Стратегический менеджмент

В работе был проведен стратегический анализ внешней среды, основное назначение которого заключается в выявлении и мониторинге тенденций, возникающих возможностей и угроз, которые прямо или косвенно способны повлиять на деятельность организации, а также стратегический анализ внутренней среды, направленный на оценку существующего потенциала организации, выявление ее сильных и слабых сторон. В результате анализа были выявлены основные угрозы и возможности внешней среды. Одной из ключевых возможностей развития в банковской отрасли является тот факт, что в банковской среде достаточно много фирм-конкурентов, осуществляющих аналогичные услуги, что позволит компании «Банк Москвы» выглядеть более выигрышно, если ей удастся привлечь внимание потребителей чем-то новым. В данном случае следует уделить ...

Введение 3
1 Разработка стратегических целей 3
2 Анализ внешней среды организации 9
3 Анализ внутренней среды организации 23
4 Выбор общей корпоративной стратегии развития организации 33
Заключение 38
Список использованных источников 39

В нашей стране в настоящее время насчитывается около тысячи коммерческих банков, которые по виду своей деятельности универсальны, то есть все они выполняют полный спектр банковских операций и обслуживают различные категории клиентов.
Любой коммерческий банк предлагает своим клиентам конкретное решение возникших финансовых проблем и вопросов. И именно от того, на каком профессиональном уровне и своевременно будут удовлетворены запросы клиентов, зависит прибыль банка, стабильность клиентской базы и как следствие значимое положение в банковской сфере среди других коммерческих банков.
Особенно актуальными становятся вопросы о новых банковских продуктах и услугах, так как банковская деятельность развивается, и вместе с тем развиваются и научные технологии во всех странах мира, которые имеют ра звитую банковскую систему.

По итогам работы в 2016 г. Банк Москвы показал хорошие финансовые результаты. В 2016 году наблюдалось увеличение активов в банковской сфере на 18,9%. Данный показатель ликвидности достигался за счет притока средств от физических (+20,9%) и юридических лиц (+25,8%). [17]На протяжении нескольких последних лет аналитики банковского сектора, а также любые граждане, интересующиеся данным вопросом, могут наблюдать значительный рост показателей сегмента розничного кредитования. Это происходит в нашей стране и за счет платежеспособного спроса со стороны клиентов, а также за счет предложения банками новых кредитных продуктов. В 2016 году рост показателя розничного кредитования составил 39,4%. Но это оказалось одновременно и возникновением проблемы: рост розничного кредитования значительно превысил рост привлечения банками средств (ухудшились условия фондирования). Но с одной проблемой 2011 года удалось справиться - с каждым годом снижается показатель уровня просроченной задолженности. [19]Что касается кредитов, выданным предприятиям российскими банками, то данный показатель вырос в 2016 году на 12,7%.Описанные выше тенденции, по мнению аналитиков, носят долгосрочный характер, что говорит о развитии потенциала банков российской экономики. И это происходит несмотря на негативные моменты в банковской системе Евросоюза (в первую очередь это касается последних событий в банковской системе Кипра).[12]Теперь важно рассказать о показателях в рассматриваемой организации для того, чтобы делать выводы о финансовом положении «Банка Москвы» . В рассматриваемый период чистая прибыль Группы составила 28,4 млрд. рублей. Так называемый показатель возврата на капитал составил 16%, прибыль на акции. 104,5 рублей. [17]Таблица 11 - Отчет о финансовом положении «Банка Москвы»В млн. руб. или в %На 31 декабря 2016 г.На 31 декабря 2015 г.Изменение, в % или в базисных пунктахАктивы1 294 782,11 060 009,322,2%Кредитный портфель до создания резерва876 850,6789 082,911,1%Корпоративные кредиты779 696,4714 474,69,1%Кредиты физическим лицам97 154,274 608,330,2%Средства клиентов464 022,5418 688,510,8%Средства корпоративных клиентов279 668,9255 710,79,4%Средства физических лиц184 353,6162 977,813,1%Коэффициент достаточности капитала 1-го уровня16,0%20,6%460 б. п.Коэффициент достаточности капитала19,6%25,7%610 б. п.