Развитие оптимального комплекса услуг сбытовой деятельности предприятия (на примере ….)

В данной работе был проведен анализ деятельности компании ЭП 33 «Щелковское», в ходе которого были выявлены проблемы низкой производительности персонала, а также недостаточно высокой оценки качества обслуживания клиентами компании. Учитывая выявленные недостатки, а также направленность стратегии компании на повышение качества сервиса, было предложено разработать систему управления качеством сервиса, позволяющую производить оценку процесса обслуживания клиентов при помощи ключевых показателей эффективности (KPI), а также влиять на этот процесс.
Поскольку процесс управления качеством сервиса является цикличным и требует постоянной оценки, контроля и мониторинга, было предложено разработать Сбалансированную Систему Показателей, направленную на достижение стратегии компании. При этом были ра ...

Введение 3
1. Теоретико-методологические аспекты анализа продаж предприятий сетевой торговли в современных условиях. 7
1.1 Основные методические подходы к определению факторов и показателей анализа продаж предприятий. 7
1.2 Планирование, прогнозирование и контроль сбытовой деятельности предприятий 17
2. Анализ функционирования ЭП 33 «Щелковская». 21
2.1. Краткая организационно-экономическая характеристика предприятия. 21
2.2. Оценка и анализ финансово-хозяйственной деятельности ЭП 33 «Щелковская» 22
3. Основные направления повышения эффективности продаж ЭП 33 «Щелковская». 28
3.1. Комплекс рекомендаций по повышению эффективности продаж. 28
3.2. Расчет экономической эффективности от внедрения предложенных рекомендаций. 49
Заключение 52
Список используемой литературы: 54
Приложение 1 56

В современных условиях развития коммерции наблюдаются высокие темпы роста розничной торговли, обусловленные активным использованием маркетинговых решений.
Бурное развитие торговли и рост реальных доходов населения сделали отечественный потребительский рынок одним из самых привлекательных в мире.
Торговля выступает как передовая отрасль внедрения маркетинга в экономику. Именно розничная торговля в высшей степени ориентирует отечественных производителей максимально учитывать запросы общества.
Предприятия розничной торговли являются мобильными, малозатратными, с большими возможностями гибкой адаптации к рыночным переменам.
Розничная торговля является системой ритейлинга, видом малого бизнеса, связанным, прежде всего, с продажей для личного и семейного пользования в штучных количествах. В осно ве розничной торговли используется теория индивидуального выбора, исходящего из принципов приоритета потребителя. Следовательно, розничная торговля является социальным выражением качества жизни общества. Розничная торговля представляет собой товарообменный процесс, направленный на удовлетворение потребностей людей путем свободной продажи товаров и услуг, представляющих ценность для покупателя.
Результативность торговой деятельности непосредственно зависит от постоянно изменяющихся настроений потребителей и новых способов ведения торговли. Розничный бизнес интегрирует в себе интересы продавца в получении доходов и потребности покупателя в получении высококачественных товаров, услуг, а выявление и качественное удовлетворение спроса покупателей - это основная задача маркетинга.
Таким образом, актуальность исследования данной проблемы обусловлена:
- во-первых, значительным ростом сетевых компаний, вытесняющих традиционные формы розничной торговли, с целью их дальнейшего развития ориентированного на интересы покупателей;
- во-вторых, необходимостью выработки научно-практических рекомендаций по совершенствованию работы и повышению продаж предприятий сетевой торговли.
Предметом исследования является алгоритм продаж предприятия сетевой торговли и практика его применения в управленческой деятельности.
Объектом исследования предприятие сетевой торговли ЭП 33 «Щелковская».
Целью выпускной квалификационной работы является предложение рекомендаций по повышению эффективности продаж ЭП 33 «Щелковская».
Для достижения этой цели поставлены следующие задачи:
- изучить особенности организации продаж на предприятиях сетевой торговли;
- изучить основные методические подходы к определению факторов и показателей анализа продаж;
- дать краткую организационно-экономическую характеристику предприятия сетевой торговли ЭП 33 «Щелковская»
- оценить и проанализировать финансово-хозяйственную деятельность ЭП 33 «Щелковская».
- оценить и проанализировать факторы и показатели продаж ЭП 33 «Щелковская».
- разработать комплекс рекомендаций по повышению эффективности продаж
- рассчитать экономическую эффективность от внедрения предложенных рекомендаций.
