Разработка финансовой стратегии предприятия

Содержание
Введение 2
1 Теоретическая часть 11
1.1 Понятие стратегии, ее типы и особенности 11
1.2 Финансовая стратегия предприятия: сущность, методика разработки 15
2 Практическая часть 21
2.1 Анализ финансово-экономической деятельности 21
2.2 Подходы к структуре и показателям стратегии предприятия 38
2.3 Направления совершенствования финансово – экономической деятельности 40
Заключение 47
Список использованной литературы 49
 

Влияние структуры источников финансирования на рентабельность собственного капитала определим как сумму рентабельности капитала и эффекта финансового рычага.,(7)ROE2013 = 14,7ROE2014 = 1,2Можно сделать вывод, что имеющаяся на предприятии структура источников финансирования, тем не менее, увеличивает довольно низкую рентабельность капиталаООО «Ротонда». И эта тенденция прослеживается в течение всего рассматриваемого периода, особенно важное влияние оказывается именно в 2014 году, когда имеет отрицательное значение.Сопоставив полученные значения финансовых показателей, характеризующих платежеспособность и финансовую устойчивость организации, учитывая изменения в финансовой политике можно сделать следующие выводы.1) Финансовые результаты (чистая прибыль и сумма активов) в динамике показывают отрицательные результаты, что не может не огорчать. Возможно, пересмотреть систему оплаты труда коммерческого персонала, поскольку именно за их счет затраты на оплату труда растут при общем снижении результативности деятельности компании. 2) Компания обладает достаточно большим количеством запасов, коэффициент оборота запасов снижается, деньги дольше начинают оборачиваться в цикле продаж. Руководству следует пересмотреть уровень складских запасов, тем самым увеличить финансовые результаты деятельности будущих периодов. При этом ориентироваться надо на запросы клиентов и наличие каналов связи с поставщиками.3) Принимая во внимание тот факт, что компания вкладывает деньги в приобретение основных средств, и, полагая, что она делает это обоснованно, необходимо внимательно проанализировать результирующие показатели 2015 гг. для того, чтобы сделать вывод, насколько эти вложения себя оправдают.4) Компания имеет недостаток в обеспеченности собственными средствами (отрицательное значение коэффициента обеспеченности собственными средствами). Внеоборотные активы ООО «Ротонда» превышают собственный капитал. Действительно, основные средства могут быть приобретены и на заемный капитал, однако должно быть найдено оптимальное соотношение заемного и собственного капитала. В нашем случае наблюдается явный перекос в сторону заемного – коэффициент финансового рычага составляет 130% - собственных средств у предприятия в 1,3 раза меньше, чем заемных.5) На рентабельность собственного капитала большое влияние оказывает рентабельность продаж и оборачиваемость активов. Наличие большой доли внеоборотных активов в общей сумме активов приводит к замедлению оборачиваемости активов, а также отражает интенсивность использования капитала и деловую активность организации.6) Размер фудкоста является доминирующей статьей затрат ООО «Ротонда», имеющий чрезмерный характер. Это говорит о повышенных требованиях к качеству продуктов и напитков, а также странам их происхождения и технологиям выращивания. Учитывая ухудшающуюся макроэкономическую ситуацию на фоне резкого падения курса рубля по отношению к доллару США и евро, ресторану «Ротонда» необходимо пересмотреть продуктовую политику относительно повышения использования в технологической карте кухни и бара продуктов российских производителей, что позволит минимизировать себестоимость блюд меню.Таким образом, финансовая политика ООО «Ротонда» направлена на ведение, в большей степени, инвестиционной деятельности и связана с наращиванием мощностей. Вложения во внеоборотные активы в настоящий момент приводят к снижению текущей устойчивости организации, то есть ее платежеспособности. Имеющийся у организации уровень платежеспособности поддерживается благодаря наличию у организации большого уровня дебиторской задолженности, которая не носит просроченной характер, а также оптимального размера долгосрочных и краткосрочных кредитов и займов. 