Какие же показатели продемонстрировала организация в 2016 году:Операционные доходы составили 44,9 млрд. рублей. Этот показатель значительно меньше на 127,7 млрд. рублей в 2015 году по причине отражения доходов от первоначального признания средств «Агентства по страхованию вкладов». Процентные доходы составили 39,5 млрд. рублей. Здесь мы наблюдаем значительный рост по сравнению с 2015 годом (+65,9%)Комиссионные доходы составили 6,3 млрд. рублей (+7,1% по сравнению с 2015 годом)Таким образом, основная прибыль, полученная банком в 2016 г., базировалась на доходах от основной деятельности, что, несомненно, является позитивным моментом.Также мы можем наблюдать и рост расходов в компании Расходы на персонал и административные расходы составили 23,9 млрд. рублей, увеличившись на 25,7% по сравнению с 2015 годом. Это в первую очередь связано с внедрением в компанию новой системы оплаты труда и мотивации. Также активное развитие «Банка Москвы» в различных сегментах, безусловно, требует инвестиций в развитие отделений и технологий, а также найма дополнительных специалистовЧто касается объема кредитного портфеля до вычета резервов в 2016 году, он составил 876,8 млрд. рублей (+ 11,1%). Объем средств клиентов составил 464,0 млрд. рублей (+10,8% в 2016 году). Показатели доходности на активы и доходности на капитал в 2016 году составили 1,8% и 20,8%. (2,0% и 19,6% — в 2009 г.). Аналитики полагают, что по итогам 2017 г. рентабельность собственного капитала банка составит порядка 20,5%, а рентабельность активов 1,7%.В настоящее время руководство компании осознало проблему формирования дополнительных резервов, и поэтому приоритетами Банка являются снижение уровня риска активных операций и эффективное управление структурой баланса, что окажет поддержку показателям достаточности капитала в будущем.Приоритетом для «Банка Москвы» по-прежнему остается развитие IT-платформы, интернет технологий (интернет-банкинга) и других каналов дистанционного обслуживания клиентов. [17]В целом, оценивая финансовое положение АО «Банк Москвы», можно сделать вывод о том, что Банк увеличивает свои доходы и повышает свои основные финансовые показатели, несмотря на некоторые финансовые трудности и некоторые нападки со стороны государства.Среднегодовая численность сотрудников Группы на 31 декабря 2016 года составила 12 926 человек.Работа с персоналом коммерческого банка - это не только прием-увольнение и статистика. Это решение комплекса вопросов, которые, в конечном счете, приводят к эффективному труду аппарата, выполняющему функции в соответствии с Конституцией РФ, Трудовым Кодексом РФ и банковским законодательством. С уверенностью можно сказать, что все эти принципы реализуются в процессе управления кадрами «Банка Москвы».Комплексный подход к управлению персоналом Банка Москвы базируется на следующих основных принципах:Гибкость в реагировании на изменения во внешней средеОриентация на решение стратегических целей БанкаОтношение к персоналу как к главному общекорпоративному ресурсуСоздание и поддержание условий для эффективной работы каждого сотрудника БанкаИспользование системного подхода в решении кадровых вопросовАктивное участие линейных руководителей в реализации целей и задач управления персоналомОптимизация численности персонала, действующая на принципах экономической целесообразностиПостоянная оценка деятельности персонала Банка на основе мониторинга функций и показателей оценки работы сотрудниковОбеспечение высокого профессионального уровня всех категорий персоналаРотация кадров, переквалификация и обучение персонала, совмещение функций и повышение ответственности сотрудниковСоздание сплоченных команд как на уровне подразделений, так и на уровне всего Банка в целомОбеспечение достойных условий оплаты труда, которые поспособствовали бы стабилизации коллектива, закреплению кадров и снижению текучестиМотивация и стимулирование инициативных и творческих сотрудниковОперативность, безотлагательность и гласность в принятии решений о поощрениях или взысканияхРегулярное информирование о положении дел в компанииПривлечение персонала к решению общебанковских вопросовКаждый сотрудник банка работает с информацией, поступающей в электронном виде, в форме устных или письменных сообщений. Кроме, как с информацией, персонал банка ни с чем не работает.