Методологическую основу исследования составляют метод системного анализа, сравнение данных, экономический анализ, корреляционный анализ, регрессионный анализ с использованием метода регуляризации, построение и анализ экономико-статистической модели, построение оптимального плана продаж на основе статистической модели и методов математического программирования.
В России до недавнего времени изучению ритейла не уделяли должного внимания, хотя на протяжении последних пяти лет розничная торговля является одной из наиболее быстроразвивающихся отраслей российской экономики.
Сфера развития маркетинга различных уровней торговли продолжает оставаться приоритетной и динамично развивающийся. При этом слабо исследованными являются не только экономические, но и социально-культурные последствия формирования маркетинга в торговле. Возрастающая роль сетевых форм организации, присущая природе современных обществ, вполне очевидна. В ходе развития рыночных отношений она постепенно занимает ведущее место в экономике хозяйственных систем. Однако недостаточная степень ее развития в российских условиях обуславливает необходимость научно-практического поиска приемлемых для каждого из участников сетевых отношений вариантов развития маркетинга.
Сложившаяся ситуация в стране вынуждает отечественные компании динамично осваивать современные стандарты торговли, конкурировать с использованием ценовых и неценовых инструментов, адаптировать западные методы, способы технологии маркетинга, а также разрабатывать стратегические и тактические планы маркетинга с учетом прихода зарубежных игроков на рынок розничной торговли. В настоящее время теоретики и практики тщательно и всесторонне анализируют различия в форматах торговли, обсуждаемые технологии и приводят обзоры актуальных рынков, определяют профили сегментов.
Данная работа позволит изучить исходное состояние бизнеса, определить желаемое состояние с учетом реальных ресурсных возможностей участника рынка и запросов потребителей, а также обосновать стратегию и тактику поведения в конкурентной рыночной среде с цель формирования условий коммерческого успеха и определит системную оценку полезного эффекта функционирования предприятия торговли.

1.4. Рис. 1.4. Пример воронки продаж в динамике (динамика количества клиентов)Пример, представленный на рис. 1.4, показывает наглядно воронку продаж. Как видно, из 1420 звонков, сделанных в январе в последующие месяцы был получен отклик в виде интереса к компании и ее продукции и готовности рассмотреть подробное предложение или согласия на встречу (по месяцам - это 552 в феврале, 122 в марте, 98 в апреле). В свою очередь, повторное общение с клиентами привело к их очередному «отсеву» за счет того, что предложение не подходит, уже неактуально, в итоге осталось по месяцам 81, 116, 168 и 72 клиента. На следующем этапе компания продолжает работать с оставшимися клиентами, но опять происходит их «отсев» указанным выше причинам, кроме того, важно учитывать действия конкурентов. Таким образом,из 1420 звонков «сработало» только 322 в январе, 15 в феврале, 23 в марте, 38 в апреле, 41 в мае и 14 в июне. Итого 449 клиентов из 1420 были привлечены, что составляет 32% и является довольно высоким показателем.Таким образом, построение воронки продаж в динамике позволяет точно и детально планировать и управлять процессом продажи, прогнозировать результаты продаж на будущее, отслеживать динамику поведения показателей продаж во времени.2. Анализ функционирования ЭП 33 «Щелковская».2.1. Краткая организационно-экономическая характеристика предприятия. В качестве объекта исследования дипломной работы выступает одно из подразделений компании ООО "Эль Пунто". Общество с ограниченной ответственностью «Эль Пунто» зарегистрировано в 1998 году. Юридический адрес предприятия: 107140 г. Москва ул. Верхняя Красносельская, д.11А, стр.1. Компании принадлежит бренд «OGGI», за время существования которого открыто более 300 магазинов более чем в ста городах России и близлежащего зарубежья.Рассматриваемое подразделение ЭП 33 «Щелковское» находится по адресу: г.Москва, ул. 9-я Парковая, д.68/1. Основной целью создания организации является получение прибыли, а также наиболее полное удовлетворение рынка потребителей мужской и женской одежды. Анализ деятельности компании показал, что ООО «Эль-Пунто» успешно работает на рынке женской одежды с 2001 года и имеет безупречную деловую репутацию, несмотря на сравнительно небольшой опыт работы в торговом бизнесе. Структура хозяйственного механизма торгового предприятия ООО «Эль-Пунто» включает следующие звенья: прогнозирование и планирование хозяйственной деятельности, хозяйственно-расчетные отношения, основанные на самоокупаемости и самофинансировании, экономическое стимулирование.