Стратегии компаний на международном рынке авиаперевозок.

Участники авиационного рынка в настоящее время оказались свидетелями значительных изменений в мировом сегменте авиационных перевозок. Традиционные лидеры – бывшие национальные авиаперевозчики Европы и ряда стран Азии теряют свои позиции на рынке международных перевозок, проигрывая его более сильным новым авиаперевозчикам Ближнего Востока. Постепенная либерализация законодательства, регулирующего международные полеты, приводит к появлению новых авиаперевозчиков на давно существующих маршрутах, а соответственно, к увеличению конкуренции. Но изменения в законодательстве позволяют авиакомпаниям открывать и новые направления, представлять на рынке большее количество соединений между городами, которые раньше не были связаны авиационным сообщением.
Высокая конкуренция на рынке авиаперевозок как в ...

Введение 2
1. Анализ положения российских авиакомпаний на мировом рынке 5
1.1 Состояние российских авиапервозчиков 8
2. Стратегии Авиакомпаний 11
2.1.Стратегия компании Аэрофлот 11
2.2. Стратегия компании Ютэйр 13
2.3. Стратегия компании S7 15
3. Иностранные перевозчики на российском рынке авиаперевозок 18
3.1. Состязательность рынка авиаперевозок России 19
Заключение 22
Список литературы 24

Развитие современной мировой экономики способствует не только усилению кооперационных связей между хозяйствующими субъектами различных стран, но и обострению конкуренции между ними, в том числе и на международном рынке услуг, одним из важнейших секторов которого являются транспортные услуги. В свою очередь среди транспортных услуг особое место занимает рынок пассажирских авиаперевозок, поскольку является одним из наиболее динамично развивающихся рынков, что связано с необходимостью обеспечения постоянно укрепляющихся экономических, культурных и других связей между странами и регионами в условиях глобализации.
Россия, в силу ее территориальной протяженности и экономического потенциала, не может оставаться в стороне от глобальных процессов. Российский рынок авиаперевозок с 2005 г. по 2013 г . был одним из самых быстрорастущих в мире. За исключением кризисного периода 2008–2009 гг. количество пассажиров российских авиакомпаний росло ежегодно в общей сложности на 10–15%. Если в 2000 г. все российские авиакомпании перевезли 17,7 млн. пассажиров, то уже по итогам 2013 г. этот показатель составил 72,4 млн. Около половины из них (39,2 млн) пришлось на международные маршруты.
Актуальность темы данной работы заключается в том, что в период экономического кризиса и действующих санкций со стороны США, а так же нестабильной политической обстановки в мире, авиакомпаниям приходится бороться за каждого пассажира, повышая свою конкурентоспособность на рынке международных и внутренних перевозок. Для того чтобы оставаться на плаву компании необходима тщательно продуманная стратегия.
Столь быстро растущий рынок не мог остаться без внимания международных авиакомпаний, что обусловило их повышенный интерес к российскому рынку. Только за последние 11 лет (с 2003 г.) в Россию начали выполнять прямые рейсы три самых быстрорастущих перевозчика Ближнего Востока – Emirates, Etihad и Qatar Airways. Полеты в Россию начали и крупнейшие азиатские авиакомпании, в частности сингапурская Singapore Airlines и гонконгская Cathay Pacific.
Российские направления привлекают и относительно новые типы европейских и азиатских авиаперевозчиков – низкотарифные. В этих условиях российским авиакомпаниям – участницам международного рынка авиаперевозок – необходимо жестко отстаивать свои позиции на этом высококонкурентном рынке и привлекать не только российских, но и иностранных пассажиров, в том числе транзитных. Это необходимо и потому, что мировой финансово-экономический кризис достаточно негативно отразился как на российском, так и на международном рынке пассажирских авиаперевозок, что в перспективе только обострит конкуренцию между авиаперевозчиками.
В этой связи следует отметить, что многие российские авиакомпании отстают по качеству предоставляемых услуг от большинства своих конкурентов, что в условиях членства России во Всемирной торговой организации может привести к их уходу не только с международного, но и с внутреннего рынка. Кроме того, санкции, принятые рядом мировых держав в отношении России в 2014 г., затронули и некоторых российских авиаперевозчиков.
Следовательно, российским авиакомпаниям предстоит разработать и реализовать стратегию повышения конкурентоспособности с учетом возрастания соперничества авиакомпаний на международном рынке авиаперевозок и сложной экономической ситуации в российской экономике.
Целью данной работы является изучение стратегий ведущих Российских компаний-авиаперевозчиков на рынке международных перевозок.
Объектом исследования являются крупнейшие на сегодняшний день авиаперевозчики России, такие как Аэрофлот, Utair, и S7.