2.2 Подходы к структуре и показателям стратегии предприятияУчитывая имеющиеся подходы к формированию стратегии развития предприятия можно основные методы и подходы, используемые при разработке стратегии развития ООО «Ротонда» объединить в следующие группы:1) Анализ инвестиционной привлекательности ресторанного бизнеса, на основании чего возможна разработка сценарного прогноза развития компании. Сюда же включается прогноз изменения конъюнктуры спроса и предложения на рынке ресторанных услуг.2) Оценка конкурентной позиции ООО «Ротонда» на рынке ресторанных услуг г. Москвы.3) Финансовая оценка стратегических альтернатив развития ООО «Ротонда».4) Формирование образа будущего компании, ее стратегических целей и задач.Содержанием стратегического менеджмента в ООО «Ротонда» являются следующие элементы:- определение назначения бизнеса и главных целей его развития,- систематический анализ внешней среды ООО «Ротонда»,- систематический анализ внутренней организационной и финансово-хозяйственной деятельности,- выбор и разработка стратегии развития,- формирование, поддержание и (при необходимости) изменение концепции позиционирования компании на рынке ресторанных услуг,- анализ профилей деятельности ООО «Ротонда», их диверсификация,- выбор стиля руководства и систем управления,- определение нормативов поведения и стандартов качества предоставляемых услуг.В таблице 10 сформулированы цели деятельности ООО «Ротонда» в разрезе функциональных подсистем.Таблица 10 – Цели деятельности ООО «Ротонда» в разрезе функциональных подсистем.Функциональная подсистемаКлючевая цель12МаркетологОбеспечить объем продаж равный 2% на рынке ресторанных услуг г. МоскваПланированиеРеализовать качественные программы обслуживания, привлекая надежных поставщиков продуктовФинансовая службаОбеспечивать сбалансированность всех видов финансовых ресурсов Формировать конкурентоспособные и рентабельные ценыКухня, барДостижением максимального уровня производительности труда при производстве и оформлении блюд Менеджерпо работе с персоналомОбеспечить подбор и наем высококвалифицированных кадров, постоянное повышение квалификации работниковОбщий менеджментОпределить критические области управленческого воздействия и приоритетные задачи, обеспечивающие получение намеченных результатов; обеспечить условия, необходимые для развития творческого потенциала работников и повышения уровня удовлетворенности и заинтересованности в работеПроект стратегического управления рестораном должен учитывать все аспекты экономической деятельности компании, начиная от окружающей среды, показателей инфляции, налоговых условий, состояния и перспектив развития рынка, наличия производственных мощностей, материальных ресурсов и заканчивая стратегией его финансирования.Систему показателей эффективности экономической деятельности (NPV, IRR, PBP, BCR, показатели экономического эффекта) необходимо, дополнить индикаторами экономической активности предприятий ресторанного бизнеса. Это позволит проводить, на основании имеющихся статистических данных, сравнительный анализ соотношения полученного эффекта от внедрения инновации к затратам на ее внедрение, в сравнении со среднеотраслевыми показателями.2.3 Направления совершенствования финансово – экономической деятельностиПредлагается в качестве количественных измерителей результатов деятельности использовать следующие:1) Объемные показатели: выручка, количество гостей, средний чек на гостя.2) Результирующие показатели: прибыль (чистая прибыль, маржинальная прибыль, наценка, фуд-кост).3) Динамические показатели: измерение торговой наценки по уровням:1-й уровень – бар/кухня;2-й уровень – подгруппы блюд внутри бара/кухни;АВС-анализ – основа для ценового тестирования. 4) Кроме того, необходимо осуществлять ежемесячный контроль величины оборотного капитала и его влияние на прибыль; вести учет оборачиваемости товаров, выявление «мертвых» товарных запасов (залежалые запасы).5) Особо следует измерять стоимость привлечения и среднюю ценность гостя. Оценку степени достижения намеченных целей предпочтительно осуществлять двумя способами. Сначала определяется уровень выполнения целевого показателя (в %-ном отношении к плановому значению), а дополнительно проводится ранжирование целевых показателей по степени их выполнения. Это позволит сразу же выявить лидеров и аутсайдеров. Последние должны стать «целевой аудиторией» для выяснения причин неудачи.