Методы формирования и управления организационной культурой

В современном обществе корпоративная культура является главным механизмом, который гарантирует практическое повышение эффективности работы организации. Она оказывает воздействие на мотивацию и нравственность сотрудников, привлекательность фирмы как работодателя, производительность и качество трудовой деятельности, характер личностных и производственных отношений в организации ит.п. При этом руководство компании заинтересовано в том, чтобы гибкость и новаторство стали неотъемлемыми составляющими корпоративной культуры.
Таким образом, организационная культура устанавливает имидж организации, который выделяет ее среди других компаний, она формирует систему социальной стабильности в компании.
Культура порождает чувство общности сотрудников и укрепляет вов ...

Введение 3
1. Теоретические аспекты изучения методов формирования и управления организационной культурой 5
1.1. Понятие и подходы к изучению организационной культуры 5
1.2. Формирование организационной культуры организации 7
1.3. Формирование организационной культуры 11
2. Особенности формирования корпоративной (организационной) культуры организации 16
2.1. Общая характеристика ООО «АЛЬТЕР ЭГО ХОУМ» 16
2.2. Особенности кадрового менеджмента мебельного салона ООО «АЛЬТЕР ЭГО ХОУМ» 19
2.3. Особенности организационной культуры мебельного салона ООО «АЛЬТЕР ЭГО ХОУМ» 23
3. Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры 27
Заключение 30
Список использованной литературы 31

В современном обществе руководители организаций все большее значение придают процессу целенаправленного формирования корпоративной культуры. Это обусловлено многими факторами. Но максимальное влияние, по мнению многих ученых, оказал переход российского бизнеса на новую стадию развития и, как следствие, поиск новых вариантов повышения эффективности использования ограниченных ресурсов, в том числе, и трудовых.
Некоторые руководители организаций ошибочно полагают, что, если не ставить перед собой цели формирования корпоративной культуры, то среди сотрудников не установятся определенные модели поведения. Разумеется, ее формирование может происходить и без участия руководителя, но это уже будет более стихийный и неуправляемый процесс, что не всегда положительно сказывает ся на деятельности организации.

Логист ООО «АЛЬТЕР ЭГО ХОУМ» выполняет план доставки мебели и ее сборки, планирует маршрут водителей и работу сборщиков, созванивается с клиентами и договаривается с ними о дате доставки и сборки. Также логист ООО «АЛЬТЕР ЭГО ХОУМ» работает с вопросами по рекламациям.Функции снабженца ООО «АЛЬТЕР ЭГО ХОУМ» - снабжение материалами мебельного производства по заявкам технологов, работа с поставщиками, контроль поставок и оплат.Кадровым менеджментом ООО «АЛЬТЕР ЭГО ХОУМ» управляет директор кадровой службы. Его деятельность в этом направлении фактически сводится к двум основным направлениям: правовому оформлению кадровых перемещений и организации информационных встреч администрации с персоналом. Информация о численности работников ООО «АЛЬТЕР ЭГО ХОУМ» представлена в таблице 2.1.Таблица 2.1Информация о численности работников ООО «АЛЬТЕР ЭГО ХОУМ» за 2015гг.ПоказателиНачало года.Струк-тура, %Конец годаСтрук-тура,%ОтклонениеЧел.Прирост,%Общая численность работников, в т.ч.:4710052100510,6- руководители817917112,5- специалисты29623262310,3- рабочие10211121110В общей структуре работников ООО «АЛЬТЕР ЭГО ХОУМ» в 2015г. руководители составляют 17%, специалисты 62%, рабочие 21%. Рисунок 2.1 - Структура работников мебельного салона в 2015гг.Общая численность работников мебельного салона за период увеличилась на 5 чел. или на 10,6%, значит, мебельный салон стремится к расширению своей деятельности. Численность руководителей возросла на 12,5% или на 1 чел. Численность специалистов возросла на 10,3% или на 3 чел. Численность руководителей возросла на 10% или на 1 чел. Для характеристики движения рабочей силы в мебельном салоне потребуются следующие данные:Таблица 2.2 Исходные данные для расчёта показателей движения рабочей силы, чел.