Стратегический менеджмент. На примере ОАО Энергетические системы г. Новосибирска, расположенного по адресу: г. Новосибирск, ул. Часовая, 6.

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 4
1. СИСТЕМНОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЭНЕРГЕТИЧЕСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ 6
1.1. Структурное моделирование энергетического предприятия 6
1.2. Моделирование внешней среды энергетического предприятия 19
1.3. Функциональное моделирование деятельности энергетического предприятия 24
2. ФОРМУЛИРОВАНИЕ МИССИИ И ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ ЭНЕРГЕТИЧЕСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ 37
2.1. Разработка миссии энергетического предприятия 37
2.2. Определение критических факторов успеха 38
2.3. Постановка целей энергетического предприятия 41
3. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ЭНЕРГЕТИЧЕСКОГО ПРЕДПРИТИЯ 43
3.1. Выполнение анализа макросреды энергетического предприятия 43
3.2. Выполнение анализа микросреды энергетического предприятия 44
3.3. Исследование внутренней среды энергетического предприятия 47
3.4. Подведение итогов анализа среды энергетического предприятия 51
4. SWОT-АНАЛИЗ И РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЧЕСКИХ НАПРАВЛЕНИЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ 53
4.1. Оценка корпоративного профиля энергетического предприятия 53
4.2. Разработка матрицы первичного стратегического анализа 54
4.4. Выбор наиболее перспективных возможностей предприятия 58
5. ВЫЯВЛЕНИЕ И ОЦЕНКА АЛЬТЕРНАТИВНЫХ ВАРИАНТОВ СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 59
5.1. Разработка альтернативных вариантов реализации возможностей 59
5.2. Разработка схемы взаимосвязи целей, стратегических альтернатив и деловых процессов 60
5.3. Оценка требуемых для реализации альтернатив затрат ресурсов 63
5.4. Определение показателей результативности реализации альтернатив 64
5.5. Построение характеристики «Затраты - Результативность» 65
6. РАЗРАБОТКА «СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ПИРАМИДЫ» ЭНЕРГЕТИЧЕСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ 67
6.1. Исследование содержания и разработка деловых, функциональных и операционных стратегий предприятия 67
6.2. Разработка корпоративной стратегии энергетического предприятия 71
6.3. Разработка деловой, функциональной и операционной стратегий энергетического предприятия 72
7. РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭНЕРГЕТИЧЕСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ 75
7.1. Корпоративная стратегическая карта 75
7 2. Корпоративная счетная карта 76
7.3. Карта ключевых показателей результативности (KРI) 77
7.4. Система мотивации сотрудников, ориентированная на достижение целей энергетического предприятия 78
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 83
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 86
ПРИЛОЖЕНИЯ 88

Необходимо использовать не общие (агрегированные), а максимально конкретные формулировки целей. Цели, сформулированные слишком обще, никто не воспринимает, а цели, сформулированные конкретно, обеспечивают их единое понимание.
Если разработка целей осуществляется в ходе совещания в ОАО «Энергетические Системы», то они также подлежат протоколированию. После этого все предложения вывешиваются на досках, причем отдельная доска выделяется для каждой перспективы:
Таблица 22
Методология выбора целей в ходе внутрифирменного совещания
в ОАО «Энергетические Системы»
Финансы Клиенты Процессы Потенциал Стратеги-ческие цели Меропри-ятия Стратеги-ческие цели Меропри-ятия Стратеги-ческие цели Меропри-ятия Стратеги-ческие цели Меропри-ятия 1 1
2 1 1
2 1 1
2 1 1
2 2 1
2 2 1
2 2 1
2 2 1
2 3 1
2 3 1
2 3 1
2 3 1
2
Схема взаимосвязи целей и стратегических альтернатив выглядит следующим образом:
ЦЕЛИ ОАО «ЭНЕРГЕТИЧЕСКИЕ СИСТЕМЫ»
выживание и развитие (получение прибыли)
ОБЩАЯ ЦЕЛЬ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
обеспечение целей фирмы путём проведения эффективной маркетинго-
вой компании (завоевание рынка, используя различные инструменты)
ЦЕЛИ ДЛЯ ОТДЕЛЬНЫХ АССОРТИМЕНТНЫХ ГРУПП И РЫНКОВ
получение определённой прибыли (доли продаж) на определённом
рынке при реализации определённого товара
ЦЕЛИ ОТДЕЛЬНЫХ ЭЛЕМЕНТОВ КОМПЛЕКСА МАРКЕТИНГА
ДЛЯ ОТДЕЛЬНЫХ АССОРТИМЕНТНЫХ ГРУПП И РЫНКОВ
Рис. 10. Взаимосвязь целей и стратегических альтернатив
Таким образом, разработка стратегических целей призвана обеспечить построение единой системы целей компании. Даже в случае полного согласия о принципиальной стратегической ориентации компании на этапе формулирования конкретных стратегических целей руководители компании могут придерживаться различных точек зрения относительно того, какими должны быть стратегические цели. Эти мнения должны высказываться открыто, чтобы итоговая система целей была понятной и приемлемой. Использование проекций (перспектив) позволяет структурировать этот процесс.