Предметом исследования данной работы являются стратегии авиаперевозчиков, отраженные в годовых отчетах.
Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:
1. Рассмотреть положение российских компаний на международном рынке авиаперевозок
2. Рассмотреть основные положения стратегий ведущих Российских авиаперевозчиков
3. Определить их сильные и слабые стороны
4. Рассмотреть конкурентоспособность авиакомпаний на рынке международных авиаперевозок.

Летом 2016 года никто не оставит почти 4 млн. российских туристов без отдыха. Для привлечения туристов, туристические агентства будут готовы поддержать новую программу полета, будут предложены другие альтернативы Египту и Турции.Туроператоры различаются по размеру флота: у некоторых 3 самолета, у других - 15.Базовая нагрузка до 2014 года приходится на множество чартерных направлений. Когда стало ясно, что выездной туризм снижается, произошла частичная переориентация авиапредприятий на внутренний рынок.Несмотря на то, что некоторые авиакомпании в своих официальных заявлениях высказывают оптимистичные мысли, сообщают об увеличении пассажиропотока и повышении производительность, о реальном финансовом положении, они предпочитают молчать.Между тем, Российский рынок авиаперевозок на самом делев области больших затруднений.Всего, задолженности 15 крупнейших авиакомпаний, которые контролируют 85% рынка в начале 2014 года были, по разным оценкам, 300-350 млрд. рублей. И с тех пор они только выросли, так как авиакомпании продолжают увеличивать убытки. Даже самых мощных игроков - группы «Аэрофлот» - в 2014 году впервые за много лет, показал убыток, который составил 17 млрд. рублей. Тем не менее, финансовое положение "Аэрофлота" не вызывает особую озабоченность. Кроме того, компания ежегодно получает около $ 300 млн. от иностранных авиакомпаний на рейсы по транссибирским маршрутам. Справедливости ради следует отметить, что среди российских перевозчиков, есть те, кто не испытывает проблемы задолженности и, следовательно, демонстрирует достаточно высокую эффективность. Прежде всего, это "Аэрофлот" и группа S7. Но если наша национальная авиакомпания имеет значительную финансовую поддержку в виде так называемого денежной поддержки, то S7 никогда такого не получали.Когда не в состоянии выполнить свои обязательства по облигациям в предыдущем кризисном 2009 году, компания была вынуждена повысить качество их управления рисками и, как следствие, стала развиваться не интенсивно а экстенсивно. По S7 Group, в течение нескольких лет, компания реализует стратегию, приоритет которой не увеличение пассажирский трафик, и повышение эффективности бизнеса. В частности, с 2009 года, компания работает на снижение издержек и оптимизацию численности персонала.Существует постоянная оптимизация авиапарка: парк переходит от менее эффективных самолетов, заменяя их новыми, более эффективными моделей.Но не все компании смогли подстроиться под кризисную ситуацию в стране. Так, уже довольно давно стоит вопрос об объявлении банкротства одного из крупнейших авиаперевозчиков России , компании "Трансаэро". С 1 октября Росавиация запретила "Трансаэро" продавать билеты на рейсы и начала проверку авиакомпании.На масштабной программы сокращения затрат в прошлом году и объявила "ЮТэйр". Для улучшения финансового положения компании на 20% ужесточили свою сеть до 110 мест (хотя летом снова увеличить его до 150), а также снижение флот 44 единиц. Теперь, в распоряжении «ЮТэйр» 71 самолет. Кроме того, за последние девять месяцев, "ЮТэйр" сократила более чем 3000 сотрудников, что составляет почти треть персонала. Сокращение коснулось и заработной платы. В первом квартале она снизилась почти на 59% до 1,1 млрд рублей. Тем не менее, зарплата членов правления компании за тот же период, за какой-то причине, увеличился на 26,5% до 65,86 млн. рублей.2. Стратегии Авиакомпаний2.1.Стратегия компании АэрофлотСтратегия Аэрофлота основывается на пяти  пунктах, которые отражают успешное развитие Группы Аэрофлот в долгосрочной перспективе. В ходе нашей работы мы неуклонно ориентируемся на данные цели при принятии стратегически важных решений. Совет директоров Аэрофлота на постоянной основе осуществляет контроль  за реализацией стратегии и вносит коррективы в зависимости от текущей рыночной конъюнктуры.