Предлагается следующий комплекс мероприятий для достижения указанных целей и показателей.1. Работа над увеличением продаж и прибылью в целом путем реализации:1.1) Ценовое тестирование – активное предложение высоко прибыльных услуг: локомотивные услуги и им сопутствующие;1.2) Гарантия замены блюд и компенсации в случае их ненадлежащего качества.1.3) Оплата любым удобным способом.1.4) Техника презентации – приготовление блюд на глазах клиентов (Frontcooking), бармен-шоу. 1.5) Увеличение среднего чека клиента путем применения технологий «up-sell» (поднятие суммы продажи) – это мотивация покупателя потратить больше денег в ресторане (например, добавить опции или услуги к приобретаемому продукту); «cross-sell» или перекрестные продажи – мотивация покупателя потратить больше денег через продажу услуг из других категорий, нежели изначально выбранная клиентом.Каждый ресторан имеет три основные статьи расхода: арендная плата, зарплата персонала и стоимость продуктов. Первые два показателя довольно статичны, и расходы по ним могут быть спрогнозированы на длительное время вперед. Другая ситуация со стоимостью продуктов, которая влияет в конечном итоге на прибыльность всего заведения. В условиях нестабильной экономической ситуации и высокого курса доллара (и евро) возникает необходимость снижения стоимости фудкоста. Добиться этого возможно следующими способами:1) использование более дешевых ингредиентов;2) повышение цены в меню, что крайне нежелательно в текущих условиях;3) снижение объемов списания продуктов при приготовлении блюд.Рекомендации по снижению фудкоста в ООО «Ротонда»:1) Использование сезонных продуктов, сотрудничество с поставщиками, формирование рецептов, учитывающих специфические особенности продуктов.2) Следование правилу трех частей: одна треть – это уникальные фирменные блюда, вторая часть – блюда, для приготовления которых используются те же продукты и ингредиенты, что и для блюд из первой группы, третью часть – популярные или традиционные блюда, которые должны быть в меню, чтобы привлечь консерваторов. 2. Работа над поддержанием и увеличением клиентской базы ресторана.2.1) Организация дней рождения клиентов, система скидок.2.2) Постоянное совершенствование меню и карты бара.2.3) Реализация wow-эффекта, «сарафанного радио».2.4) Организация персональной работы с VIP – клиентами.2.5) Оперативное реагирование на жалобы клиентов, которые при успешном их разрешении могут быть превращены в инструмент повышения их лояльности.Администрация ресторана должна тщательно анализировать свою коммерческую деятельность, в особенности такие показатели экономической эффективности, как рентабельность продаж и рентабельность операционной прибыли. В период финансового кризиса, когда резко падает доход населения, что сказывается на уровне потребления услуг, предоставляемых ресторанами. В связи с этим необходимо повысить востребованность ресторана, удержать постоянных клиентов, сохранить их приверженность к заведению. Антикризисное управление рестораном отличается необходимостью быстро реагировать на реакцию потребителей. Чтобы удержать бизнес могут применяться следующие методы:1) Выделение категорий гостей:- постоянные гости – те, кого кризис не коснулся или затронул в незначительной степени, и их возможности по посещению ресторана остались прежними;- экономные гости – клиенты, которые стали реже посещать ресторан, или заказывают меньше блюд, или отдают предпочтение менее дорогим;- бывшие гости – те, по кому кризис ударил самым непосредственным образом, и они либо вовсе перестали посещать рестораны, либо предпочитают более дешевые заведения.