Управление любой организации всегда происходит в двух направлениях: управление текущей деятельностью и управление стратегическим развитием. Соответственно это и определяет два основных потока информации: информация для управления текущей деятельностью и информация для управления стратегическим развитием. [4]Информация о будущем представляет собой информацию необходимую для выработки долгосрочной стратегии развития и принятия краткосрочной стратегии, для поиска партнеров и заключения стратегических соглашений и сделок. С данной информацией в основном работают высшее должностные лица, а также подразделения стратегического развития, но в объеме, необходимом для разработки проектов и планов стратегического развития банков. Функциональные банковские подразделения работают с информацией только о ближайшем будущем.Информация о настоящем - это информация для принятия решений по стратегическим вопросам. Ею также владеют высшие должностные лица, подразделения стратегического развития и функциональные подразделения.Что касается информации о прошлом, то она служит только для определения тенденций развития и анализа результатов. Ею в меньшей степени заинтересованы высшие должностные лица. Но высоко в ней заинтересованы подразделения стратегического развития и функциональные подразделения.Основным источником обмена информацией между сотрудниками о делах, происходящих в «Банке Москвы», о достигнутых результатах, нововведениях, предстоящих изменениях, является специализированная программа «MBank», доступ к которой имеют только сотрудники Банка.Банковский маркетинг в современном мире играют важную роль в деятельности банка, оказывая влияние на формирование и стимулирование спроса на различные банковские услуги. Для того, чтобы научиться правильно и эффективно пользоваться элементами банковского маркетинга необходимо иметь тесные взаимосвязи со своими существующими и потенциальными клиентами. Ведь именно для этого одной из маркетинговых мер является разработка коммуникационной политики в составе всего комплекса. Коммуникационная политика включает в себя развитие отношений с общественностью (как это сейчас называется «Public relations»), рекламу, средства стимулирования сбыта, организацию участия в различных выставках, а также работу со средствами массовой информации.Все эти мероприятия сводятся к созданию благоприятного мнения о банке, снижения недоверия к нему и некоторых барьеров.АО «Банк Москвы» осуществляет свою маркетинговую деятельность через следующие средства распространения: реклама на ТВ и радиопресса (газеты, журналы);печатная реклама (каталоги, проспекты, визитные карточки); реклама на транспорте; Интернет – реклама.Также сотрудниками компании проводятся выставки, ярмарки, посещаются деловые семинары. Личные контакты также играют важную роль. Как уже было сказано ранее, конкуренция в настоящее время между банками усиливается, но все же пока рынок далек от насыщения. Руководству компании необходимо четко расставить приоритеты развития банка, четко следовать его стратегии и ориентироваться на цели, которые они поставили перед банком. Таблица 6 - Оценка потенциала «Банка Москвы»ФункцииФакторыПоказателиОценка фактора (по функции)ПроизводствоБыстрота и качество нововведенийэффективность предлагаемых проектовудовлетворительноКачество обслуживанияудовлетворенность потребителяотличноГеография деятельностибольшая филиальная сеть на всей территории страныудовлетворительноФинансыЧистая прибыльРазмер прибылиотличноМаркетингИспользование маркетинга в развитии организацииКоличество клиентов, стоимость услуг, прибыль компаниихорошоИзучение предпочтения потребителей и внимательное изучение их измененийОпыт массового обслуживания клиентов, обширная клиентская базахорошоИзвестность брендаБанк входит в топ узнаваемых потребителями банковотличноПродвижение банковских продуктов и услугАктивность и эффективность рекламыотличноРепутация банкаВысокая репутация банкаотличноСистема общего управленияСтиль руководстваДемократичный, но новое руководство вводит свои порядки и принципы управленияудовлетворительноДелегирование полномочийСредний