Структурная организационно-производственная схема компании изображена на рисунке 1.Организационная структура подразделения ЭП 33 «Щелковское» является линейной. Данная структура представляет собой схему непосредственного подчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. Это система достаточно проста и может быть эффективна, если не велико число рассматриваемых вопросов и по ним могут быть даны решения в ближайших подразделениях.Рис. 1. Организационная структура ЭП 33 «Щелковская».На следующем этапе проведем оценку финансово-хозяйственной деятельности предприятия ЭП 33 «Щелковское» за 2013-2014 года.2.2. Оценка и анализ финансово-хозяйственной деятельности ЭП 33 «Щелковская»Основные показатели деятельности торгового предприятия представлены в таблице 3.Таблица 3Основные показатели деятельности торгового предприятия ЭП 33 «Щелковская» за 2013-2014 гг.ПоказателиГодыИзмененияТемп изменения, %201220132014(+,-) 1. Среднесписочная численность работников, чел.20192115,002. Расходы на оплату труда, руб.3 753 965,003 566 267,043 985 992,00232 027,006,183. Объем деятельности, руб.:     -   в действующих ценах;83 308 849,0080 273 255,0084 002 515,00693 666,000,83-   в сопоставимых ценах 82 158628,2170 415 159,0081 533 329,00-1 900 753,00-0,764. Затраты, руб.49 154 853,0048 163 953,0051 241 534,002 086 681,004,255. Прибыль до налогообложения, руб.32 504 225,0032 109 302,0032 760 981,00256 756,000,766. Средняя заработная плата за:     -   год, руб.;183 890,52187 698,24189 809,165 918,643,22-   месяц, руб.15 324,2115 641,5215 817,43493,223,227. Производительность труда, руб.:     -   в действующих ценах;4 235 612,004 224 908,164 000 119,76-235 492,24-5,56-   в сопоставимых ценах4 242 045,883 706 059,793 703 814,59-538 231,29-12,698. Доля расходов на оплату труда в затратах, %7,647,407,780,141,869. Уровень расходов на оплату труда, в % к объему деятельности4,514,444,750,245,3010. Прибыль в расчете на:     -    1 работника, руб.;1 625 211,251 689 963,261 560 046,71-65 164,54-4,01-    1 руб. расходов на оплату труда, руб.8,669,008,22-0,44-5,08В целом анализ основных показателей деятельности предприятия показал положительную тенденцию роста. Анализ представленных показателей показал, что наибольший удельный вес в 2014 году в структуре ресурсов составляют оборотные средства (81,76 %), далее идут основные средства (10,46 %) и расходы на оплату труда (7,78 %).В 2013 году сумма оборотных средств составила 39 976 080,99 руб. В отчетном году она увеличилась на 1 918 997,21 руб. или на 4,80 %. Причиной этого послужило увеличение дебиторской задолженности и уменьшение краткосрочных финансовых вложений.Таблица 4Показатели комплексной оценки ресурсного обеспеченияЭП 33 «Щелковская» за 2013-2014 гг.ПоказателиГодыОтклонение, (+,-)Темп измененийСтруктура ресурсовОткло-нение, (+,-)20132014 %Бази-сныйОтче-тный 1. Ресурсы - всего, руб. в т. ч.,48 163 953,0051 241 534,003 077 581,006,39100100-а) средняя сумма основных средств;4 621 604,975 360 463,80738 858,8315,999,6010,460,87б) средняя сумма оборотных средств;39 976 080,9941 895 078,201 918 997,214,8083,0081,76-1,24в) расходы на оплату труда3 566 267,043 985 992,00419 724,9611,777,407,780,372. Объем деятельности, руб.80 273 255,0084 002 515,003 729 260,004,65   3. Прибыль до налогообложе-ния, руб.32 109 302,0032 760 981,00651 679,002,03   4. Ресурсоотдача, руб.1,671,64-0,03-1,64   5. Ресурсорента-бельность, руб.0,670,64-0,03-4,10   За год стоимость ресурсов увеличилась на 3 077 581,00 руб. или на 6,39 %. Из этого следует, что удалось создать ресурсный потенциал и это привело к увеличению объема деятельности на 4,65 % и прибыли на 2,03 %. В 2014 году предприятие уменьшило эффективность использования ресурсов: ресурсоотдача снизилась на 30 руб. объема с каждой тысячи рублей ресурса или 1,8 %, ресурсорентабельность понизилась на 30 рублей с каждых 100 рублей или 4,48 %. Таблица 5Показатели динамики и структуры объема деятельностиЭП 33 «Щелковская» за 2013-2014 гг.ПоказателиГодыОтклонение,(+,-)Темп измене-ния, %базисныйотчетныйОборот – всего, тыс. руб.