Очевидно, что падением выручки ресторан обязан в первую очередь третьей группе. А поддерживать бизнес помогает первая группа. Однако сокращение издержек ресторана, на которое в первую очередь направлена в деятельность руководства в период кризиса, особенно за счет увеличения цен в меню в период кризиса, также означает мгновенную потерю части постоянных гостей. Поскольку, как правило, общая стратегия предполагает назначение невысоких, «антикризисных» цен на продукт, именно на этом и стоит делать внимание, проводя деятельность по связям с общественностью. Акцент стоит делать на том, чем ресторан отличается от других, что потенциально позволит привлечь новых клиентов – бывших гостей более дорогих заведений. В современных рыночных условиях экономически оправданной и приоритетной целевой стратегической установкой для компании является рост ее рыночной стоимости. Поскольку стоимость компании создается вследствие того, что потребители оценивают предлагаемые ею товары выше суммы экономических затрат на их производство. Наиболее применяемыми ключевыми показателями эффективности при увеличении стоимости компании являются экономическая прибыль и уровень капитализации. Пример формирования системы ключевых показателей эффективности при увеличении стоимости компании представлен в таблице 11.Таблица 11 – Формирование причинно-следственных связей при реализации стратегической цели «увеличение стоимости компании»Зависимая цельВлияющая цель12Рост стоимости компании Увеличение уровня капитализациихозяйствующего субъекта Увеличение экономической прибылиУвеличение ROAОптимизация структуры капитала.Рост рентабельности собственного капиталаОптимизация структуры капиталаПовышение финансовой устойчивости хозяйствующего субъектаУвеличение рентабельности капиталаУвеличение рентабельности деятельностиУвеличение рентабельности деятельностиСнижение себестоимости единицы продукции.Рост производительности труда.Увеличение прибыльности продажУвеличение прибыльности продажРост выручкиРост выручкиУвеличение количества потребителейОптимизация политики ценообразования.Оптимизация структуры выручкиВ рамках деятельности ООО «Ротонда» собственник ресторана и управляющий рассмотрели несколько сценариев реализации финансовой стратегии и утвердили итоговые показатели на 2015 год (см. табл. 12).Таблица 12 - Целевые показатели стратегииПоказатель финансовой стратегииВариант 1, %Вариант 2, %Утвержденный показатель, %Увеличение доли заемного капитала в балансе203020Уровень рентабельности собственного капитала101515Рост валюты баланса51010Для оценки их выполнения по итогам отчетного периода должны быть сформирована таблица, в которой определяются отклонения фактических показателей реализации стратегии от плановых (см. табл. 13).Таблица 13 - Оценка финансовой стратегииПоказатель финансовой стратегииУтвержденный показательФактический показательЗначение, %% выполненияЗначение, %% выполненияУвеличение доли заемного капитала в балансе201001260Уровень рентабельности собственного капитала15100853Рост валюты баланса10100770Результаты оценки рекомендовано представить в виде графика «роза ветров» (см. рис. 1).Рисунок 1 - 1 – заемный капитал, 2 – рентабельность СК, 3 – рост валюты балансаОценка эффективности реализации финансовой стратегии и концепции продвижения ресторана.1) обновлять меню каждые 4 месяца;2) регулярно работать над подачей блюд, добиваясь яркой и оригинальной подачи блюд, с элементами шоу – программы, фламбирования, на камнях, открытых грилях и т.д.;3) поддерживать лояльность гостей комплиментами от шеф-повара;4) работать над удержанием существующих гостей и привлекать новых, такими элементами меню как бизнес-ланчи, завтраки, сезонные блюда и напитки, специальные предложения от шеф-повара к праздникам;5) привлекать новых гостей с детьми, разрабатывая интересные меню для детей, проводя кулинарные праздники и развлекательные тематические программы;6) анализировать все формы обратной связи;7) стимулировать сбыт через интернет (социальные сети, блоги, интернет-сообщества);8) продвигать комплексные торговые предложения, например предложения для компаний – гастрономические сеты (3-4 блюда + напитки), дегустационные блюда.Оценочно реализация подобных мероприятий вызовет рост объема выручки на 20%. При этом сохранится пропорциональный рост себестоимости реализуемой продукции и рост коммерческих расходов. Оценка результатов приведена в таблице 14.