5.3. Оценка требуемых для реализации альтернатив затрат ресурсов
Недостатком в деятельности ОАО «Энергетические системы» является отсутствие отдела рекламы. Разработку рекламы осуществляет отдел маркетинга.
Поэтому ОАО «Энергетические системы» необходимо создать отдел рекламы.
Создание этой службы позволит привлечь дополнительных клиентов, расширить число партнеров.
В главном офисе ОАО «Энергетические системы» есть свободные пустые помещения, одно из которых целесообразно использовать под отдел рекламы Следовательно, средства на аренду помещения для отдела рекламы не нужны, нужны средства для ремонта собственного помещения.
Первоначальные затраты на создание службы рекламы и затраты на поддержание деятельности в течение года приведены в таблице 23.
Таблица 23
Расчет бюджета затрат на создание и поддержание единой службы рекламы в ОАО «Энергетические системы»
Статьи затрат Сумма, тыс. руб. Капитальные (разовые затраты) при формировании отдела Ремонт помещения 190 Мебель 73 Вычислительная и офисная техника 130 Средства связи 77 Транспортные средства 200 Всего 670
Продолжение таблицы 23
Текущие (годовые) затраты операционной деятельности Плата за коммунальные услуги (свет, вода, отопление) 37 Запчасти и ремонт автомобиля 19 Заработная плата (оплата труда, отчисления во внебюджетные фонды) 624 Затраты на персонал (страхование, командировки, обучение) 300 Канцтовары и офисная бумага 17 Хозяйственные товары 9 Услуги связи 20 Интернет 12 Обслуживание и ремонт основных средств 3 Эксплуатационные услуги 2 Представительские расходы 17 Всего 1060 Итого 1730
В ОАО «Энергетические системы» рекламная компания проводится время от времени по инициативе генерального директора и осуществляется отделом маркетинга. Для повышения эффективности деятельности ОАО «Энергетические системы» рекламная компания должна организовываться не маркетологами, а профессионалом в области рекламы.
5.4. Определение показателей результативности реализации альтернатив
Результативность представляет собой характеристику деятельности предприятия и определяет способность обеспечивать достижение запланированных показателей. Состав показателей результативности существенно зависит от вида рассматриваемой альтернативы.
Результативные показатели от реализации стратегии «Создание отдела рекламы» очень трудно рассчитать, так как реклама носит субъективный характер.
ОАО «Энергетические системы» целесообразно использовать следующие виды рекламы:
Наружная реклама: эффективность наружной рекламы для энергетических компаний составляет 3-5%. Это означает, что отсутствие наружной рекламы снижает объем продаж на 3-5%.
Телевидение как средство рекламы энергетические компании тоже используют, но не слишком активно. В основном к телеразмещению тяготеют крупные корпорации.
Интернет-реклама: в последние годы реклама энергетических компаний стала активно осваивать интернет-рекламу. Энергетические компании используют и контекстную, и баннерную рекламу.
5.5. Построение характеристики «Затраты - Результативность»
Эффективность – это степень достижения целей (результатов) с учетом затрат всех видов ресурсов и времени. Эффективность вскрывает характер причинно-следственных связей между показателями результативности и затратами на их достижение. Она отражает не сам результат, а то, какой ценой он был достигнут.
