Разработка стратегии компании в зависимости от состояния отрасли и условия конкуренции в ней на примере ОАО

Проведенный анализ среды позволяет сделать вывод, что данная отрасль является для ОАО «Меридиан»достаточно привлекательной и компания занимает устойчивое положение в данной сфере и располагает соответствующими возможностями для дальнейшего развития. Поскольку основная угроза для компании – это действия настоящих и потенциальных конкурентов, нужен постоянный мониторинг их деятельности, соответствующий анализ и по возможности четкие прогнозы на будущее. Это главным образом и обеспечивает лидерство компании на рынке.
Проведенный анализ состояния внешней среды говорит о благоприятной атмосфере для развития бизнеса. Данный вид бизнеса привлекателен и имеет тенденции к развитию.
Исходя из специфики рынка услуг, мы считаем нужным внедрить следующие принципы формирования конкурентоспособности к ...

Введение 3
1. Анализ и теоретические основы разработки стратегии компании 5
1.1. Конкурентная стратегия коммерческой организации: сущность, цели, задачи 5
1.2. Основные типы конкурентных стратегий организации и их характеристика 7
2. Оценка состояния отрасли деятельности ОАО «Меридиан» и конкуренции в ней 13
2.1. Организационно-экономическая характеристика 13
2.2. Анализ внешней среды и отрасли ОАО «Меридиан» 20
2.3. Оценка конкурентной стратеги и стратегического положения организации на рынке 24
2.4. Пути повышения конкурентоспособности и формирования конкурентной стратегии ОАО «Меридиан» 31
Заключение 43
Список использованныой литературы 45

Актуальность темы работы определяется тем, что решение задачи повышения конкурентоспособности продуктов и услуг, расширения деятельности фирмы на основе разработки стратегии конкурентоспособности.
В конечном итоге конкурентоспособности фирмы лежит в области разработки конкурентной стратегии роста, позволяющей формировать конкурентные преимущества и регулировать конкурентную позицию на рынке товаров и услуг с учетом текущих изменений в предпочтениях потребителей.
Трудности, возникающие перед компаниями в связи с развитием рыночных условий хозяйствования независимо от сферы деятельности, во многом связаны с тем, что менеджмент компаний не знает законов рынка и механизмов его действия. В современных условиях каждому предприятию особенно важно правильно оценить создавшуюся рыночную обстановку с тем, чтобы предложить эффективные средства конкуренции, которые, с одной стороны, отвечали бы сложившейся в России рыночной ситуации и тенденциям ее развития, с другой стороны – особенностям конкретного производства.
Цель работы: 1) Провести анализ теоретических основ положений по разработке стратегии ; 2) Провести анализ стратегической деятельности ООО ОАО «Меридиан».

При этом отмечу неэффективную политику по использованию имущества, собственного капитала и текущих активов. Все это подрывает финансовую стабильность предприятия, снижая платежеспособность и делая не привлекательным для инвестирования.2.2. Анализ внешней среды и отрасли ОАО «Меридиан» Основной задачей проведения анализа макросреды ОАО «Меридиан» является уменьшение неопределенности, которая сопутствует принятию управленческих решений [3]. Цели анализа макросреды: Вероятность определить условия роста Вероятность узнать период, когда спрос на товар будет интенсивно расти. Факторы макросреды не поддаются влиянию маркетинговой деятельности, следовательно, итогами данного анализа будут являться реальные меры, которые способны уменьшить негативное влияние всякого изменения внешней среды[1, с.54].