Качество управления и качество решений

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Первую главу посвятили описанию и определению, что воздействия, управляющие состоянием объекта, преследуют вполне определенные цели. К этим целям относятся: поддержание объекта в заданном состоянии, из которого его выводят воздействия, носящие случайных характер; перевод данного объекта из существующего в новое состояние. Если же рассматривать сложный и большой объект, то целью управляющих воздействий является осуществление им и его подобъектами видов деятельности в необходимом направлении и в соответствии с разработанными требованиями, а также обеспечение соответствия характера взаимодействия его подобъектов установленным правилам.

...

ВВЕДЕНИЕ 3
1. КАЧЕСТВО УПРАВЛЕНИЯ 4
1.1. Сложность объекта управления 4
1.2. Взаимодействия объекта управления 5
1.3. Качество управления 7
1.4. Цели качества управления 8
1.5. Методы качества управления 9
1.6. Виды качества управления 13
2. ПРОЕКТИРОВАНИЕ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ 14
3. ОСНОВЫ КАЧЕСТВА УПРАВЛЕНИЯ И РЕШЕНИЙ 20
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 29
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 30

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность курсовой работы обозначается существенными социально-экономическими переменами в современном обществе и переходом нашей экономики от планово-административной к рыночной. Все большую и большую актуальность сегодня приобретают такие характеристики как управленческая деятельность, её качество и качество решений.
Цель курсовой работы: представить основные положения теории качества управления и качества решений.
Цель будет достигнута поэтапным решением следующих задач, которые структурируют курсовую работу в три главы:
- рассмотрим положения качества управления (в первой главе);
- представим проектирование систем управления (глава вторая);
- обоснуем порядок достижения качества управления и качества решений (глава третья).
В первой главе раскроем проблематики качества управления, доказывая, что, воздействия, управляющие состоянием объекта, преследуют вполне определенные цели.

Для того, чтобы сформировать совокупность целей, стоящих перед системой управления, необходимо рассмотреть управляемый объект и выявить основные сферы его деятельности и условия функционирования. Определяя совокупность задач, относящихся к сфере компетенции рассматриваемой системы управления, можно использовать один из следующих подходов. В соответствии с первым подходом находятся функции, которые должны быть реализованы в рамках данной системы управления. Детализируя полученную совокупность функций, определяется круг задач, относящийся к сфере компетенции рассматриваемой системы управления. В соответствии с другим подходом круг задач, относящихся к сфере компетенции рассматриваемой системы управления, определяется кругом задач, решаемых в рамках существующего варианта ее построения. Данный круг задач является исходным и корректируется с учетом требований, предъявляемых к рассматриваемой системы управления. Разрабатываемые решения по задачам должны отвечать целям, поставленным перед данной системой управления. При этом могут использоваться существующие решения, подвергающиеся корректировке для элиминирования присущих им негативных свойств. Для выявления этих негативных свойств должен осуществляться анализ эффективности решений, относящихся к существующему варианту построения рассматриваемой системы управления. Для того чтобы получить комплекс взаимоувязанных решений, можно использовать следующие подходы. В соответствии с первым, рассматривая очередную задачу, ее решение увязывается с ранее полученными. При этом решения предыдущих задач также могут быть подвергнуты корректировке. В соответствии со вторым подходом вся совокупность решаемых задач разделяется на группы. Каждая такая группа относится к сфере компетенции той или иной подсистемы, являющейся частью рассматриваемой системы управления, и реализует соответствующую функцию. По каждой из этих подсистем, используя первый из указанных выше подходов, формируется взаимоувязанный комплекс решений всех задач, к ней относящимся. Далее проводится увязка групп решений, полученных в рамках всех подсистем. Для этого, рассматривая всю совокупность решений одновременно и во взаимосвязи, проводится их анализ. В ходе такого анализа выявляются имеющиеся противоречия между решениями. Далее либо проводится корректировка ранее полученных решений, по которым наблюдаются противоречия, либо разрабатываются решения, их элиминирующие. В соответствии с третьим подходом, используя сформированный перечень целей, стоящих перед проектируемой системой управления, определяются цели, которым должны удовлетворять решения по отдельно взятым задачам. Одновременно могут быть определены цели, которым должна удовлетворять вся совокупность решений, относящихся к сфере компетенции отдельно взятых подсистем данной системы управления. Разрабатывая решения по отдельно взятым задачам, в соответствии с поставленными перед ними целями, автоматически осуществляется разработка комплекса взаимоувязанных решений. При образовании подсистем