ПоказателиНачало годаКонец годаСреднесписочная численность персоналаКоличество принятого на работу персоналаКоличество уволившихся работников, в т.ч.- по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплиныКол-во работников, проработавших весь год471276385298839Используя данные таблицы 2.2 находим следующие показатели, характеризующие движение рабочей силы:Таблица 2.3Характеристика движения рабочей силы в мебельном салонеПоказателиНачало годаКонец годаОткло-ненияКпр (коэффициент оборота по приёму работников)Кв (коэффициент оборота по выбытию)Кт (коэффициент текучести кадров)Кп.с. (коэффициент постоянства персонала предприятия)0,260,150,130,810,170,150,150,75-0,09-0,02-0,06В 2015г. коэффициенты оборота по выбытию и текучести кадров равны, что говорит о существовании в мебельном салоне определённых проблем социального характера.В 2015г. коэффициент постоянства персонала снизился до 0,75, что является неблагоприятным факторов.Коэффициент текучести кадров в норме должен составлять 3-5% - это естественная текучесть, которая способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства. Излишняя текучесть (свыше 5% в год) вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, психологические трудности. В 2015г. коэффициент текучести кадров составил 15%, следовательно, эффективность управления персоналом в мебельном салоне еще больше снизилась.2.2. Особенности кадрового менеджмента мебельного салона ООО «АЛЬТЕР ЭГО ХОУМ»Кадровым менеджментом мебельного салона руководит директор кадровой службы. Его деятельность в этом направлении фактически сводится к двум основным направлениям: правовому оформлению кадровых перемещений и организации информационных встреч администрации с персоналом. По уровню осознанности правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации существующую кадровую политику можно определить как пассивную. Руководство мебельного салона не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для данного предприятия характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство мебельного салона в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия. Рассмотрим основные аспекты кадрового менеджмента мебельного салона.Набор персонала мебельного салона заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящий для нее персонал.В настоящее время подбором персонала занимается генеральный директор мебельного салона совместно с руководителями отделов нуждающихся в новых сотрудниках.Проанализируем, как происходит наем и отбор персонала фирмы.Директор кадровой службы определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить и согласовывает с генеральным директором. Схема приема новых сотрудников в ООО «АЛЬТЕР ЭГО ХОУМ» изображена на рисунке 2.2.Потребность компании в сотрудникеПодбор кандидатовОтбор кандидатовПрием на работуДАНет1 этап:собеседование с директором кадровой службы2 этап: собеседование с начальником отдела3 этап: заключительное собеседование с ген. директоромРис. 2.2 - Схема приёма на работу новых сотрудниковНабор персонала мебельного салона производится в соответствии со штатным расписанием. Каждая должность штатного расписания имеет соответствующую должностную инструкцию, в которой изложены требования к кандидатам мебельного салона ООО «АЛЬТЕР ЭГО ХОУМ». Для привлечения персонала в мебельный салон применяется несколько источников найма, таких как размещение рекламы в Интернете, размещение вакансий на сайте мебельного салона ООО «АЛЬТЕР ЭГО ХОУМ», рекомендации по знакомству, объявления и реклама в печатных изданиях.