Американская система управления персоналом

Введение 2
Глава 1. Теоретические основы создания американской системы управления персоналом 4
1.1. Развитие персонала как актуальности управления персоналом интернациональных организаций 4
1.2. Возникновение и развитие американской модели управления персоналом 9
2. Анализ и разработка предложений по совершенствованию использования американской модели менеджмента в ООО «БУЗ АЛЛЕН ХЕМИЛТОН ИНК (МП)» 14
2.1. Основные направления деятельности 14
2.2. Реализации и совершенствование функции мотивации в организации 16
2.3. Разработка предложений по использованию американских моделей управления персоналом 26
Заключение 32
Список литературы 34
Приложение 1 36
Приложение 2 39
Приложение 3 40
Приложение 4 42
Приложение 5 45
Приложение 6 49
Приложение 7 50
 

Большая сплоченность и согласованность действий сотрудников в повседневной деятельности организации, уменьшение количества конфликтов.Максимальное использование трудовых ресурсов для капитализации компании.Снижение текучести кадров.Повышение квалификации сотрудников ООО «БУЗ АЛЛЕН ХЕМИЛТОН ИНК (МП)» для достижения стратегических целей и выполнения оперативных задач, стоящих перед компанией.Развития эффективных бизнес - коммуникаций с внешней социальной и бизнес - средой.Финансирование предложений на 2015 год составляет 362 000 рублей и представлено в Таблице 2.4.Таблица 2.4Финансирование предложений (на текущий 2015 год)Наименование мероприятияСтоимость, руб.Оплата работы менеджера по качеству труда (за 8 календарных месяцев)280 000Оплата услуг преподавателя 4 семинара по 2 дня64 000Посещение мастер-классов по теме проектирование и строительство (в КрокусЭкспо – 3 мероприятия)18 000Покупка каркаса для стенда3 000Итого: 365 000Проводя аналогию с ООО «Серконс. Девелопмент» (компанией, работающей в области проектирования и строительства), в которой полтора года назад началась работа по совершенствованию системы мотивации, можно отметить следующие тенденции: Благодаря повышению эффективности системы мотивации на 30%, уменьшился уровень текучести кадров, тем самым снизились издержки на подбор и обучение нового персонала.Внедрение внутрикорпоративного обучения сотрудников компании повысило производительность труда на 8.5%. Снизился процент жалоб и рекламаций на 20 %. Прибыль организации увеличилась на 10%.При успешной реализации рекомендаций в ООО «БУЗ АЛЛЕН ХЕМИЛТОН ИНК (МП)» ожидаются аналогичные тенденции. Исходя из выше написанного, можно сделать вывод, что предложения и рекомендации по совершенствованию системы материальной и нематериальной мотивации ООО «БУЗ АЛЛЕН ХЕМИЛТОН ИНК (МП)» при условии их комплексной практической реализации – являются достаточно эффективными.ЗаключениеВ ходе выполнения работы (на примере ООО «БУЗ АЛЛЕН ХЕМИЛТОН ИНК (МП)») достигнута ее цель – разработаны рекомендации по совершенствованию системы мотивации ООО «БУЗ АЛЛЕН ХЕМИЛТОН ИНК (МП)».Решены следующие задачи:1.Рассмотрены этапы создания и оценка эффективности системы мотивации персонала в организации.2.Проанализирована деятельность ООО «БУЗ АЛЛЕН ХЕМИЛТОН ИНК (МП)», выявлены сильные и слабые стороны системы мотивации.3.Оценена эффективность предложенных рекомендаций.По результатам анализа элементов системы материальной и нематериальной мотивации, проведенного по итогам наблюдения и опроса сотрудников, в исследуемой компании ООО «БУЗ АЛЛЕН ХЕМИЛТОН ИНК (МП)», были выявлены следующие проблемы: высокий уровень текучести кадров, который указывает на серьезные недостатки в системе мотивации персонала компании; заработная плата не оказывает должного мотивирующего воздействия на работников: производительность труда в сопоставимом виде уменьшается,работники не заинтересованы в более качественном выполнении работы;низкий уровень развития корпоративной культуры, а именно:низкий уровень коммуникаций между сотрудниками,Разработаны следующие рекомендации для совершенствования материальной мотивации труда ООО «БУЗ АЛЛЕН ХЕМИЛТОН ИНК (МП)»:- предлагается провести исследование - обзор оплаты аналогичной работы подобными предприятиями. Предлагается ввести повременную форму оплаты труда для категорий работников, занятых в нескольких проектах одновременно. Данная форма оплаты является оптимальной в проектно-строительных организациях.