можно идти по следующему пути. В соответствии с ним к различным подсистемам относятся группы задач, решаемые в рамках различных направлений деятельности рассматриваемой системы управления. Представляя систему управления в виде совокупности ее подсистем, может оказаться, что часть задач выходит за рамки последних. Из этого следует, что, помимо решений, относящихся к различным подсистемам, необходимо разрабатывать комплекс системных решений. В этом случае проектирование системы управления должно осуществляться по следующей схеме. В соответствии с ней на первом этапе разрабатывается комплекс взаимоувязанных решений по каждой из выделенных подсистем. На втором этапе осуществляется разработка комплекса системных решений по задачам, не рассмотренным в рамках выделенных подсистем, но требующихся, с точки зрения эффективного функционирования рассматриваемой системы управления в целом. Этот комплекс также может в себя включать решения, осуществляющие увязку ранее полученных решений и, таким образом, элиминирующие недостатки, присущие спроектированному варианту построения рассматриваемой системы управления, определяемому совокупностью решений, полученных в рамках отдельно взятых выделенных подсистем. 1.6. Виды качества управленияЕсли с учетом вышеизложенного обратиться к рассматриваемому объекту управления в виде совокупности промышленных предприятий, то можно увидеть, что каждое из них осуществляет следующие виды деятельности. Первый из них связан с выпуском и реализацией продукции, выступающей в виде продукта, и оказанием другим предприятиям и организациям услуг промышленно-производственного характера, второй – с развитием собственного производства и социальной сферы. Виды деятельности, связанные с выпуском и реализацией продукции, включая сюда и оказание услуг другим предприятиям и организациям, и развитием производства и социальной сферы предприятия, тесно связаны между собой. Это обусловлено следующим:Чем эффективней осуществляется деятельность, связанная с выпуском и реализацией продукции, тем больше возможностей представляется предприятиям для эффективности развития их производства и социальной сферы. Чем эффективней осуществляется деятельность, связанная с развитием производства предприятий и их социальной сферы, тем больше оказывается предпосылок к тому, что более эффективной будет деятельность предприятий, связанная с выпуском и реализацией продукции. Указанные виды деятельности могут быть отнесены к текущей деятельности предприятий, поскольку они осуществляются непрерывно, затрагивая каждый очередной плановый период. Вместе с тем, деятельность, связанная с развитием производства предприятий и их социальной сферы, характеризуется определенной спецификой, если ее сравнивать с деятельностью, связанной с выпуском и реализацией продукции. Эта специфика заключается в том, что результаты деятельности, связанной с развитием производства предприятий и их социальной сферы, как правило обеспечивает повышение эффективности работы предприятий, связанной с выпуском и реализацией продукции, не в текущем плановом периоде, а в перспективе. 2. ПРОЕКТИРОВАНИЕ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯВ настоящее время для проектирования систем управления активно применяются два основных подхода: процессно-проектный и процессно-стоимостной. Применение данных подходов при проектировании систем управления организацией является острой необходимостью для создания эффективного, «прозрачного» бизнеса, стабильно приносящего доход собственнику.Данные подходы применяются с целью повышения гибкости управления бизнес-процессами организации, их оптимизации и, как следствие, минимизации человеческих, материальных и финансовых затрат. Применение процессного-проектного подхода в управлении деятельностью организации позволяет: - составить перечень основных бизнес-процессов и на основании полученных данных сделать выводы о рациональности использования ресурсов, численности и загрузке персонала и т. д.; - определить недостающие и дублирующиеся бизнес-процессы и внести соответствующие коррективы; - определить перечень функций каждого подразделения организации; - установить взаимосвязи подразделений и выполняемых в них функций. Как правило, собственники и руководители ожидают от применения процессно-проектного подхода решения следующих основных проблем: - снижение издержек; - повышение рентабельности; - повышение управляемости; - улучшение системы отчетности компании; - создание прозрачной системы управления; - ускорение процедур принятия управленческих решений. Для освоения в организациях процессно-проектного подхода нужно должным образом использовать опыт, накопленный в сфере проектного управления. Но следует помнить, что у традиционного подхода к реализации проектов в виде «каскадной модели», которая предполагает поэтапное продвижение к цели, имеется масса недостатков. Процесс идет очень медленно, часто возникают непредсказуемые трудности. Идентификацию бизнес-процессов целесообразно начинать с построения модели верхнего уровня. Возможно использовать два подхода к идентификации бизнес-процессов. Первый подход заключается в анализе и описании всех действий конкретных сотрудников