При отборе и оценке кандидатов для работы в мебельном салоне проводится три этапа отборочного собеседования с директором кадровой службы, начальником отдела и генеральным директором. Собеседование носит неформальный характер. В ходе собеседования выясняются личные данные кандидата, опыт его работы, причину увольнения с последнего места работы. Анкетирование или тестирование не проводится. Рекомендации с предыдущего места работы обязательно требуются. Вводя нового сотрудника в должность, руководство напоминает ему основные условия трудового договора, такие как: оплата труда, материальное стимулирование, время работы, отпуск, оплата больничных листов, соблюдение трудовой дисциплины. По окончанию собеседованийдиректор кадровой службы проводит оценку полученных результатов и совместно с генеральным директором мебельного салона принимается решение о выходе сотрудника на работу или отказе ему. Если кандидат подходит, то с ним подписывается трудовой договор с испытательным сроком 3 месяца, и если кандидат пройдет успешно этот испытательный срок, то его Трудовой договор считается бессрочным. Адаптация персонала – это процесс ознакомления, приспособления персонала к содержанию и условиям трудовой деятельности организации, а также к социальной среде. Адаптация является одной из составляющих частей управления персоналом. Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение нового персонала в жизнь организации.Процесс адаптации персонала в мебельном салоне слабо развит. В организации в результате опроса по пяти бальной шкале от 1 до 5 были выявлены существенные недостатки этой системы.Таблица 2.4..Оценка факторов адаптации нового персонала предприятия в 2015 г.Категория персонала Кол-во человек принятых в 2015годуФакторы адаптацииЭмоциональный комфортАдаптацияОтношения в коллективеПомощь и внимание руководстваРуководители 1----Специалисты 23233Рабочие 12233Общий балл-5466По результатам анализа таблицы 2.4 можно говорить о преобладание в адаптации таких факторов, как Отношения в коллективе, а также помощь и внимание руководства. Далее по значимости идут фактор эмоционального комфорта. На последнем месте – фактор адаптации.Новому персоналу представляют неполную информацию о предприятии и особенностях трудовых отношений с работниками. Ничего не рассказывают об истории развития, традициях организации.Чтобы более подробно определить, существует ли проблема адаптации в мебельном салоне в целом и каков ее характер, проведем анализ уволившихся работников в период до 3 лет и основных причин увольнения.Проведем анализ увольнения персонала, проработавшего в ООО «АЛЬТЕР ЭГО ХОУМ» менее 3 лет, а также причин увольнений персонала, проработавшего менее 3 месяцев.Компани ООО «АЛЬТЕР ЭГО ХОУМ» заинтересована в том, чтобы новый сотрудник:- во-первых, не уволился через несколько дней или недель, - во-вторых, как можно быстрее начал приносить организации определенный доход.По анализу существующей системы адаптации персонала можно сделать следующие выводы: адаптация в мебельном салоне существует формально, адаптационный период нужно сделать более эффективным как для предприятия, так и для работника, необходимы скоординированные инструменты и процедуры, разработанные именно для предприятия с учетом ее целей и специфики и опыта других предприятий данной сферы деятельности.2.3. Особенности организационной культуры мебельного салона ООО «АЛЬТЕР ЭГО ХОУМ»Корпоративная культура компании складывалась в течение длительного периода и неоднократно претерпевала изменения. Она включает в себя такие элементы как миссия, видение и корпоративная философия и сводится к корпоративно-социальной ответственности организации перед своими клиентами, сотрудниками и обществом в целом. Рассмотрим некоторые из основных ее составляющих.Миссия компании выражена следующими словами: «Мы – современная, динамично развивающаяся компания, создающая инновационные продукты, автоматизирующая все новые бизнес-процессы, чтобы вы могли работать быстрее и эффективнее. Мы сами творим свою историю, веря, что за информационными технологиями - будущее».Миссия подчеркивает важнейшую роль в экономике России и особую социальную роль в обществе — поддержание в нем уверенности, надежности и стабильности. Миссия однозначно определяет, что клиенты, их потребности, мечты и цели есть основа всей деятельности как организации.Сотрудников объединяет общая система ценностей. На основе этих ценностей должны создаваться и поддерживаться взаимоотношения между сотрудниками, строиться системы управления внутри, а также взаимоотношения с клиентами, обществом, акционерами и инвесторами. Ценностями являются: порядочность, стремление к совершенству, уважение к традициям, доверие и ответственность, взвешенность и профессионализм, инициативность и креативность, командность и результативность, открытость и доброжелательность, здоровый образ жизни.