в действующих ценах;в сопоставимых ценах80 273 255,0084 002 515,0077 780 106,483 729 260,007 364 970,524,6510,46Индекс цен на собственную продукцию1,08-0,06-5,26Таблица 6Формирование финансовых результатовЭП 33 «Щелковская» за 2013-2014 гг.(сумма – тыс. руб., уровень – в % к выручке)ПоказателиГодыОтклонение,Темп изменения суммы, %201220132014(+,-)суммауровеньсуммауровеньсуммауровеньсуммыуровняВыручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг83 308 849,00 80 273 255,00 84 002 515,00 693 666,00-0,83Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг49 156 357,005948 163 953,006051 241 534,0061,002 085 177,0014,24Валовая прибыль34 152 492,004132 109 302,004032 760 981,0039,00-1 391 511,00-1-4,07Коммерческие расходы15 842 312,0019,0215 659 706,5919,5116 033 224,1019,09190 912,10-0,421,21Управленческие расходы5 012 432,216,024 970 519,956,195 120 541,336,10108 109,12-0,102,16Прибыль (убыток) от продаж13 297 747,7915,9611 479 075,4614,3011 607 215,5713,82-1 690 532,22-0,48-12,71Прибыль (убыток) до налогообложения34 152 492,0041,0032 109 302,0040,0032 760 981,0039,00-1 391 511,00-1,00-4,07Налог на прибыль и прочие платежи в бюджет20 399 283,4724,4919 178 886,0823,8919 656 588,6023,40-742 694,87-0,49-3,64Чистая прибыль (убыток)13 753 208,5316,5112 930 415,9216,1113 104 392,4015,60-648 816,13-0,51-4,72Давая оценку финансово-хозяйственной деятельности предприятия в отчетном году, следует отметить, что деятельность предприятия была рентабельной. В отчетном году финансовый результат улучшился. Сумма прибыли от продаж увеличилась на 128140,11 тыс. рублей, сумма чистой прибыли увеличилась на 173976,48 тыс. руб. Хотя показатели 2012 года были лучше. Основным фактором улучшения деятельности предприятия стало увеличение объема деятельности.3. Основные направления повышения эффективности продаж ЭП 33 «Щелковская».3.1. Комплекс рекомендаций по повышению эффективности продаж.Для повышения эффективности продаж ЭП 33 «Щелковская» предложим два пути:Определение портрета покупателя и портрета посетителя магазина.Подход управления продажами с помощью сбалансированной системы показателей.Важнейшую роль в повышении эффективности сбытовой деятельности торговой точки играет знание портрета покупателя и портрета посетителя магазина. Эта информация позволяет формировать востребованный ассортимент продукции и эффективно воздействовать на покупателя с помощью рекламы и оформления магазина.Задача грамотного формирования ассортимента актуальна для всех магазинов. Важную роль при этом играет проведение маркетинговых исследований. Однако некоторые фирмы, к сожалению, не используют подобные технологии. В результате теряется возможность увеличения объемов продаж за счет формирования оптимального для данной торговой точки ассортимента. Во-первых, управление ассортиментом часто ограничивается лишь анализом продаж существующей продукции и заказом именно тех наименований товара, которые пользуются спросом. Во-вторых, иногда при заказе новой продукции сотрудники магазина ориентируются только на собственные представления и интуицию. В-третьих, в каждом магазине торговой сети, как правило, представлена одна и та же номенклатура товара.В итоге ассортимент торговой точки не всегда соответствует реальным потребностям ее покупателей и посетителей, что ведет к увеличению разницы между фактической и потенциально возможной выручкой. Покупатели совершают меньше покупок, чем могли бы, если бы ассортимент соответствовал их интересам. Посетители магазина не делают покупок и даже перестают заходить в него, если не находят там «своего» товара. Потенциальные посетители либо не имеют информации о магазине, либо знают, что представленная там продукция не отвечает их потребностям.Поэтому при формировании ассортимента (рис. 2) следует обратить внимание на потребности существующих покупателей (группа 1), на интересы посетителей (группа 2), а также потенциальных посетителей магазина (группа 3).Группа 3Потенциальные посетителиГруппа 2ПосетителиГруппа 1ПокупателиВостребованный ассортиментНевостребованный ассортиментРис 2 Соответствие ассортимента потребности покупателей, посетителей и потенциальных посетителейПредварительно проводятся маркетинговые исследования для составления портрета покупателя и портрета посетителя магазина, а также анализ внешней среды для определения портрета потенциального посетителя. Затем осуществляется корректировка ассортимента продукции, оформления магазина и рекламной концепции торговой точки.