Характеристику сферы проведем по следующим главенствующим в отрасли экономическим показателям: Барьеры входа. Отрасль в городе находится в стадии роста. А на стадии роста клиенты, технологии становятся узнаваемы лучше, и появление новых фирм оказывается гораздо более тяжелым делом. Трудности входа так же состоят в необходимости наличия высокого стартового капитала, сложностями в оформлении необходимых документов. Технологические инновации в данной сфере развиты хорошо. Колебания в отрасли. Данная сфера имеет сезонные колебания (уменьшение количества клиентов зимой), но колебания не сильно влияют на работу компании, значит отрасль циклична. В итоге диагностики ведущих черт отрасли для всех факторов был присвоен ранг по степени важности и балл. В итоге получена оценка привлекательности отрасли, представленная в таблице 2.4 (составлено на основе оценок экспертов компании). Таблица 2.4Оценка выявленных экономических характеристик по 10-балльной шкалеФакторРангБаллОценка1. Емкость рынка0,2010, 202. Темпы роста0,2010, 203. Первоначальный капитал0,1030,304. Рентабельность0,4062,405. Барьеры входа0,3030,96. Технологические инновации0,0570,357. Сезонные колебания0,0640,24Итого1,004,5Изучив таблицу можно понять критические факторы и выявить угрозы и возможности. Анализ угроз и возможностей дан в таблице 2.5.Таблица 2.5 - Анализ угроз и возможностейУгрозыВозможностиВидоизменение рыночной конъюнктуры рынка, цен, курсов валютыИнфляция Привлекательность инвестиций Появление новых технологий Рост потребностей покупателей Диагностика макросреды говорит о хорошей атмосфере для развития данного рода деятельности. Эта отрасль привлекательна и имеет потенциал развитию. В качестве базовой стратегии для ОАО «Меридиан» выступает разработка новых видов услуг, а также создание оптимального взаимодействия с внешней средой компании. Резюме результатов анализа внешней среды и оценку компании, можно представить в виде SWOT анализа (сила, слабость, возможности и угрозы)Выявить и соотнести между собой ограничения и возможности, сильные и слабые стороны предприятия поможет SWOT – анализ.Таблица 2.6SWOT-анализСильные стороны (S): Слабые стороны (W): Сотрудники компании имеют высокую квалификацию. Высокий уровень обслуживания. Компания рентабельна. Удобное расположение здания. Безналичный расчёт. Большая нагрузка на одного специалиста Резкие колебания объемы реализации Возможности (О): Угрозы (Т): МакроокружениеПолитические: Принят закон о развитии среднего и малого предпринимательства Экономические: оплата труда в городе растет. Технологические: введение новых программ бухгалтерского учёта, например: 1С-Рарус; Антиинфляционная политика. Социальные: Увеличение количества трудоспособного населения (возможные клиенты): трудоспособное население составляет – 63,2 %, моложе трудоспособного - 16,4%, старше трудоспособного - 18,1%. Политические: Изменения в законахЭкономические: Рост ставки рефинансирования на 0,25 п. п.Уровень инфляции. индекс потребительских цен составил 2,2% против 1,9% в прошлом году. Увеличение ценСоциальные: как и в многих регионах России наблюдается сокращение демографического потенциала. Ближайшее окружение. Высокие барьеры входаУгроза появления на рынке новых компаний не оказывает особого воздействия. Имеется угроза со стороны товара-заменителя Имеется достаточно большое конкурентное соперничество между действующими компаниямиТаким образом, в результате проведенного SWOT-анализа были выявлены сильные стороны и возможности ОАО «Меридиан», при учете и ограничении влияния слабых сторон и угроз, что обеспечит предприятию конкурентные преимущества. Чтобы оценить привлекательность отрасли, каждому индикатору необходимо присвоить вес, который соответствует его важности для ОАО «Меридиан» и той роли, которую играет данный индикатор при выборе стратегии (таблица 2.7). Количество всех весов должна равняться 1,0. Таблица 2.7Анализ конкурентных сил по М. ПортеруФакторыРангБаллОценка1. Емкость рынка0,2020, 402. Стартовый