В компании сложились традиции проведения корпоративных праздников и мероприятий (региональные мероприятия, конкурсы КВН, конкурсы профессионального мастерства, а также различные семейные праздники), награждения отличившихся работников грамотами и благодарственными письмами.Настоящее исследование проводилось в соответствии методиками, описанными в главе 1 данной работы. Каждому респонденту предлагалось оценить, насколько приведенные в анкете высказывания характеризуют сложившуюся организационную культуру предприятия. Исследование проводилось анонимно. Обработка результатов исследования заключалась в подсчете количества выборов по каждому высказыванию, расчете среднего балла и процента от максимально возможного. Для расчета средних значений использовалась шкала (0-1-2). Далее были подведены итоги (в %) по критериям: Отношение персонала к изменениям.Восприятие персоналом политики предприятия;Информированность персонала предприятия;Оценка персоналом особенностей управления на предприятии;Отдельные особенности корпоративной культуры, включающие базовые установки, предположения, наличие в культуре организации тех или иныхкачеств. Обработка данных анкеты позволяет диагностировать проблемы, наиболее актуальные для предприятия в данный момент, установить причины сопротивления персонала, что в свою очередь, позволяетразработать мероприятия по снижению организационного сопротивления внедрению новых элементов корпоративной культуры. Таким образом, в результате проведенного исследования корпоративной культуры предприятия выявлены следующие организационно-психологические причины, вызывающие сопротивление персоналавнедрению организационных измененийи изменениям в целом:- Персонал имеет негативный прошлый опыт организационных изменений. Не имея представление о цели, не понимая сути, и не оценивая перспектив проводимых изменений, персонал воспринимает изменения,как непродуманные, затеваемые «от нечего делать», малорезультативныемероприятия.- Отсутствие материальных стимулов, обусловливающее низкую мотивацию персонала к изменениям в целом – 33 % всей выборки.- Низкая информированность (в целом по данной группе показано самоенизкое значение – 42, 9 % персонала предприятия в целом, что недопустимо в процессе проведения организационных изменений. - Воспринимаемая как недостаточно справедливая политика предприятия в области управления человеческими ресурсами (, свидетельствующая о низкой лояльности предприятия по отношению к персоналу.Исследование конфликтов в организации проходит следующие этапы: Наблюдение конфликта в производственных условиях. Формирование методов и методик исследования конфликтов. В соответствии с разработанной методикой сбор информации. Обработка, анализ и истолкование полученных данных. Формирование рекомендаций по исследованию конфликтов. Цель исследования: изучение видов конфликтов; определение степени конфликтности сотрудников организации; выявление причин, обусловивших возникновение конфликтов; определение способов урегулирования конфликтов; вскрытие потенциальных резервов управления конфликтами. Объект исследования; коллектив[14] сотрудников Центрального Управления Федерального агентства кадастра объектов недвижимости.[14] Коллектив Управления представлен 33 сотрудниками, из которых 24 – женщины и 9 мужчин. Возрастной уровень сотрудников колеблется от 22 до 57 лет. Образовательный уровень – высшее и среднее профессиональное образование. Предметом исследования являются отношения в коллективе и конфликты. Задачи: 1. Анализ уровня конфликтности в Центральном Управлении Федерального агентства кадастра объектов недвижимости и его структурных подразделениях. 2. Вскрытие причин конфликтов и их сущности. 3. Выявление резервов урегулирования конфликтов и их профилактики. 