Поэтому эффективность чаще всего характеризуется относительными показателями, которые рассчитываются на основе двух групп характеристик (параметров) – результата и затрат.
Для сравнения альтернативных вариантов строится характеристика «затраты – результативность», позволяющая принимать решения исходя из целевых значений показателей результативности.
Причем указанная характеристика может строиться как в отношении отдельных показателей результативности, так и в отношении интегрального показателя.
При этом, выбор альтернативы может осуществляться как с точки зрения ограниченности бюджета на ее реализацию (по затратам), так и по величине приемлемого значения показателя результативности.
6. РАЗРАБОТКА «СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ПИРАМИДЫ» ЭНЕРГЕТИЧЕСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
6.1. Исследование содержания и разработка деловых, функциональных и операционных стратегий предприятия
Стратегия организации – это указание о том, как перевести компанию оттуда, где она находится сейчас, туда, где она хочет находиться; это средство, достижения желаемых результатов. Разработка стратегии всегда «вращается» вокруг вопроса «как?». Как достичь целей? Как устранить конкурентов?
Выделяют следующие базовые стратегии предприятия:
Рис. 11. Базовые стратегии предприятия
ОАО «Энергетические системы» для повышения конкурентоспособности можно порекомендовать использовать стратегию оперативного реагирования и стратегию инноваций.
1) Стратегия оперативного реагирования предполагает достижение успеха посредством быстрого реагирования на изменения во внешней среде (в данном случае более низкая цена на строительные объекты у конкурентов).
ОАО «Энергетические системы» нужно приложить усилия к тому, чтобы в максимально короткие сроки осуществить адаптацию, под которой понимается снижение цен. Но чтобы предприятие не потеряло часть прибыли из-за снижения цен, необходимо использовать стратегию минимизации издержек. Для этого необходимо осуществлять их планирование и искать пути снижения издержек. Процесс планирования затрат включает в себя несколько этапов:
а) Предварительный этап планирования включает определение цели и задач планирования, сбор и анализ информации для планирования, изучение экономических предпосылок планирования, выбор метода планирования.
б) Основной этап планирования включает расчет затрат в целом по предприятию, расчет затрат по отдельным статьям, расчет затрат в разрезе подразделений, выбор проекта плана из разработанных альтернативных планов.
в) Заключительный этап планирования затрат предполагает экономическое обоснование планируемых затрат, разработку программы по выполнению плана затрат, что представлено на рис. 12:
Рис. 12. Этапы планирования затрат
После планирования затрат делаются выводы о возможных резервах их снижения.
2) Стратегия инноваций предполагает достижение успеха путем использования результатов научных исследований и разработок для расширения объектов строительства и улучшения их качества, совершенствования технологии строительства.
Внешнюю среду ОАО «Энергетические системы» характеризует инновационный климат. Стратегия инновационной позиции организации определяется совместным анализом внутренней и внешней среды, то есть инновационного потенциала и инновационного климата. Дополнительным критерием оценки инновационного потенциала является инновационная мощность или сила, проявляемые в конкретной ситуации.
На рис. 13 представлены основные инновационные стратегии организации, направленные на совершенствование использования ресурсов предприятия:
Рис. 13. Инновационные стратегии организации
На рис. 14 показаны перспективы и области деятельности, по которым необходимо разработать стратегические цели ОАО «Энергетические системы». Сначала были определены области деятельности, которые затем были отнесены к перспективам:
Рис. 14. Отнесение областей деятельности к перспективам
Рисунок показывает значение перспектив Потенциал и Сотрудники как факторов, поддерживающих в дальнейшем перспективу Кооперация и как следствие перспективу Процессы. Перспектива Процессы дает импульс перспективе Клиенты и в конечном итоге перспективе Финансы. Перспектива Кооперация представляет собой в этом примере одну из необходимых особенностей управления для ОАО «Энергетические системы». Ее задача заключается в первую очередь в координации и управлении различными структурными подразделениями, поскольку в торговле рост достигается лишь благодаря эффективному сотрудничеству на всех этапах создания стоимости, т. е. на этапах разработки, сбыта, управления, калькуляции.