капитал0,0530,153. Рентабельность0,2071,44. инновации0,1060,605. Конкурентная ситуация0,2051,06. Цикличность0,1040,407. Факторы окружающей среды0,1050,50Оценка привлекательности отрасли1,00 5,3Вывод: из таблицы видно, что у отрасли средняя оценка привлекательности 5,3. По методике М. Портера конкурентная ситуация в сфере напряженная. Анализ стратегии конкурентов. Стратегические задачи конкурентов: лидерство на рынке, завоевание и удержание своего рыночного сегмента. Сильная сторона главного конкурента - хороший имидж, известность. В таблице 2.8 на основе оценок экспертов представлены бальные оценки по конкурентам.Таблица 2.8Балльные оценки по конкурентным силамФакторБалл1. Соперничество 41.1 Количество и размер фирм41.2 Уровень различия товара в отрасли. 21.3 Барьеры входа61.4 Рост отрасли42. Угроза появления на рынке новых организаций12.1 Барьеры входа22.2 Сила реакции существующих конкурентов на вхождение новых фирм43. Угроза со стороны товара - заменителя34. Конкурентная сила поставщиков 4.1 Количество и размер поставщиков. 14.2 Вертикальная интеграция. 15. Сила влияния потребителей. 25.1. Количество и размер. 25.2. Наличие товара-заменителя. 35.3. Важность производителя для потребителя. 1Итого2,72Сумма баллов составила 2,72 Такая оценка означает трудную конкурентную ситуацию. Вывод: Отрасль высоко конкурентная, при этом часть фирм имеет потенциал для снижения свои затрат и, следовательно повышать цены. 2.3. Оценка конкурентной стратеги и стратегического положения организации на рынкеДиагностика конкурентов компании проводится в границах общей системы сбора и обработки сведений, которая действует в компании (таблица 2.9). Но, надо признать почти полное отсутствие сведений в открытом доступе.Таблица 2.9Оценка основных конкурентов компанииПоказатели конкурентоспособностиОАО «Меридиан»КонкурентыПринтГородМастер ТоварКачество5455Наличие торговой марки0352Уникальность4453Сроки исполнения заказа5554Ассортимент2352ЦенаИсходная (1-высокая, 5-низкая) 2545Условия оплаты2453Формы сбыта:- прямые продажи3353- оптовые посредники2444Степень охвата рынка =SUM(ABOVE) 5 =SUM(ABOVE) 7 =SUM(ABOVE) 9 =SUM(ABOVE) 7Местоположение5543Продвижение товара на рынкеРеклама:2342Персонал4453Литература (каталоги)2342Продвижение товара по каналам торговли2342Представленность в интернете1452Итого:58748859 Большим преимуществом на данном рынке является опыт, являющийся на этом рынке действенным конкурентным потенциалом. И так, чтобы снизить потенциальные риски, которые связанны с появлением новых компаний, надо регулярно поддерживать высокие темпы развития компании и искать пути расширения.Матрица Бостонской консалтинговой группы. В данной матрице используются два критерия: темп роста целевого сегмента в качестве индикатора привлекательности и доля рынка относительно самого опасного (рис.2.3 – построено автором) [9, с.201]. Рост рынкавысокийзвездыТрудные детиООО 20%ООО 20%низкийДойные коровыСобаки Высокая Низкая Доля рынкаРисунок 2.3 - Матрица Бостонской консалтинговой группы. Вывод: Услуги ОАО «Меридиан» относится к группе - Трудные дети. Это услуги на рынках с большим темпом прироста и низкой относительной долей. Так как ОАО «Меридиан» имеет хороший потенциал развития в данной рыночной нише - выбираем стратегию дальнейшего роста и расширения. Стратегия - на переход в группу Звёзды. Матрица Матрица GE / McKinsey состоит из 2 показателей: привлекательность отрасли и конкурентная позиция. Привлекательность отрасли была оценена в анализе внешней среды и бальная оценка составила 5,3 (по 10-ти балльной шкале) (рис.2.4 – составлено автором) [4, с.88]. 9,91236,64 ОАО «Меридиан»563,37899,96,63,3Объединить оценкиРисунок 2.4 - Оценка конкурентной позиции GE / McKinseyООО занимает квадрат 4, который называется Потенциальный победитель.