Основы стратегии развития Группы Аэрофлот:1. К 2025 году - Топ-5 авиаперевозчиков Европы по выручке и пассажиропотоку2. К 2025 году - Топ-20 глобальных авиаперевозчиков по выручке и пассажиропотоку3. К 2025 году - Объем пассажирских перевозок более 70 млн. пассажиров в год, из них 30 млн. на внутреннем рынке4. Широкое проникновение на рынок и развитие, основанное на реализации мультибрендовой платформы для группы авиакомпаний, как принципа построения структуры Группы Аэрофлот.5. Обеспечение устойчивого роста акционерной стоимостиСовершенствование организационной и управленческой структуры компании Совершенствование и реинжиниринг основных бизнес-процессов Система стандартизации и контроля качества Развитие системы управления инновационной деятельностью Создание инновационной экосистемы Развитие инновационных IT-технологий Система мотивации инновационной активности персоналаВ рамках реализации Программы инновационного развития компания ставит перед собою задачу увеличить перевозку пассажиров в 3,5-4 раза занять до 40% рынка авиаперевозок. Компания ставит целью повышение уровня капитализации более чем в 3 раза, рост своей доли на российском рынке авиаперевозок в 1,6 раза. Центральным элементом программы являются мероприятия по внедрению технологических инноваций. Такие мероприятия предусмотрены для всех основных процессов, связанных с производственной деятельностью, а именно — для производства полетов и обслуживания пассажиров. Большое внимание уделено мероприятиям в области экологической эффективности, энергоэффективности и ресурсосбережения. Определены конкретные направления инновационного развития, необходимые затраты на их реализацию, в также ожидаемые эффекты. Ключевым направлением инновационного развития Аэрофлот считает повышение безопасности полетов, а также создание комплексной системы безопасности и противодействия терроризму. Реализация предложенных в программе мер позволит существенно (до 40%) снизить количество чрезвычайных ситуаций, а также уменьшить уровень аварийности. Ряд инноваций в деятельности Аэрофлота связан с внедрением информационных технологий. Для повышения эффективности перевозок предусмотрено создание централизованной системы управления производственными и организационными процессами. Это обеспечит автоматизацию деятельности всех подразделений компании. Получат дальнейшее развитие системы обслуживания пассажиров в режиме он-лайн.Подготовка персонала в ОАО «Аэрофлот» осуществляется в рамках годового бюджета на обучение и связана с получением и продлением лицензий, сертификатов, допусков. Основной акцент ставится на подготовку и переподготовку производственного персонала, непосредственно связанного с безопасностью полетов и предоставлением качественного сервиса.2.2. Стратегия компании ЮтэйрВ 2014 г. российская экономика испытала на себе воздействие ряда серьезных политических и внешнеэкономических факторов: изменение баланса спроса и предложения на сырьевом рынке, приведшее к резкому существенному снижению цен на нефть и газ; введение санкций со стороны США и Евросоюза, существенно ограничивших доступ к заемным средствам и приведших к их значительному удорожанию; значительное изменение курса рубля в сторону его снижения по отношению к ведущим мировым валютам; рост стоимости отечественных заемных средств, обусловленный отменой регулирования курса национальной валюты и повышением ключевой ставки. Указанные изменения потребовали коренного пересмотра стратегии развития. Так стратегия ускоренного наращивания доли рынка сменилась стратегией повышения экономической эффективности, включающей отказ от высокорисковых проектов, замораживание инфраструктурных проектов с длительными сроками окупаемости, существенное снижение производственных расходов, изменение организационной и корпоративной структуры. Основные направления новой стратегии развития легли в основу программы по повышению эффективности и оптимизации производственных расходов, получившей название «Импульс», призванной обеспечить стабильную и эффективную деятельность компании в новых экономических условиях. Организационная и корпоративная структура. Изменение корпоративной структуры в 2014г. было направлено на выделение пассажирских перевозок и вертолетных услуг в отдельные самостоятельные бизнес- кластеры. Операционная деятельность в области вертолетных услуг была передана в ОАО «ЮТэйр-Вертолетные услуги», образованное на базе ОАО «Нефтеюганский объединенный авиаотряд» (дочернее предприятие). С наступлением новых экономических реалий были начаты процедуры ликвидации ряда дочерних и зависимых обществ Группы «ЮТэйр», а численность административно- управленческого аппарата Группы была сокращена более чем на 40%. Пассажирские перевозки. В связи с падением спроса на авиаперевозки на отдельных направлениях, а также из-за резкого роста лизинговых платежей, номинированных в иностранной валюте и рассчитываемых, исходя из текущего рыночного курса, было принято решение об оптимизации маршрутной сети и сокращении парка ВС. Задачами оптимизации маршрутной сети, стали снижение операционных расходов и отказ от низкоэффективных рейсов. Следствием проведения мероприятий по оптимизации маршрутной сети явилось сокращение парка ВС. Из флота авиакомпании «ЮТэйр» было выведено более 30 самолетов, в том числе, часть Boeing 