6.2. Разработка корпоративной стратегии энергетического предприятия
Томпсон и Стрикланд предложили матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы (рис. 15).
Рис. 15. Матрица стратегий Томпсона и Стрикленда
Конкурентная позиция ОАО «Энергетические системы» на энергетическом рынке средняя, но если выбирать между слабой и сильной, то ближе к сильной. ОАО «Энергетические системы» нужно выбирать стратегию развития фирмы из IV квадранта стратегий, куда входят:
Центрированная диверсификация
Конгломеративная диверсификация
Совместное предприятие в новой области
ОАО «Энергетические системы» не планирует в будущем создавать совместное предприятие с кем-либо из своих конкурентов по выпуску металлоизделий, следовательно, остаются две стратегии.
Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов.
Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.
ОАО «Энергетические системы» планирует в будущем использовать солнечные, геотермальные электростанции и промышленные блок-станции для производства электроэнергии и эксплуатации. Следовательно, ОАО «Энергетические системы» подходит стратегия конгломеративной диверсификации.
Предпосылками для конгломеративной диверсификации является значительное накопление капитала в ОАО «Энергетические системы». Стратегия конгломеративной диверсификации требует тщательной проработки всех рыночных факторов, финансов и управления ОАО «Энергетические системы».
6.3. Разработка деловой, функциональной и операционной стратегий энергетического предприятия
Функциональные стратегии необходимы для распределения ресурсов по достижению основной цели между всеми субъектами взаимодействия. Такие стратегии можно назвать стратегиями координации средств.
Рассмотрим функциональные стратегии ОАО «Энергетические системы»:
- проведение НИОКР своими силами;
- внедрение инноваций;
- стратегия развития персонала;
- ориентация на капитализацию (увеличение стоимости компании).
Деловая стратегия ОАО «Энергетические системы» нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентной позиции на рынке.
Разработка деловой стратегии ОАО «Энергетические системы» имеет три составляющих:
- поиск возможностей, где фирма имеет большие шансы выиграть конкурентную борьбу;
- разработка особых характеристик продукции, которые привлекут покупателей;
- нейтрализации конкурентных мер противников.
Тремя основными конкурентными подходами ОАО «Энергетические системы» являются: стремление стать производителей с низкими издержками (тем самым стремиться получить конкурентное преимущество, основанное на издержках); достижение дифференциации, основанной на таких преимуществах, как качество, показатели работы, обслуживание, стиль, технологическое преимущество.
Операционные стратегии ОАО «Энергетические системы» классифицируют по доминирующим целям:
Снижение затрат на производство.
Повышение качества производства.
Совершенствование качество производственных поставок.
Соответствие производства - спросу.
Проанализируем работу ОАО «Энергетические системы» по основным направлениям операционной деятельности:
1. Производственные мощности: ОАО «Энергетические системы» постоянно осуществляет наращивание производственных мощностей.
2.Технолгические процессы: производство в ОАО «Энергетические системы» полностью автоматизировано, что позволяет свести к нулю влияние «человеческого» фактора на ход технологического процесса. ОАО «Энергетические системы» регулярно осуществляет инвестиции в технологические процессы для их переоснащения и совершенствования.
3. Масштабы производства: ОАО «Энергетические системы» планирует создать новые рабочие места, повысить эффективность производства и работы в целом, расширить возможности по применению современных технологий.
4. Использование производственного персонала: Мониторинг условий труда в ОАО «Энергетические системы» проводится специализированной организацией. В случае выявления несоответствий, разрабатывается план мероприятий по их устранению.
5.Управление качеством производства: Специалисты компании придают большое значение улучшению качества сырья и совместно с поставщиками сырья проводят постоянную работу по повышению его качественных параметров.
Можно сделать вывод, что операционная деятельность ОАО «Энергетические системы» направлена на увеличение объемов продаж, производственных мощностей, расширение ассортимента.
Можно выделить следующие проблемы операционной деятельности ОАО «Энергетические системы»:
1. Не ставится задача выявить фактически реализуемую ОАО «Энергетические системы» стратегию и ее эффективность.
2. Недооцениваются конкуренты, конкурентоспособность и рыночные перспективы ОАО «Энергетические системы» переоцениваются.