Рекомендации ООО по позиции в данной модели: инвестирование; поддержка возможности противостоять конкурентам; обеспечение доходности через увеличение производительности. Одной из основных задач анализа конкурентной среды ОАО «Меридиан» было выявление причин, влияющих на лояльность клиентов к компании. Для решения этой задачи у респондентов выяснилось, услугами какой компании они предпочитают воспользоваться в первую очередь при наличии одинаковых услуг во всех фирмах. В дальнейшем, респондент уточнял, на основании каких факторов был сделан выбор в пользу той или иной компании[3]. Цель маркетингового исследования частных параметров - установить преимущества и недостатки продукта, предлагаемого ОАО «Меридиан» на основе опроса клиентов, пользовавшихся товарами компании и как минимум одного из 2 его конкурентов: Принт (П), Город (Г), Мастер (М).Предмет исследования: продукт ООО «Арт-мастер» и 3 его основных конкурентов.Количество респондентов (размер выборки): 310 клиентов, пользовавшихся услугами ОАО «Меридиан» и как минимум одной из 3 рассматриваемых компаний-конкурентов. В ходе маркетингового исследования анализировались 5 частных параметров: удобство расположения; ассортимент и качество услуг; работа сотрудников; цена; наличие торговой марки;А также 2 комплексных параметра: сервис в целом; оценка компании в целом. Все оценки представлялись в пятибалльной шкале (5-максимальный бал, наилучшая оценка, … 1-минимальный бал, наихудшая оценка). С учетом особенности реально полученных оценок, все опрашиваемые характеристики считались хорошими (высокими), если балльная оценка равнялась или превышала 4,5 балла, Средними от 4-4,5 балла и плохими (низкими) – менее 4 баллов.В таблице 2.10 представлен перечень факторов, отмеченных респондентами в качестве причин, повлиявших на их выбор в пользу той или иной компании.Большинство респондентов (10%) в качестве основного аргумента в пользу компании, услугами которой они предпочтут воспользоваться в первую очередь, называют цену, 9% клиентов делают свой выбор на основе ранее полученного опыта. Для 7% опрошенных весьма важным является удобство и уровень комфортности. Таблица 2.10 Общая схема выбора компанииПараметрыКол-во респондентов, чел.Доля от числа ответивших, %Цена3110%Привычка, опыт289%Сервис, комфорт237%Удобное расположение227%Больше нравится206%Надежность, доверие к компании134%Качество103%Обслуживание72%Бонусные программы31%Рекомендация знакомых 21%Персонал21%Дополнительные услуги10,3%Затрудняюсь с ответом10835,0%Оценка параметров продукта позволила определить относительные позиции сравнимых компаний, их основные преимущества (табл. 2.11 – составлено автором).Таблица 2.11Оценка параметров продукта№ Параметры продуктаАПГМ1.Удобство расположения4,14,14,13,82.ассортимент и качество услуг;3,84,14,03,83.работа сотрудников;4,24,24,13,94.цена;4,54,54,64,45.наличие торговой марки;4,34,24,34,36.Сервис в целом4,14,14,04,17.Оценка компании в целом4,14,14,24,0 - позиция лидера - позиция аутсайдераВ отношении результатов оценки общих параметров работы анализируемых компаний можно отметить стабильно высокий уровень оценок компании, получившей наибольшее число высоких оценок. Остальные рассматриваемые компании на достаточно высоком уровне (от 3,6 до 4,0 и ≥ баллов). По результатам исследования ОАО «Меридиан» имеет 1 позиции аутсайдера - по «ассортименту» (3,8 балла). Оценки остальных параметров находятся на среднем уровне.В таблице 2.12 представлены причины побуждающие респондентов выбирать компанию ОАО «Меридиан» в первую очередь.Таблица 2.12 Схема выбора ОАО «Меридиан»Параметры выбораКол-во респондентов, чел.