Такой подход позволяет:■ увеличить частоту и объем приобретений, совершаемых существующими покупателями;■ перевести часть посетителей магазина в категорию «Покупатели»;■ перевести часть потенциальных посетителей в группу «Покупатели» или «Посетители».Данные изменения позволяют увеличить объем продаж сети магазинов в целом и каждой торговой точки в отдельности.Существует несколько вариантов составления портрета покупателя / посетителя. Сбором необходимой для этого информации может заниматься сторонний специалист. Однако для владельцев небольших торговых точек более выгодно проводить исследование собственными силами. Для выполнения данной работы может быть привлечен продавец, охранник или любой другой сотрудник, постоянно находящийся в магазине. Задача упростится, если при составлении портрета покупателя / посетителя ограничиться изучением лишь наиболее важных характеристик: возраста, пола и социального статуса.Каждому сотруднику магазина выдаются бланки, которые удобны как для сбора данных, так и для их последующей обработки (табл. 1-2). Перед проведением исследований важно объяснить каждому участнику их цель, поскольку именно в этом случае полученные данные окажутся наиболее полными и точными. Коллективное участие сотрудников в повышении эффективности работы магазина, а также возможность увеличить свой доход создадут атмосферу азарта в процессе сбора данных.Выявление пола и возраста проводится без опроса покупателей и посетителей, поскольку для проведения исследования достаточно приблизительных данных. Сотрудник визуально определяет, к какой возрастной группе относится покупатель или посетитель, и записывает букву М или Ж (в зависимости от пола) в нужную графу таблицы «Посетители» или «Покупатели» (см. табл. 9).Таблица 9Пример бланка для анализа половозрастной структуры покупателейПокупателиДо 19 лет20-34 года35-44 года45-54 годаБолее 55 летЖ, МЖСоциальный статус посетителя или покупателя можно определить только с помощью опроса. Перед проведением исследования важно объяснить сотрудникам, что многие потребители будут неохотно отвечать на данный вопрос. Обычно люди не любят обсуждать с посторонними их социальное положение. Поэтому для опроса желательно выбрать наиболее коммуникабельных и стрессоустойчивых сотрудников. Результаты исследования заносятся в таблицу «Покупатели» или «Посетители» (см. табл.10).Таблица 10 Пример бланка для анализа социального статуса покупателяПокупателиШкольникиСтудентыРаботники коммерческих организацийРаботники бюджетной сферыДомохозяйкиРуководителиПенсионерыЖ, МЖПосле обработки полученных данных для каждого магазина определяется примерный портрет покупателя / посетителя.Потенциальные посетители магазина — это прохожие, люди, живущие недалеко or магазина, сотрудники и посетители ближайших учреждений и торговых точек. Вероятность посещения магазина этой категорией граждан выше, чем другими жителями города, поэтому следует учитывать их характеристики при формировании ассортимента магазина.Для составления портрета потенциального посетителя проводится анализ внешней среды. Составляется список близлежащих учебных и медицинских учреждений, продуктовых магазинов, магазинов одежды, сотовой связи и других организаций с указанием предположительных данных о возрасте, поле и социальном статусе их посетителей (табл. 11).Таблица 11 Пример сбора информации о потенциальных посетителях магазина№Наименование учрежденияХарактеристика посетителейКомментарий1. Колледж70% - мужчин, 30 – женщины; студенты 14-17 лет, всего 600 человекКолледж находится в 50 м от магазина: магазин расположен между колледжем и автобусной остановкой2.Школа90% -женщины, 10% - мужчины; пенсионеры 45-60 лет, работники бюджетной сферы, домохозяйки; 50-100 посетителей в деньМагазин находится в соседнем зданииНа основе полученных данных составляется обобщенный портрет потенциального посетителя. В приведенном примере это молодежь (школьники, студенты), малообеспеченные граждане и женщины в возрасте 45-60 лет.После составления портретов покупателя, посетителя и потенциального посетителя магазина можно перейти к этапу оптимизации ассортимента, который коротко можно назвать: «расширьте-сопоставьте-дополните».