукции средний – незначительный темп роста рынка, небольшое количество игроков. Данная таблица характеризует сразу две компоненты методики: оценка угроз со стороны товаров-заменителей и уровень внутриотраслевой конкуренции.Таблица 2.3Оценка конкурентоспособности товаров компании «ШАНЕЛЬ» (в России) и уровня конкуренции на рынке люксовых брендовВторой шаг называется «Оценка угроз входа на рынок новых игроков». Итоги представлены в табл. 2.4.Из таблицы видно, что каждый новый сильный игрок, который входит на рынок представляет большую угрозу и влияет на конъюнктуру рынка в целом. Третий шаг – это «Оценка рыночной власти покупателей на рынке» (табл. 2.5).Таблица 2.