- предлагается усилить дифференциацию в оплате труда в зависимости от его сложности и качества; - рекомендуется ввести в штат должность менеджера по качеству, в компетенции которого входит оценка и учет качества труда работников предприятия, от которых будет зависеть сумма их заработной платы;- предлагается проводить дни оценки качества труда периодичностью 1 раз в 3 месяца;Совершенствование системы нематериальной мотивации персонала ООО «БУЗ АЛЛЕН ХЕМИЛТОН ИНК (МП)» предлагается осуществлять путем повышения эффективности корпоративной культуры через следующие ее элементы:оптимизировать процесс общения руководителя с подчиненным; выработать правила обратной связи руководителей с сотрудниками;создать ящик предложений сотрудников для генерального директора; разместить Стенд новостей компании.Список литературыАлехина О. Стимулирующий эффект гибких систем заработной платы // Человек и труд. – 2010. – № 1. Алимова В., Лозневая М. Как оплачивать труд менеджеров государственных предприятий // Человек и труд. – 2012. – № 7. Альфер Г.П., Виноградов Ю.Н. Расчет и распределение нормативного фонда заработной платы менеджеров, специалистов и служащих на предприятии // Судостроит. пром-сть. Сер. Науч. орг. труда. – Л., 2012. – Вып. 8. Бизюкова И.В. Кадры управления: Подбор и оценка: Учеб.пособие. – М.: Экономика, 2010. – 148с. Бирюков Г. Чтобы усилить заинтересованность в результатах работы // Человек и труд. – 2012. – №1. Бочкарев В.К., Дорофеев В.Д. Основы современного менеджмента.–Пенза: Изд-во Пензенского государственного университета, 2009.Виноградова М.В., Панина З.И. Организация деятельности и планирование деятельности предприятий сферы сервиса. Учебное пособие – М.:«Дашков и К0» 2012.-464 с. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2013Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарика, 2010. – 528с.Владиславлев П.А. Вопросы материального стимулирования менеджеров (опыт европейских стран СЭВ) //Современный этап развития стран социализма: пробл. перестройки: Тез.выступлений на конф. молодых ученых. – М., 2012. Владова Н.В. Стимулирование роста эффективности труда: Опыт промышленности европейских стран СЭВ. – М.: Экономика, 2012. – 183с.Волков О.И. Экономика предприятия (фирмы) – М: Инфра-М, 2012Глухов В.В. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие.–С.-Пб.: Специальная литература, 2002.Грант Р.М. Современный стратегический анализ. - СПб: Питер, 2013. - С.560.Гребеник В.В., Шкодинский С.В.. Основы предпринимательства. Учебный курс (учебно-методический комплекс). – М., МИЭМП, 2012.Дейнеко О.А. Методологические проблемы науки управленияпроизводством.–М.: Наука, 2001.Ивлев В.А., Попова Т.В. Реорганизация деятельности предприятий: от структурной к процессной организации. М.: Научтехлитиздат, 2013Калачев С.Л., Романович Ж.А. Сервисная деятельность. – М.: Дашков и К, 2014.Котлер Ф., БоуенДж., МейкензДж. Маркетинг. Гостеприимство и туризм / Пер, с англ. М.: ЮНИТИ, 2014. – 287с.Медведев А. Малый бизнес: с чего начать, как преуспеть.1-е издание. – Питер, 2012, 224 с.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2013. – 332 с.Михеева Н.А., Галенская Л.Н. Менеджмент в социально-культурной среде: Учеб.пособие. – СПб.: Питер, 2013.Juran, J.M. Juran on Quality by Design / J.M. Juran - New York: The Free Press, 1992.Kit-Fai Pun, Kwai-Sang Chin and Henry Lau. A review of the Chinese cultural influences on Chinese enterprise management. InternationalJournalofManagementReviews. Volume 2 Issue 4 pp. 325-338Li Baoyuan. Ren li ziyuan guan li an li jiaocheng / - Beijing.:Renming you dianchu ban she. -2002.Li Yachun. Ren li ziyuan guan li yu qi ye wen hua de guan xi / - Shanghai.: Shang ye zhoukan. - 2004. - No.7. (Иачун Ли. Отношение между организационной культурой и управлением персоналом / - Шанхай.: Бизнес и Экономика. - 2004. - No.7.)