Во-первых, необходимо произвести расширение ассортимента товаров для основных выявленных групп существующих покупателей, что приведет к более полному удовлетворению их потребностей, а значит, к повышению количества покупок и выручки. Во-вторых, целесообразно сравнить портреты посетителя и покупателя, т. к. при подборе ассортимента продукции могли быть не учтены потребности потенциальных покупателей, поэтому было совершено меньше покупок. В этом случае специально для посетителей магазина можно дополнить предлагаемую продукцию новой товарной группой. Кроме того, необходимо пересмотреть ассортимент с учетом расширения покупательской аудитории за счет привлечения потенциальных посетителей.Безусловно, внешнее оформление магазинов фирменной сети должно быть выполнено в одном стиле. Однако на торговых точках могут располагаться плакаты, лайт-боксы и другие рекламные материалы с изображениями и слоганами, ориентированными на целевую аудиторию каждого из магазинов. Например, для магазина, среди посетителей которого преобладает молодежь, может использоваться слоган: «OGGI — одежда для молодых и ярких». Для потребителей более зрелого возраста подойдет такой вариант: «OGGI — стильная одежда для элегантных дам». Кроме того, могут отличаться и рекламные кампании магазинов. Например, если основной группой покупателей торговой точки являются студенты, имеет смысл сосредоточить рекламные усилия на привлечении дополнительных посетителей из близлежащих учебных заведений.Системный подход к управлению продажами состоит в создании системы взаимосвязанных процессов поиска и обслуживания клиентов, которые способствуют повышению эффективности сбыта при реализации стратегий и целей компании. Он предполагает постоянное совершенствование процесса продаж посредством измерения текущих и конечных результатов работы и их оценки. При этом также необходимо определять способы контроля и анализа итогов деятельности отдела продаж, объединив все показатели в целостный блок. Отсутствие информационно-аналитической базы, требуемой для принятия решений в области сбыта, приводит к различным сбоям в работе отдела продаж и других подразделений, связанных с ним. Следствием этого становится потеря клиентов, в том числе и крупных, которые недовольны уровнем обслуживания.Несмотря на то, что многие рынки России являются быстроразвивающимися, темпы роста продаж компаний, которые их представляют, невелики, более того, некоторые фирмы испытывают трудности с получением запланированной прибыли. Чтобы изменить подобное положение, современные организации начинают применять в системе управления такие модели, которые позволяют разбивать деятельность отдела продаж на конкретные этапы, представляющие собой взаимосвязанные процессы. Для контроля процессов разрабатываются комплексы показателей, предназначенные для всесторонней оценки текущей ситуации и прогнозирования развития событий в будущем. На практике каждая компания самостоятельно определяет их набор. Однако часто фирма ограничивается контролем выручки от реализации продуктов, исследованием уровня дебиторской задолженности и оценкой работы менеджеров по продажам, которая необходима для начисления им зарплаты. Если же подходить к вопросу контроля стратегически, то следует проверять не только финансовые показатели и деятельность персонала, но и отслеживать ситуацию на рынке, особенно поведение потребителей (клиентов), изменение их требований к товарам и услугам поставщиков.Для комплексной оценки своего положения на рынке некоторые российские компании применяют сбалансированную систему показателей (ССП), широко распространенную в практике западных фирм. Представив все функции отдела сбыта в виде комплекса взаимосвязанных процессов и определив наиболее важные для потребителей факторы, можно создать модель управления процессом продаж на основе ССП.Key Performance Indicators (KPI) - это набор показателей, выражающих то, что имеет компания на данный момент, и то, каким образом она может предложить потенциальным и реальным клиентам свои товары и услуги. С помощью этих показателей оценивается уровень совершенства организации и управления процессом продаж предприятия.В условиях высокой конкуренции фирма-продавец должна знать, какие KPI позволят ей привлечь к сотрудничеству новых клиентов и развить работу с уже существующими потребителями. Проблема состоит в определении того, какие показатели нужно выбрать для управления продажами и будут ли они достаточными для объективной оценки ситуации. Одним из путей разрешения возникших вопросов является использование сбалансированной системы показателей, в которую можно встроить KPI.В работе Д. Нортона и Р.