Таблица 14 – Результаты реализации мероприятий в ООО «Ротонда»ПоказательПериоды20142015123Выручка от продаж, всего 156287,4180000Себестоимость, всего132895199341,25Валовая прибыль23392,431065,25Коммерческие расходы, всего15514,518617,4Прибыль (убыток) от продаж7977,915550,75Заработная плата, итого9523,89523,8Финансовый результат303,4394,42В итоге следует отметить, что реализация комплекса предлагаемых мероприятий позволит обеспечить рост чистой прибыли ООО «Ротонда» на 160%, которая составит в таком случае 788847 рублей.ЗаключениеАнализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Ротонда», проведенный в рамках выпускной квалификационной работы показал, что финансовые результаты деятельности ресторана снижаются. В 2013 году рентабельность продаж упала на 49,6% и составила 2,4%, т.е. с каждого заработанного рубля компания получает лишь 2,4 копейки. Это не очень хороший показатель при том, что в принципе рентабельность у компании очень низкая.Тем не менее, экономическая рентабельность деятельности (рентабельность активов) выросла на 15,7% и теперь на каждый вложенный в активы компании рубль компания получает 21 копейку прибыли. Активы ООО «Ротонда» в 2013 году сформированы за счет трех основных источников:- на 42,4% за счет дебиторской задолженности (которая, тем не менее, снизилась на 3206 тыс. руб. по сравнению с предыдущим годом), - на 21% за счет вложений в основные средства предприятия (рост на 1873%), - на 37% за счет увеличения доли запасов (рост на 11%). Коэффициент оборачиваемости запасов продуктов увеличился и составил в 2013 году 33,9 дней, что достаточно долго, но не критично. Руководству следует обратить внимание на то, что поскольку товар «замораживается» на складе, деньги, вложенные в него, замедляют свой оборот. Положительной тенденцией является снижение длительности оборота дебиторской и кредиторской задолженностей на 41 день в 2014 году.Размер фудкоста является доминирующей статьей затрат ООО «Ротонда», имеющий чрезмерный характер. Это говорит о повышенных требованиях к качеству продуктов и напитков, а также странам их происхождения и технологиям выращивания. Фудкост в ресторане «Ротонда» снизился к 2014 году по сравнению с 2013 годом на 0,9%, что весьма незначительно и говорит о стабильной затратной части технологической карты ресторанной кухни и бара. Однако размер коста является доминирующей статьей затрат ООО «Ротонда», имеющий чрезмерный характер. Это говорит о повышенных требованиях к качеству продуктов и напитков, а также странам их происхождения и технологиям выращивания. Следует отметить, что оборот запасов – один из главных показателей работы ресторана, от него зависит финансовый результат его деятельности, поэтому необходимо искать пути увеличения оборота. Руководству ресторана рекомендуется обратить внимание на такие пути повышения оборачиваемости, как расширение и обновление ассортимента предлагаемых блюд и напитков (при сохранении количества необходимых продуктов), увеличение пропускной способности основного зала и дополнительных площадей, проведение маркетинговых исследований с целью увеличения узнаваемости и привлечения дополнительных клиентов, внедрение новых технологий приготовления продукции.Кроме того, особо следует отметить важнейшую негативную тенденцию, которая получит свое развитие и конкретные финансовые показатели в 2015 году: в ресторанном бизнесе изменения курса рубля по отношению к доллару США и евро, сказывается на себестоимости блюд. Так как сегодня ситуация такова, что существенная доля продуктов имеет импортное происхождение. Главный способ снижения фудкоста – контроль себестоимости блюд, то есть работа с продуктами, выбор альтернативных ингредиентов по цене и качеству (оптимальному для концепции), минимизация списаний.Проект стратегического управления рестораном должен учитывать все аспекты экономической деятельности компании, начиная от окружающей среды, показателей инфляции, налоговых условий, состояния и перспектив развития рынка, наличия производственных мощностей, материальных ресурсов и заканчивая стратегией его финансирования.