уровеньхорошоОрганизационная структура управленияТребует корректировки с учетом недавнего присоединения к ВТБудовлетворительноУправление персоналомУдовлетворенность персонала, регулирование и управление численностью персоналаСоздание лучших условий для своих работников, тесная обратная связь персонала и руководства, задание конкретных и ясных задач для выполненияотличноОбучение персонала, повышение квалификации, развитиеСобственные площадки для тренингов, обучения и ассессментовотличноКачество работы персоналаВысокий профессиональный уровень сотрудниковхорошоКорпоративная культураХорошо развитая корпоративная культурахорошоТекучесть кадровВысокий уровень текучести кадров на низших должностяхудовлетворительноВыбор общей корпоративной стратегии развития организацииАО «Банк Москвы» придерживается стратегии максимальной ориентации на клиента; технологического обновления Банка и повышения операционной эффективности Банка на основе современных технологий; вывода на рынок новых банковских продуктов. Иными словами, это означает, что основной упор и акцент Банк делает на удовлетворенности своих клиентов и максимальной клиенториентированности, постепенно внедряя новые технологии, способствующие привлечению новых клиентов, завоеванию репутации банка, способного предлагать клиентам новые продукты, способные удовлетворить запросы существующих и новых клиентов.Как организация с сильной конкурентной позицией на зрелом рынке банковских услуг «Банк Москвы» может использовать следующие конкурентные стратегии: [3]1. Поиск незанятой ниши. Здесь акцент необходимо делать, прежде всего, не на незанятые ниши, а на то, что компания является именно «Банком Москвы», что позволяет ей благоприятно развиваться в области столицы России и в области2. Приспособление к конкретной группе клиентов. Большим конкурентным преимуществом здесь является сотрудничество «Банка Москвы» с крупными организациями, имеющими долгосрочные договоры с банком и вполне удовлетворенными услугами, предоставляемыми банком3. Создание лучшей услуги. Банковские продукты должны быть лучшими во всем - клиентов должны привлекать условия предоставления услуг, они должны быть удовлетворены качеством обслуживания в отделениях, а также не испытывать сомнения при выборе банка, где они будут обслуживаться.4. Следование за лидером. В чем-то компании-конкуренты банковской отрасли схожи, и лидер отрасли, безусловно, подает другим компаниям хороший пример ведения бизнеса, поэтому в своих стратегиях необходимо опираться на опыт лидеров отрасли, а также развивать свои собственные конкурентные преимущества, чтобы в итоге самим стать лидером и подавать пример другим.5. Создание отличительного имиджа. Здесь «Банк Москвы», имеющий сильную поддержку со стороны Правительства, а также со стороны «ВТБ», являющегося государственным банком, может завоевать доверие тех клиентов, которые успели его потерять во время недавних нападок на компанию.Разработка стратегии конкуренции В курсовом проекте будут использоваться как стратегические альтернативы базовые конкурентные стратегии, которые в последующем будут проанализированы и соотнесены применительно к «Банку Москвы», а также проверены на удовлетворение условиям внешней и внутренней среды банковской отрасли, а именно:- Стратегия сфокусированных издержек- Узкая дифференциация- Лидерство по издержкам- Широкая дифференциация- Оптимальные издержкиПроверка соответствия базовых стратегий условиям внешней средыИз всего множества условий внешней среды выбираются те, которые присущи именно выбранной организации. Результат данной работы представлен в Таблице 7.Таблица 7 - Соответствие базовых стратегий условиям внешней средыСтратегии:Характеристики внешних условийСфокусированные издержкиУзкая дифференциацияЛидерство по издержкамШирокая дифференциацияОптимальные издержки1.