и в дальнейшей классификации полученной информации. Фактически это описание бизнес-процессов «снизу-вверх», когда рассматриваются отдельные операции, а затем идентифицируются подпроцессы и, соответственно, процессы верхнего уровня. Второй подход, который называют описанием бизнес-процессов «сверху вниз», предполагает детальное описание бизнеспроцессов, начиная с определения модели процессов верхнего уровня. На верхнем уровне можно выделить несколько групп бизнес-процессов в зависимости от выбранного метода классификации. Наиболее оптимальный вариант классификации: - процессы управления — они предназначены для управления и развития основных процессов (таких как управление маркетингом, качеством, снабжением и т. д.);- основные процессы — процессы создания ценности для потребителя; - процессы обеспечения — процессы, которые обеспечивают выполнение основных процессов (юридическое обеспечение, ИТ-поддержка, административно-хозяйственная деятельность). В основу методологии процессно-проектного управления заложена модель Ляндау. Ее основные аспекты представлены в таблице 1. Таблица 1. Основные аспекты процессно-проектного подхода к управлению 1. Формулировка бизнес-идеи Определение желаемого результата, видение будущего организации/проекта 2. Идентификация факторов и рисков среды функционирования организации Выделение наиболее существенных факторов, воздействие которых может крайне негативно отразиться на проектах и сделать их фактически нереализуемыми. Определение наиболее положительных факторов, способствующих успешной реализации проектов 3. Описание продукта/услуги Уточнение основных преимуществ производимых продуктов/услуг организации, уникальных свойств и характеристик 4. Определение целевой аудитории Определение основных сегментов потребителей продуктов или услуг бизнес-системы 5. Распределение ресурсов Выделение необходимых ресурсов для производства продукции или оказания услуг, а также для обеспечения деятельности организации 6. Выбор поставщиков Определение основных и альтернативных поставщиков ресурсов для производства продукции или оказания услуг 7. Построение цепочки создания ценности Идентификация основных цепочек создания ценности, реализуемых в рамках определенных проектов. Описание подпроцессов цепочек создания ценности. Уточнение сценариев их реализации 8. Процессы стратегического и оперативного уровней Уточнение процессов, необходимых для обеспечения эффективной реализации цепочек создания ценности 9. Определение ключевых должностей организации Схема взаимодействия с сотрудниками с целью обеспечения экономической безопасности. Формирование системы мотивации 10. Определение технологии Использование инновационных (интеллектуальных) технологий в деятельности бизнес-систем с целью повышения их результативности, сокращения затрат, повышения качества управления 11. Построение схемы взаимодействия с собственниками Определение того, в какой роли может выступать собственник бизнеса 12. Ключевые партнеры Описание участия партнеров в проектах организации, взаимоотношения с партнерами, документальное оформление отношений 13. Основные конкуренты Идентификация существующих и потенциальных конкурентов бизнес-системы 14. Контрагенты Уточнение контрагентов бизнес-системы (финансовые структуры, государственные организации и т. д.) Итак, процессно-проектный подход к проектированию систем управления организацией позволяет определить принципы функционирования организации, подходы к ведению бизнеса, факторы влияния и основные риски среды функционирования. Процессно-стоимостной подход к управлению организацией на сегодняшний день неотъемлемая часть функционирования любой организации. Данный подход подразумевает такое управление организацией, при котором собственники получают максимальный доход от вложений. При этом управление также ориентировано на получение более высокой прибыли в отдаленном будущем. Управление организацией при процессно-стоимостном подходе можно представить в виде следующих последовательных этапов. 1. Сбор и анализ информации о деятельности организации, рынке в целом. 2. Формирование желаемой модели организации, определение значений основных показателей деятельности. 3. Выявление основных ценообразующих факторов, формирующих стоимость компании, определение степени их влияния на величину стоимости. 4. Оценка стоимости организации. 5. Определение потенциала развития организации. При этом основным звеном процессно-стоимостного подхода к управлению является стоимость бизнеса. Определение стоимости организации возможно с помощью трех общепринятых подходов: сравнительного, затратного и доходного. Сравнительный подход основан на принципе замещения, согласно которому покупатель не заплатит за компанию больше, чем за стоимость аналогичной организации на рынке. Затратный подход базируется на предположении, что стоимость организации соответствует затратам, которые несет собственник. В свою очередь, доходный подход основывается на допущении, что разумный покупатель (инвестор) не заплатит за компанию больше суммы, которую объект принесет в будущем в виде чистого дохода в перспективе. Основные преимущества процессно-стоимостного подхода к управлению компанией заключаются в следующем: 1. Создает общую базу данных, основанную на ключевых факторах стоимости для всех бизнес-единиц, что значительно повышает эффективность совместной работы. 