Приложение 1Направления работы В современных системах управления персоналом особое значение придается планомерной подготовке руководителей на высшие посты, особо тщательному отбору претендентов на эти должности. Некоторые корпорации выделили в своей организационной структуре штабные службы, обеспечивающие на строго индивидуальной основе проработку вопросов, касающихся планирования подготовки, продвижения, замещения управленческого персонала высшего уровня. Все основные технологические и методические инновации в управлении персоналом появились из практики управления управленческим персоналом американских компаний Политика управления персоналом Американские менеджеры традиционно ориентированы на индивидуальные ценности и результаты. Вся управленческая деятельность в американских компаниях основывается на механизме индивидуальной ответственности, оценке индивидуальных результатов, разработке количественных выражений целей, какие имеют краткосрочный характер. Управленческие решения, как правило, принимают конкретные лица и несут ответственность за их реализацию. Во многих американских корпорациях основное внимание уделяется индивидуалистичным ценностям американца — желанию стать богаче, умнее, значимее, чем все остальные. Управление персоналом подогревает амбиции сотрудников, и основной упор делается на развитие неформальной состязательности между создателями новой продукции, новых форм обслуживания и т.д. Отношение к персоналу Особенностями системы управления в американских фирмах являются следующие: •  персонал рассматривается как основной источник повышения эффективности в деятельности компаний; •  сотрудникам предоставляется определенная автономия в принятии решений; •  при подборе особую роль играют такие критерии, как образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе; •  ориентация на узкую специализацию менеджеров, инженеров, ученых Роль СУЧР В США кадровые службы фирм представляют собой относительно крупные подразделения. Как правило, второе лицо компании — вице-президент по персоналу. Некоторые вице-президенты олицетворяют отдельные все возрастающие по значимости функции по управлению персоналом: вице-президент по управлению талантами, по управлению знаниями и т.п. Без согласия руководителей кадровых служб не принимается ни одно стратегическое решение. Кадровая служба принимает активное участие в формировании организационной культуры фирмы Подготовка персонала В американских компаниях большая роль уделяется обучению и переобучению персонала. Распространены внутренние и внешние учебные программы, все большую роль приобретают дистанционные и электронные формы обучения. В крупных и инновационно ориентированных компаниях создаются корпоративные университеты. Одной из тенденций развития корпоративных университетов является предоставление возможности обучаться в них внешним специалистам и приобретение корпоративными университетами статуса центров доходов Организация труда В американских фирмах делается ориентация на узкую специализацию менеджеров, так же как инженеров и ученых. Американские специалисты, как правило, профессионалы в узкой области знаний, и поэтому продвижение их по иерархии управления происходит в основном по вертикали, что означает, что финансист будет делать карьеру только в этой области. Это ограничивает возможности продвижения по уровням управления, что обуславливает текучесть управленческих кадров, их переход из одной фирмы в другую Подбор В американских фирмах при приеме на работу потенциальные кандидаты проходят тестирование для выявления профессиональной подготовки. Обычно каждая фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма работников. После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями в соответствии с инструкциями, ограниченными его узкой специализацией, и не знакомят с деятельностью фирмы в целом и ее организованной культурой. Из-за признания большой роли индивидуальных компетенций большую роль приобретает хедхантинг и развитие инновационных методов поиска и подбора требуемого персонала Увольнение Увольнение персонала, включая менеджеров, в американских фирмах, как правило, сопровождается длительной серией оценочных и воспитательных приемов, за исключением экстремальных ситуаций (воровство, мошенничество, очевидное нарушение порядка). Оценка работы каждого работника проводится один или два раза в год. Результаты проведенной оценки обсуждаются работниками и его начальником и подписываются обеими сторонами. Они содержат перечень недостатков в работе и путей их ликвидации, а в случае необходимости — предупреждение об увольнении или о том, что дальнейшее пребывание на должности зависит от улучшения работы Оплата труда В США система оплаты труда предусматривает следующее: •  рабочие получают повременную оплату, что связано с