Эластичность спроса- эластичный- неэластичный•••••2. Структура спроса-однородный-неоднородный•••••3. Область конкуренции-ценовая-неценовая•••••4. Услуги-стандарти-зированные -дифференци-рованные-уникальные•••••5. Соотношение цена/качество-преимущест-венно-вторично•••••6. Величина сегмента рынка-обширный-узкий•••••Количество соответствий21336На рынке банковских услуг эластичный спрос, так как спрос на банковские продукты меняется по мере того, как меняются цены на них. Ценовая конкуренция, действующая на рынке, существует благодаря тому, что компании соревнуются за счет предложения лучшей цены пользователям услуг. На рынке представлены дифференцированные услуги, ценность для покупателей на которые представляет соотношение цены-качества. И конечно для такой характеристики внешней среды как величина сегмента рынка характерна обширность. Наиболее полно условиям внешней среды соответствует стратегия оптимальных издержек, но так же характеристикам, отвечающим за услуги банка, соответствуют стратегии широкой дифференциации и лидерства по издержкам.Проверка соответствия базовых стратегий условиям внутренней средыВ первой главе была проанализирована внутренняя среда организации, что позволит проверить соответствие стратегий ее необходимым условиям. Результат данной проверки представлен в Таблице 8.Таблица 8 - Соответствие базовых стратегий конкуренции внутренним условиям Стратегии:Характеристики внешних условийСфокусированные издержкиУзкая дифференциацияЛидерство по издержкамШирокая дифференциацияОптимальные издержки1.Сервис- однотипный- дифференци-рованный-инновационный•••••2. Финансы-наличие больших финансовых ресурсов-наличие небольших финансовых ресурсов•••••3. Маркетинг-ориентирован на весь рынок-ориентирован только на определенные сегменты•••••4. Персонал-интеснивное использование менее квалифицированного персонала -высокая квалификация•••••5. Доля расходов на исследования-высокая-низкая•••••6. Структура управления-функциональная-проектная (матричная)•••••Количество соответствий04165По проведенному анализу наиболее соответствует внутренним условиям стратегия широкой дифференциации и стратегия оптимальных издержек.По результатам анализа внешних и внутренних условий можно сделать вывод, что для дальнейшей конкретизации будут выбраны стратегии широкой и узкой дифференциации, а также стратегия оптимальных издержек. Стратегия сфокусированных издержек мало соответствует условиям внешней среды и вообще не соответствует условиям внутренней среды, поэтому она в последующем анализе использоваться не будет. Узкая дифференциация также мало соответствует условиям внешней среды, но некоторые важные характеристики внутренней среды, которые ей соответствуют, позволяют дальше тщательней проанализировать стратегию с применением некоторых методов конкретизации.Конкретизация стратегических альтернатив, для которой потребуется разработка стратегии конкуренции с учетом предложенных тактик нападения на лидера в отрасли, а также с учетом использования стратегии по выводу на рынок нового банковского продукта будет произведена в следующем пункте анализа.Выбор стратегии поведения на рынке для современного банка является неотъемлемой частью его деятельности. Только четко разработанная стратегия развития может позволить банку укрепиться на рынке банковских услуг.Факторы, оказывающие влияние на стратегический выбор: [6]фактор времени;риск;реакция собственника;оценка стратегий, используемых компанией в прошлом.Также существенным фактором является стадия жизненного цикла банковской отрасли. Из анализа состояния банковской отрасли можно сделать вывод, что рынок находится в периоде замедления роста (зрелости). Вследствие этого, главной целью компании должно быть сохранение или усиление своих позиций на рынке. Этому будут способствовать концентрация на более рентабельных услугах, которые оказывает Банк, а также улучшение обслуживания клиентов и выход на новые рынки оказания услуг. Немаловажным фактом на данной стадии является благоприятное для «Банка Москвы» слияние с «ВТБ».Рисунок 3 - Стадия жизненного цикла банковской отраслиНа мой взгляд, для компании «Банк Москвы», которая занимает лидирующие позиции на российском рынке банковских услуг, характерна стратегия организации, догоняющей лидера в отрасли, а именно «Сбербанк». Преимущество претендента на лидера в отрасли заключается в том, что он руководствуется высокой целью и концентрирует свои ограниченные ресурсы на ее достижении, в то время как лидер рынка занимается выполнением рутинной повседневной работой.Стратегия компании, догоняющей лидера в отраслиСтратегия компаний-претендентов – нападение.