737-800, все Airbus A321 и Bombardier CRJ 200. Кроме того, бизнес чартерных туристических перевозок был выделен в обособленное направление и передан одной из дочерних компаний группы «ЮТэйр». В результате этих мероприятий в авиакомпанию «Катэкавиа» были переданы самолеты Boeing 757 и Boeing 767. Стратегические цели:закрепление на рынке внутренних пассажирских авиаперевозок на уровне не ниже третьего места среди национальных авиакомпаний с долей рынка не ниже 10%;достижение 10%-го уровня рентабельности;выход на новые рынки на внутренних и международных линиях путем создания и предложения новых продуктов;обновление парка воздушных судов путем приобретения новых ближнемагистральных и среднемагистральных самолетов.2.3. Стратегия компании S7Доля рынка, занимаемая «Сибирью», в 2014 году составила 6,5% по пассажирообороту и 8,5% по количеству перевезенных пассажиров, что несколько выше показателей прошлого года (6,3% и 8,4%, соответственно)Основная стратегическая цель авиакомпании – устойчивое развитие, базой для которого будет являться достижение лучших мировых показателей эффективности авиационного бизнеса. В рамках достижения стратегических ориентиров Общество ставит перед собой ряд задач в области развития технологий, маркетинга и сервиса: Развитие эффективной сети маршрутов с оптимальными частотами, стыковками и временем выполнения полетов на базе двух основных хабов – Домодедово и Толмачёво. Лидирующие позиции на наиболее значимых направлениях Центральной России, Сибири и Дальнего Востока. Расширение географии полетов на внутренних и международных маршрутах. Развитие сотрудничества с международными партнерами, в том числе с партнерами по альянсу oneworld, соглашениями код-шер и интерлайн. Увеличение объемов перевозок за счет данного сотрудничества, а также увеличение продаж на рейсы партнёров. Повышение удобства для трансферных пассажиров, в т.ч.уменьшение стыковочного времени. Максимальная ориентация модели бизнеса на клиента. Создание и поддержание имиджа дружелюбной компании.Повышение удобства для пассажиров, развитие сервиса. Повышение эффективности эксплуатации ВС.Сохранение устойчивого финансового положения и поддержание денежных резервов на достаточно высоком уровне. Поддержание положительных финансовых результатов.Прогнозируется стабильный рост объемов перевозок (количество перевезенных пассажиров увеличится на 8,4% по сравнению с 2014 годом, пассажирооборот вырастет на 5%). Снижение темпов роста по сравнению с предыдущими годами связано с негативными прогнозами по развитию экономики России.В 2014 году парк авиакомпании пополнился двумя новыми ВС А320. Кроме того, к концу 1 кв. 2015 года компания планирует завершить перекомпоновку 20 лайнеров А319, разместив в каждом ВС по 6 дополнительных кресел. Увеличение доступных емкостей в 2015 году, наряду со снижением темпов роста ВВП России и ослаблением курса рубля, послужило причиной снижения прогнозного показателя загрузки кресел до 79,4% в 2015 году. Планируемых показателей удастся достичь при выполнении следующих задач на 2015 год: Развитие маршрутной сети: Увеличение частот на популярных маршрутах (Москва – Симферополь, Москва – Санкт-Петербург, Москва – Казань, Москва – Уфа и др.) Развитие ряда новых для авиакомпании направлений, в том числе из Новосибирска: Москва - Афины, Москва – Неаполь, Новосибирск - Сеул; Увеличение количества рейсов в страны СНГ.Маркетинг: Увеличение перевозок на международных рейсах, которое планируется обеспечить за счет развития интерлайн и код- шеринговых соглашений с авиакомпания-партнерами, продажи билетов со стыковками на рейсы членов альянса oneworld;Оптимизация расписания, совершенствование технологий продаж, развитие интернет-продаж, а также создание возможностей для клиентов приобретать дополнительные услуги максимально удобным для них образом; Укрепление имиджа компании в глазах клиентов, как ведущего игрока на рынке – активной, надежной и передовой компании. Утверждение образа предпочитаемого перевозчика. Эффективность, затраты, планирование:Дальнейшая стандартизация, оптимизация процессов.Контроль эффективности технологических процессов;Эффективная эксплуатация парка.Сохранение высокого показателя налета на одно ВС.3. Иностранные перевозчики на российском рынке авиаперевозокНеблагоприятная экономическая конъюнктура отразилась не только на российских авиакомпаниях, но и на иностранных. Однако в отличие от наших перевозчиков они не вступили в демпинговые баталии, а стали сокращать маршрутные сети и провозные емкости, чтобы привести предложение в соответствие со спросом. Например, арабская Emirates снизила частоту полетов по маршруту Дубай—Москва и дважды за последние месяцы поменяла тип самолета на менее вместительный. Теперь вместо А380 эта компания перевозит пассажиров на Boeing 777.