высоким уровнем механизации труда, где выработка от рабочего практически не зависит; •  минимальная оплата труда регулируется законом; •  при определении среднего уровня оплаты компании следят, чтобы она не была ниже, чем у других фирм в данном географическом районе; •  размеры заработка зависят от квалификации работника и стоимости проживания в данной местности; •  повышение заработка обычно производится ежегодно для всех работников, чья работа оценивается положительно. Аттестация работников проводится ежегодно. Оценку работы дает руководитель на основе сведений, представляемых непосредственно начальником; •  размеры заработков инженерно-технических работников и руководства не оглашаются. Они устанавливаются на основе индивидуального соглашения между администрацией и соответствующим работником. Премии выплачиваются обычно только высшему руководству фирмы. В большинстве американских фирм системы оплаты труда отличаются негибкостью, не обладают достаточным мотивационным эффектом и слабо стимулируют повышение производительности труда. Сама заработная плата может только расти и практически никогда не уменьшается. Основные виды дополнительной оплаты труда в США включают: •  премии управленческому персоналу; •  компенсационные выплаты при выходе в отставку; •  специальные премии менеджерам вне зависимости от их успехов; •  при неизменной величине базового оклада премии, зависящие от величины прибыли; •  доплаты за повышение квалификации и стаж работы; •  оплата без почасовых ставок; •  продажа работникам акций компаний Приложение 2Рисунок 2.1. Организационная структураПриложение 3BoozAllen использует свое прошлое, чтобы помочь клиентам подготовиться к будущему. Наше наследие в сфере управленческого консалтинга позволяет нам видеть, слышать инновациям от имени наших клиентов таким образом, каким наши конкуренты не могут. Каждый день мы смотрим за рамки требований клиента для решения более широкого направлений миссии наших клиентов и бизнес-целей. Наш многолетний опыт удовлетворенности клиентов свидетельствуют: у нас есть отношения, которые уходят в среднем более чем на 20 лет с нашим крупнейшими организациями-клиентами. Наша способность удовлетворить и превзойти ожидания клиента происходит в устоявшейся культурой сотрудничества, однозначно поддерживают операционную модель компании.Наше видение заключается ч том что у нас должно быть абсолютное лучшее управление и фирменная технология, которая измеряется величиной удовлетворённости клиентов и нашей силой и духом фирмы. Мы также стремимся быть работодателем в нашей отрасли для людей из всех слоев общества.Для того, чтобы это видение стало реальностью, мы живем и работаем по 10 Значения:ПрофессионализмСправедливостьЦелостностьУважениеДоверяйтеОбслуживания клиентовРазнообразиеПревосходствоПредпринимательствоРабота в командеМы предлагаем эти значения в игру во всем, что мы делаем, в том числе:Наша работа: Наша основная миссия помогает нашим клиентам добиться успеха. Мы выполняем эту миссию путем создания команды выдающихся стратегов и технологов, творческих решать проблемы и инновационные успеваемостью.Наша корпоративная культура: Мы ценим уникальный вклад каждого человека вносит в нашу фирму. Мы считаем, что самые лучшие, самые эффективные команды отражают разнообразные фоны, идеи и перспективы. Наши программы гарантировать, что каждый достигает своего потенциала.Наше сообщество: Мы работаем, отдавая наших клиентам лучшее. Каждый год, почти половина наших сотрудников принимать участие в деятельности общественных работ. Мы стремимся к лучшему через сотрудника управляемой деятельности и бесплатных проектов.Моральный кодекс - ДЕЛАЙ КАК НАДО.Это так ясно - и это важно. Каждый день, каждый сотрудник компании BoozAllen член ставит этику в первую очередь. Как институт и как личности, корпоративного управления и деловой этики определяют наш образ жизни.Много десятилетий назад, BoozAllenHamilton была одной из первых организаций в Соединенные Штаты, которая ввела официальный кодекс деловой этики. Особые разделы развивались в течение многих лет, отражающие новые законы и правила, а также технологические разработки, однако наши основные ценности - основные заповеди, которые определяют BoozAllen - переживают.Приложение 4АнкетаНасколько для Вас важна оплата труда?