2. Позволяет построить полностью интегрированную систему управления бизнесом. 3. Вбирает в себя максимум информации о деятельности компании. 4. Значительно повышает качество и эффективность принимаемых решений. 5. Позволяет оптимально сочетать долгосрочные и краткосрочные цели бизнеса путем сочетания показателей стоимости и экономической прибыли.Таким образом, в условиях мирового финансового кризиса актуальность применения как процессно-проектного, так и процессно-стоимостного подхода к управлению организацией только возрастает. Руководители, которые начали применять их на практике и овладели в полном объеме, во время наступления кризиса имеют свои преимущества, так как они могут ориентироваться не только на изменения основных показателей рынков, но и на динамику стоимости самой организации.3. ОСНОВЫ КАЧЕСТВА УПРАВЛЕНИЯ И РЕШЕНИЙБезусловно, менеджеры занимают центральное место в любой организации, т.к. без людей, хорошо подготовленных и знающих специфику деятельности организации не может успешно функционировать ни одна фирма. Исходя из этого, большое внимание необходимо уделять квалифицированности и компетентности менеджеров, в руках которых находится судьба фирмы, ведь именно они принимают решения по ключевым вопросам и решают основные проблемы организации. Очень важно уделять внимание подготовке как уже работающего персонала, так и потенциальных работников фирмы. Несомненно, процесс подготовки специалистов разных областей должен строиться по-разному. При подготовке менеджеров должны затрагиваться такие сферы как: - обучение управлению другими людьми; - разъяснение специфики деятельности всей организации в целом (каждый менеджер должен понимать, как проходит процесс разработки, производства, реализации продукции); - обучение ведению переговоров и т.д. Данные задачи могут выполняться разными способами, включая тренинги, мастер-классы, курсы по повышению квалификации, семинары и т.д. Человеческий ресурс является основополагающим в деятельности любой фирмы, и хорошие менеджеры будут нужны во все времена. Современная рыночная ситуация говорит о том, что без высококвалифицированного управленца компания не сможет просуществовать долго, либо будет убыточна, т.к. понять мировую экономическую ситуацию и пойти в нужный момент на риск, который будет оправдан в последующем, сможет не каждый менеджер. Подготовка в области менеджмента стала в новом веке приоритетным направлением в повышении эффективности предпринимательства и корпоративных интересов собственников.Это связано с переменами в построении структур и деятельности предприятий. Структура организаций становится все более «плоской», число вертикальных уровней и зависимостей сокращается, на каждом уровне требуется все больше компетентной, экспертной деятельности, а не простого администрирования, повышается роль компетентности менеджеров, работающих на самых нижних уровнях оргструктур предприятий и корпораций. Взаимодействие функций управления подготовкой менеджеров по операциям показано на рисунке 1. Рис. 1. Модель подготовки менеджеров по операциям организации Технология реализации данного подпроцесса подразумевает наличие последовательных шагов, которые необходимо выполнить, дабы получить желаемый результат. Данные этапы представлены на рис.2. В случае успешного проведения каждой из операций технологии, негативные последствия и отрицательные факторы не превысят предполагаемой нормы, и подпроцесс управления подготовкой менеджеров будет выполнен на высоком уровне. Рис. 2. Технология подпроцесса управление подготовкой менеджеров по операциям организации (фрагмент) Необходимость решения проблем, существующих в организации, вынуждают разрабатывать комплекс мероприятий, нацеленных на развитие менеджеров по операциям. Фрагмент данных мероприятий показан в таблице 2. Таблица 2. Предложения по развитию подпроцесса управления подготовкой менеджеров по операциям организации (фрагмент) Наименование мероприятия Средства реализации Ожидаемые результаты Увеличение количества менеджеров Найм HR- специалиста Проведение конкурсов на вакантные места Агитация студентов Договор с институтами об обучении студентов-целевиков Увеличение потока найма новых сотрудников. Отбор лучших Увеличение количества людей, заинтересованных в данной работе Воспитание квалифицированных сотрудников Повышение компетентности менеджеров Проведение мастер-классов Проведение тренингов по сплочению коллектива Отправка сотрудников на курсы по повышению квалификации Регулярная аттестация сотрудников Увеличение заинтересованности менеджеров в своей работе Облегчение менеджерам работы в команде Увеличение количества профессиональных знаний и навыков у сотрудников Облегчение адаптации молодых специалистов Выделение сотрудников, которые будут заниматься передачей знаний о фирме специфике их должности Создание фильмов об организации Создание комфортных условий работы Team-билдинг Сотрудники будут понимать, что от них хотят и как это сделать Посвящение в корпоративные ценности и орг.