3. Не принимаются во внимание угрозы и возможности, которые в дальнейшем могут сыграть решающую роль в развитии ОАО «Энергетические системы».
7. РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭНЕРГЕТИЧЕСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
7.1. Корпоративная стратегическая карта
Стратегическая включает перспективы по четырем составляющим:
- финансы (F),
- клиентская составляющая (С),
- деловые процессы (I),
- персонал и технологии (L).
Стратегическая карта позволяет определить цели и их взаимосвязи на всех уровнях управления - от ОАО «Энергетические системы» в целом до отдельных подразделений предприятия.
Стратегическая карта показывает стратегию в виде дерева целей, что представлено на рис. 16.
Рис. 16. Стратегическая карта ОАО «Энергетические системы»
Повышения мотивации труда можно добиться за счет роста заработной платы, использования различных форм и систем оплаты труда (повременная, сдельная и т.п.), разработки критериев премирования.
Расширение ассортимента продукции (услуг) предполагает введение новых видов деятельности, предоставления услуг.
Повышение квалификации предполагает направление специалистов на курсы, семинары, проведение тренингов.
7 2. Корпоративная счетная карта
По каждой составляющей BSС определяются цели, в рамках каждой цели разрабатывается определенное число ключевых показателей результативности (Kеy Реrfоrmаnсе Indiсаtоr, KРI), и указываются желаемые значения этих показателей на некоторый период времени.
Таблица 24
Корпоративная счетная карта ОАО «Энергетические системы»
Перспективы Цели Ед. изм. 2015г. Ответственный Финансы Выручка Тыс. руб. 850 000 Финансовый ди-ректор Затраты / Выручка % 35 Клиенты
Доля рынка % 15 Коммерческий ди-ректор Доля качественной про-дукции % 95 Процессы Соблюдение договорных обязательств % 100 Начальник отдел сбыта Обновление техники и технологии % от общей ве-личины основ-ных средств 20 Главный инженер Персонал Мотивация труда Рост прибыли, % 10 Главный
экономист Квалификация Рост прибыли, % 10 Начальник отдела кадров
Корпоративная счетная карта позволяет свести представления о том, как нужно действовать в рамках всей организации, к единому пониманию каждым сотрудником.
7.3. Карта ключевых показателей результативности (KРI)
Составление карты ключевых показателей результативности преследует целью снятие неопределенности в отношении понимания сущности показателя сотрудниками, а также закрепление ответственности за предоставление информации и собственно расчет показателя.
Таблица 25
Типовая карта KРI
Составляющая BSС к которой показатель относится Бизнес-процессы Стратегическая цель, которую показатель из-меряет Рост прибыли Номер или код показателя Тобн. Название показателя Обновление техники и технологии Единица измерения показателя % от общей стоимости техники Формула, алгоритм и методика расчета по-казателя Тобн. / Тобщ х 100 = 20% (норма обновления за отчетныйгод) Источник информации для расчета пока-зателя Форма № 1 «Бухгалтерский баланс» и форма
№ 5 «Пояснения к бухгалтерскому балансу и отчету о финансовых результатах» Ответственный за сбор информации Главный бухгалтер Ответственный за расчет показателя Главный экономист Частота измерения/расчета показателя 1 раз в год Подразделение, отвечающее за измерение по-казателя Экономический отдел Значение показателя, отражающее хороший или плохой результат деятельности по цели 20% в год
Таким образом, Типовая карта KРI помогает любому сотруднику организации понять цели предприятия, закрепить ответственных за получение информации и расчет данного показателя.
7.4. Система мотивации сотрудников, ориентированная на достижение целей энергетического предприятия
Оплата труда в ОАО «Энергетические системы» является основной составляющей мотивации персонала. Поэтому важно выбрать оптимальную форму оплаты труда. Низкая эффективность традиционно действующих систем оплаты труда, основанных на гарантированных тарифных ставках и должностных окладах, вызывает необходимость поиска новых вариантов организации заработной платы.
В целях совершенствования организации и оплаты труда в ОАО «Энергетические системы» целесообразно провести следующие мероприятия:
1) Введение сдельно-прогрессивной системы оплаты труда, когда часть продукции или работ, выполненных в связи с перевыполнением установленных норм, оплачивают по повышенным расценкам.