Совсем не важнаНе важнаВ средней степени важнаОчень важнаУстраивает ли Вас размер заработка, который Вы получаете?Очень плохоПлохоВ средней степени хорошоХорошоНасколько зависит заработная плата от результатов Вашего труда?Очень плохоПлохоВ средней степени хорошоХорошоЗнаете ли Вы, за что получаете премию?Очень плохоПлохоВ средней степени хорошоХорошоНасколько для Вас важны условия труда?Совсем не важныНе важныВ средней степени важныОчень важныКак Вы оцениваете условия труда?Очень плохоПлохоВ средней степени хорошоХорошоКак часто Вы испытываете стресс на работе?Не испытываюРедко испытываюИспытываю частоПостоянно испытываюНасколько для важны хорошие отношения на работе?Совсем не важныНе важныВ средней степени важныОчень важныКак Вы оцениваете психологический климат в Вашем коллективе?Очень плохоПлохоВ средней степени хорошоХорошоНасколько важна для Вас самореализация на работе?Совсем не важнаНе важнаВ средней степени важнаОчень важнаСоответствует ли выполняемая Вами работа Вашей квалификации?Очень плохоПлохоВ средней степени хорошоХорошоВ какой степени Вы реализуете свои знания и навыки в работе?Очень плохоПлохоВ средней степени хорошоХорошоНасколько важен для Вас карьерный рост?Совсем не важенНе важенВ средней степени важенОчень важенКак Вы оцениваете возможности карьерного роста?Очень плохоПлохоВ средней степени хорошоХорошоКак важно для Вас участвовать в принятии решений?Совсем не важноНе важноВ средней степени важноОчень важноКак Вы оцениваете возможность принимать участие в принятии решений?Очень плохоПлохоВ средней степени хорошоХорошоКак важно для вас моральное стимулирование?Совсем не важноНе важноВ средней степени важноОчень важноНасколько Вы удовлетворены системой морального стимулирования?Очень плохоПлохоВ средней степени хорошоХорошоВы – РуководительСпециалистСлужащийПриложение 5Рисунок 2.2. Классификация респондентов по образованностиРисунок 2.3. Классификация респондентов по полуРисунок 2.2. Классификация респондентов по возрастуРисунок 2.5. Классификация респондентов по стажу работыРисунок 2.6. Удовлетворенность оплатой трудаРисунок 2.7. Мнение респондентов о влиянии затрачиваемых усилий на уровень оплаты трудаРисунок 2.8. Эмоциональная и физическая нагрузкаРисунок 2.9. Оценка возможности карьерного ростаРисунок 2.10. Удовлетворенность рабочим местомРисунок 2.11. Уверенность в занятости в будущемРисунок 2.12. Оценка своей значимости для ОбществаРисунок 2.13. Оценка признания руководствомРисунок 2.15. Возможность реализовать себяРисунок 2.16. Степень доверия руководстваПриложение 6Рисунок 2.16. Согласование интересов работника с интересами предприятияПриложение 7Таблица 2.3Направления совершенствования системы мотивации труда ПотребностиПредлагаемые меры мотивацииМатериальные потребностиФизиологические потребностиРазмер заработка каждого работника должен определяться, прежде всего, личным трудовым вкладом в результат коллективного Усиление дифференциации в оплате труда в зависимости от его сложности и качества выполнения;Расширение стимулирующей зоны оплаты труда путемВвести денежные выплаты за выполнение поставленных целейВвести специальные индивидуальные вознаграждения, например, премии за владение навыкамиДля предотвращения текучести кадров стоит повысить гарантированный минимум оплаты трудаПотребности в безопасности и защищенностиобеспечение стабильного заработкаощущение гарантированности рабочего местаорганизация питания внутри компании;оплата транспортных расходов;Нематериальные потребностиСоциальные потребностипомощь в получении дополнительного образования;программы страхования;организация корпоративных пенсионных и сберегательных фондов;проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий;организация совместных поездокПотребности в признании, уваженииповысить процент работников, обучающихся на различных курсах в целях переподготовки и повышения уровня компетентности;оплачивать часть стоимости обучения специалистов в вузах;осуществлять официальное признание и открытое поощрение заслуг работниковподдерживать инициативуПотребности в самореализацииделегированиесо стороны руководителя профессиональных задач, ответственности и полномочий, особенно это важно для амбициозных сотрудников;развитие самоконтроля;предоставление возможностей для творчества;привлечение работников к управлению организацией