Список использованной литературыФедеральный закон от 21.11.1996 №129-ФЗ «О бухгалтерском учете» (с изменениями и дополнениями).Методические указания по проведению анализа финансового состояния организаций / Приказ ФСФО РФ от 23.01.2001 №16 «Об утверждении «Методических рекомендаций по проведению анализа финансового состояния организаций».Анализ финансовой отчетности: учебник / Донцова Л.В., Никифорова Н.А. – 7-е изд., перераб. и доп. – М.: «Издательство дело и сервис», 2012. – 384 с.Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 2011. – 298 с.Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарика, 2012. – 296 с.Деминг Э. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами /Э. Деминг. –М.: Альпина Бизнес Букс, 2013.– 370 с.Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский управленческий учет: учеб.для вузов – М.: Юристъ, 2013. – 618 с.Каплан Р. С. Сбалансированная система показателей: От стратегии к действию / Р. С. Каплан, Д. П. Нортон; Пер. с англ. М. Павловой М.: Олимп-Бизнес , 2012. – 294 с.Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2012. – 451 с.Лукасевич И.Я. Финансовый менеджмент. – М.:ЭКСМО, 2014. – 312 с.Макарьева В. И. Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации: учеб.пособие для вузов / В. И. Макарьева, Л. В. Андреева. М.: Финансы и статистика, 2012. – 327 с.Маркарьян Э. А. Финансовый анализ: Учеб. пособие / Э. А. Маркарьян, Г. П. Герасименко, С. Э. Маркарьян.М. : ИД.ФБК-ПРЕСС, 2013. – 481 с. Матвеева С. Диагностика предприятия и ее модели / С. Матвеева // Проблемы теории и практики управления. 2013, № 2. – с. 59-65Михайлов Ю. А. Моделирование динамики финансового состояния предприятий при переводе производства на новую продукцию / Ю. А. Михайлов, Н. Н. Белоусова // Вестник Московского университета. Сер. 6. Экономика. 2013, № 2. – с. 94-117Парментер Дэвид. Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решающих показателей / Дэвид Парментер; пер. с англ. А. Платонова. – М.: ЗАО «Олимп–Бизнес», 2012. –288 с.Портер Майкл. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / Майкл Портер; пер. с англ. И. Минервина. – М.: «Альпина Паблишер», 2011. – 454 с.Роль источников финансирования капитальных вложений в финансовом состоянии предприятия/М.В. Боровицкая, С.Ф. Панов/ http://elibrary.ru/download/44403359.pdf (дата обращения 12.05.2015)Савицкая Г.В. Экономический анализ: Учеб. / Г.В. Савицкая. – 10-е изд., испр. – М.: КНОРУС, 2013. – 409 с.Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А.Н. – Спб.: Питер, 2011. – 496 с.Селезнева Н. Н. Финансовый анализ. Управление финансами: учеб.пособие для вузов / Н. Н. Селезнева, А. Ф. Ионова. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 417 с.Семенова О. П. Как оценить финансовое состояние организации и угрозу банкротства / О. П. Семенова // Налоговый вестник. 2013, № 4. – с. 51-63Стратегический процесс / Генри Минцберг, Дж.Б. Куинн, С. Гошал. – Спб.: Питер, 2011. – 688 с.Трунова А. А. Совершенствование управления расходами компаний // Вестник ВолГУ. Серия 9: Исследования молодых ученых. 2012. №10. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/sovershenstvovanie-upravleniya-rashodami-kompaniy (дата обращения: 12.05.2015).Факторный анализ капитальных вложений/ Г.Н. Корнев, О.О. Калинина/ «Современные наукоемкие технологии. Региональное приложение» №4 (36) 2013, с. 58-64 Финансовый менеджмент: учебник / И.Я. Лукасевич. – М.: Эксмо, 2012. – 369 с. Филатов С. В. Обобщающие показатели, полученные методами комплексной оценки финансового состояния предприятия / С. В. Филатов // Вестник Московского университета. Сер. 6. Экономика. 2014. – с. 31-42Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник / Под ред. Е. С. Стояновой. М.: Изд-во «Перспектива», 2013. – 589 с.Хома В. И. Источники информации для финансового анализа состояния предприятия / В. И. Хома // Вестник Московского университета, Экономика. 2013. – с. 61-69Шеремет А. Д. Анализ финансового состояния предприятия / А. Д. Шеремет, Р. С. Сайфулин // Методика финансового анализа. М.: 2012. – 423 с.http://www.gaap.ru.http://www.financial-analysis.ru. http://www.strateg.org.http://www.stplan.ru.http://www.cfin.ru.