Доля респондентов, %Привычка, опыт1511,7%Устраивает1310,1%Надежность, доверие к компании75,5%Обслуживание64,7%Комфорт43,1%Стабильность32,3%Бонусные программы32,3%Таким образом, респонденты руководствуются весьма обширным набором факторов при выборе компании, что свидетельствует о комплексном подходе при решении вопроса в пользу той или иной компании. В качестве приоритетов выступают цена, привычка и опыт, сервис и комфорт.Сравнительный анализ критериев исследуемых услуг и услуг-аналога представлен в таблице 2.13 (рассчитано автором). Сравнение услуг предприятий-конкурентов будет проводиться по параметрам, выбранным на основе опросов потребителей и экспертов.Таблица 2.13Сравнительный анализ критериев исследуемых услуг и услуг-аналоговПараметры Весомость параметраХарактеристика параметраОАО «Меридиан»ПринтООО ГородРеклама продукции или услуги 0,27Отсутствует (1 балл) Реклама в справочнике, вывеска (3 балла)Вывеска (2 балла)Цена, руб.0,231195 11702110 Занимаемая доля рынка %0,17424216Условия обслуживания0,113 балла2 балла4 баллаНаличие сертификата качества0,09Отсутствует (1 балл)Наличие (2 балла)Отсутствует(1 балл) Услугой-аналогом для сравнения будет являться услуги ООО «Принт».Определение единичных критериев конкурентоспособности:1) единичный параметрический показатель по рекламе:g1 = 1 / 3 = 0,33*100 = 33 %,2) единичный параметрический показатель по цене:g2 = 1195 / 170 = 1,147*100 = 114,7 %,3) единичный параметрический показатель по занимаемой доли рынка:g3 = 42 / 42 = 1*100 = 100 %,4) единичный параметрический показатель по условиям обслуживания:g5 = 3 / 2 = 1,5*100 = 150 %,5) единичный параметрический показатель по наличию сертификата соответствия:g6 = 1 / 2 = 0,5*100 = 50 %. Определение группового критерия конкурентоспособности:Iг.п. = (0,33*0,27) + (1,147*0,23) + (1*0,17) + (1,04*0,13) + (1,5*0,11) + (0,5*0,09) = 0,86811Определение обобщенного критерия конкурентоспособности исследуемой услуги:К = (1/3)*0,27 + (170/195)*0,23 + (42/42)*0,17 + (19,07/20,83)*0,13 + (3/2)*0,11 + (1/2)*0,09 = 0,7889 или 78,89 %Таким образом, уровень конкурентоспособности услуг ОАО «Меридиан», по сравнению с услугами ООО «Принт», равен 78,89 %, что говорит о том, что услуги анализируемого предприятия на 21,1 % менее конкурентоспособен, чем предприятия-конкурента. Проведем сравнение продукции анализируемого предприятия и услуг ООО «Город». Определение единичных критериев конкурентоспособности:1) единичный параметрический показатель по рекламе:g1 = 1 / 2 = 0,5*100 = 50 %,2) единичный параметрический показатель по цене:g2 = 1195 / 210 = 0,928*100 = 92,8 %,3) единичный параметрический показатель по занимаемой доли рынка:g3 = 42 / 16 = 2,625*100 = 262,5 %,4) единичный параметрический показатель по условиям обслуживания:g5 = 3 / 4 = 0,75*100 = 75 %,5) единичный параметрический показатель по наличию сертификата соответствия:g6 = 1 / 1 = 1*100 = 100 %. Определение группового критерия конкурентоспособности:Iг.п. = (0,5*0,27) + (0,928*0,23) + (2,625*0,17) + (1*0,13) + (0,75*0,11) + (1*0,09) = 1,0965Определение обобщенного критерия конкурентоспособности исследуемого товара:К = (1/2)*0,27 + (210/195)*0,23 + (42/16)*0,17 + (20,83/20,83)*0,13 + (3/4)*0,11 + (1/1)*0,09 = 1,1305 или 113,05 %.Уровень конкурентоспособности услуг ОАО «Меридиан» по сравнению с ООО «Город» равен 113,05 %, что говорит о том, что услуги на ОАО «Меридиан» на 13,05 % более конкурентоспособны, чем услуги предприятия-конкурента. 3. Пути повышения конкурентоспособности и формирования конкурентной стратегии ОАО «Меридиан»3.1. Формирование конкурентной стратегии и мероприятий по их реализацииМы сочли целесообразным выбрать стратегию дифференциации т.к реализация стратегии дифференциации, в отличии от стратегия лидерства по цене, не предусматривает достижения компанией большой доли рынка, хотя также требует осуществления значительных инвестиций. Они необходимы для претворения таких необходимых мер по внедрению стратегии, как масштабные фундаментальные исследования, приобретение высококачественных товаров, интенсивная работа с клиентской базой.