4. Подготовка рекомендаций для оптимизации системы управления конфликтами в организации. Исследование психологического климата в Управлении, сбор информации о состоянии отношений в коллективе, выявление причин, способствующих возникновению конфликтных ситуаций, проводилось с использованием данных анкетирования сотрудников. Методика анкетирования «Анкета о коллективе» подготовлена кафедрой социальной психологии факультета психологии Санкт-Петербургского Университета. Пункты анкеты объединены в блоки, анализ которых даёт возможность узнать степень адаптации сотрудников, выявить уровень конфликтности в организации и определить резервы урегулирования конфликтов и наличие потенциала для их профилактики. 2.3 Анализ сплоченности и конфликтности в коллективе В анкетировании приняло участие 27 человек (75% от общей численности): 21 женщина (77,8 %), 6 мужчин (22,2 %); средний возраст участников анкетирования 39 лет; высшее образование имеют 25 чел. (92,6 %), СПО – 1 чел. (3,7 %), 1 чел. (3,7 %) не заполнил графу «образование», 1 чел. (3,7 %) имеет научную степень. По 5 вопросам первого блока анкеты был получен ответ, показывающий уровень групповой сплочённости коллектива Управления в целом и по отделам в частности. При этом из общего числа опрошенных: 15 чел. всегда чувствуют себя членами, частью отдела; 6 чел. - чаще всего чувствуют себя частью отдела; 1 чел. иногда чувствует себя членом отдела, иногда нет; 1 чел. редко ощущает себя членом отдела; 1 чел. не считает себя членом отдела; 3 чел. затруднились ответить на вопрос. Разбалловка: по методике наивысший балл - 5, минимальный - 1; по результатам ответа получен средний балл – 4. Численный состав ответивших на этот вопрос: 6 чел. расценивают работу в своём отдела равнозначной в другом отделе; 7 чел. – не видят смысла перехода; 11 чел. – желают работать только в своём отделе; 3 чел. – не определились с ответом. Разбалловка: по методике наивысший балл - 5, минимальный - 1; по результатам ответа получен средний балл – 3,85. Получены ответы: 14 чел. считают лучшими отношения в своём отделе; 9 чел. – не видят разницы; 2 чел. – считают худшими по сравнению с другими отделами; 2 чел.- не определились в ответе. Получен средний бал 2,37, по методике: максимум - 3, минимум - 1. На четвёртый вопрос получены следующие результаты: 11 чел. считают отношения с администрацией лучшими; 12 чел. – как в других отделах; 4 чел. – не знают. Средний бал равен 2,26, по методике: максимум - 3, минимум - 1. Из общего числа ответивших: 11 чел. считают отношение к работе в своём отделе лучшим; 14 чел. – одинаковым; 1 чел. – худшим; 1 чел. – не знает. Средний бал 2,33, по методике: максимум - 3, минимум - 1. Таким образом, по 5 вопросам первого блока анкеты был получен ответ, показывающий, что суммарный уровень групповой сплочённости по отделам достаточно высок и равен 14,81; по методике: максимальный - 19, минимальный - 6. Ответы респондентов на те же вопросы, но уже применительно к организации в целом, показали, что суммарный уровень групповой сплоченности равен 14,09, что на 0,72 балла ниже по сравнению с показателем по отделам, оставаясь при этом достаточно высоким, соответствующим нормативным показателям. Следующие вопросы анкеты дали возможность установить наличие конфликтов в отделах и организации в целом, их частоту, значение конфликтов для респондентов лично. При этом получены следующие результаты уровня конфликтности в отделах и по организации: Из общей численности опрошенных получен ответ на этот вопрос: 13 чел. считают, что конфликтов в отделе нет; 11 чел. – дали положительный ответ; 3 чел. не определились с ответом. В суммарном отношении получено 1,93 баллов. Согласно методике: негативный максимум - 3, позитивный минимум - 1. По организации, в целом данные распределились следующим образом: 9 чел. (33,3 %) считают, что конфликтов нет; 11 чел. (40,7 %) – есть; 7 чел. (26,0 %) не ответили. Суммарный бал равен 2,07. По методике: негативный максимум - 3, позитивный минимум - 1. Респонденты на вопрос о частоте конфликтов в отделах дали следующие ответы: 16 чел. (59,3 %) утверждают, что конфликты происходят редко; 11 чел. (40,7 %) не знают ответ на этот вопрос. В сумме баллы составили 1,41. Согласно методике расчётов: негативный максимум - 3, позитивный минимум – 1, т.е.