Во первых, анализ возможности дифференциации продукции компании показывает, что для успешной реализации данной стратегии необходимо тщательно изучить потребности и поведение потребителей в целях глубокого осознания того, что они полагают важным и ценным, за что готовы платить [23, с.76]. Во - вторых, с учетом полученных результатов, компания должна придать своей продукции одну или несколько отличительных характеристик. Конкурентное преимущество возникает, когда потребители отдают предпочтение тем характеристикам продукции, которыми компания её наделяет. Примером такой характеристики может быть стабильность предоставления, дополнительный набор услуг для клиентов. При этом дифференциация может оказаться неудачной, если повышенная цена, которую потребители готовы платить, не покрывает дополнительных затрат, связанных с обеспечением отличительных характеристик продукции.[27,c.43]Исходя из специфики рынка, мы считаем нужным внедрить следующие принципы формирования конкурентоспособности компании:• рационализация сервисных технологий;• регулирование ценовой политики;• реорганизация систем управления;Рассмотрим более подробно эти принципы. Сервисная дифференциация - это предложение разнообразного, в том числе более высокого по сравнению с конкурентами уровня услуг, сопутствующих продаваемой продукции. Рационализация сервисных технологий в аспекте требований глобальной конкуренции предполагает использование на рынке компанией принципиально новых – «умных» технологий. Для ОАО «Меридиан» сервисная дифференциация может заключаться в следующем: Программы лояльности; Ввести регистрацию участия в программе поощрения постоянных клиентов «Формула успеха» на сайте; Уровень сервиса; Для контроля качества сервиса ввести регулярные проверки «скрытый клиент». Второй принцип формирования конкурентоспособности компании заключается в регулирование ценовой политики компании за счет нового подхода к росту, эффективности и использованию средств на систему сервиса клиентов. Третий принцип - принцип вовлеченности управленческих структурных подразделений подразумевает участие административно-управленческого персонала компании в процессе принятия решений по поводу формирования и корректировки цен. Известно, что чем выше стоимость продукта, тем меньшее количество потребителей согласны приобрести его, и наоборот, чем цена ниже, тем больше найдется покупателей. В идеале продавец хотел бы знать максимальную сумму, которую готов заплатить потребитель за товар, чтобы предложить ему услуги именно по этой цене. При этом важно дифференцировать их таким образом, чтобы не существовало возможности перепродажи товара или услуги покупателем из более дешевого сегмента потребителю из более дорогого. Результатом проведенного исследования стала модель выбора стратегии, направленной на рост конкурентоспособности фирмы на розничном рынке (рис. 3.1) -20931429298600то вы предпочитаете, когда вы не летать: дешевый, без излишеств, авиакомпании, или более дорогой оператор с фантастическим уровнем обслуживания и максимальным комфортом? И вы когда-нибудь рассмотреть возможность с небольшой компанией, которая фокусируется на всего несколько маршрутов?Выбор зависит только от вас, конечно. Но дело в том, что мы делаем здесь в том, что, когда вы приходите, чтобы заказать полет, Есть некоторые очень разные варианты.Почему это так? Ответ заключается в том, что каждый из этих авиакомпаний, выбрал иной способ достижения конкурентных преимуществ на перенасыщенном рынке. Операторы без излишеств решили сократить расходы до минимума и передать свои сбережения на клиентов в более низких ценах.