2) Регулярное повышение заработной платы в зависимости от стажа и качества работы, что обеспечивает кадровую стабильность, способствует созданию сплоченного коллектива, не противопоставляя коллективу отдельных индивидов. В зависимости от стажа можно ввести следующие надбавки:
- от 1 года до 5 лет – 5 % от заработной платы;
- от 5 до 10 лет – 10 %;
- от 10 до 15 лет – 15 %;
- 15 лет и свыше – 20 %.
3) Использование зарубежного опыта мотивации и оплаты труда – участие в прибылях производственных коллективов.
4) Премирование работников ОАО «Энергетические системы»:
В ОАО «Энергетические системы» разработано Положение о премировании работников. Но премии начисляются только в целом по предприятию. Необходимо добавить в Положение о премировании пункт, что премии должны начисляться и по отдельным структурным подразделениям.
5) Можно ввести рейтинговую систему для премирования. Для этого можно использовать следующие критерии премирования (таблица 26):
Таблица 26
Предлагаемые критерии премирования работников
Критерий Баллы Работник вовремя приходит на работу 1 Работник не курит в рабочее время 1 Работник не уходит с работы раньше времени 1 Работник вовремя исполняет поручения своего начальства 1 Работник обедает только в обеденное время 1 Работник поддерживает в чистоте и порядке свое рабочее ме-сто 1 Работник проявляет инициативность относительно своей сфе-ры деятельности 1 Работник проявляет инициативность относительно улучшения деятельности всей организации 2 Работник участвует в социально-культурных мероприятиях ор-ганизации 1 Работник при необходимости участвует во взаимозамещае-мости 1
6) Можно использовать следующие начисления и выплаты премий руководителям и специалистам ОАО «Энергетические системы»:
- премии за выполнение особо важных заданий;
- единовременное поощрение работников к юбилейным датам за многолетний труд (женщин - при достижении возраста 55 лет, мужчин - 60 лет);
- единовременное вознаграждение за выслугу лет;
- вознаграждение по итогам года.
7) Использование при организации труда в ОАО «Энергетические системы»иерархической теории потребностей А. Маслоу, получившей название «пирамида потребностей». В соответствии сданной теорией разработаем таблицу 27, включающую трудовые методы стимулирования мотивации труда:
Таблица 27
Методы трудовой мотивации
№ Методы удовлетворения потребностей 1 Физиологические потребности - Заработная плата 2 Потребности в безопасности Гарантия занятости
Льготы
Дотации 3 Социальные потребности Возможность общения сотрудников на работе
Проведение с подчиненными периодических совещаний
Создание условий для социальной активности вне организации 4 Потребности в уважении и признании Обеспечение работника более содержательной работой
Привлечение подчиненных к управлению
Делегирование полномочий
Продвижение подчиненных по службе
Обучение и повышение квалификации 5 Потребность в самовыражении Обеспечение подчиненных возможностями для обучения и развития
Обеспечение подчиненных сложной важной работой
Поощрение и развитие творческих способностей работников
Из вышеперечисленных в ОАО «Энергетические системы» используются следующие методы трудовой мотивации:
- заработная плата;
- гарантия занятости;
- льготы;
- коллективное взаимодействие;
- проведение совещаний.
В ОАО «Энергетические системы» можно ввести также использование следующих методов трудовой мотивации:
- дотации (на проезд в городском транспорте, оплата проезда к месту работы иногородним, на питание);
- выдача кредитов на покупку жилья, садового участка;
- всеобщего оповещения об успехах;
- повышение квалификации на курсах в России и за рубежом;
- развитие делегирования полномочий;
- организация работы по проектам;
- предоставление творческой свободы;
- ротация кадров;
- использовать скользящий график, неполную рабочую;
- предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками.
8) Оценивать индивидуальный трудовой вклад как отдельного подразделения, так и отдельного работника каждого подразделения. В качестве критериев оценки индивидуального трудового вклада работника в общие результаты труда можно учитывать, например, такие показатели, как:
- проявление инициативы по освоению и применению передовых методов и приемов труда, рациональной организации трудовых операций;
- высокая интенсивность труда, влияющая на сокращение сроков выполнения задания;
- выполнение сложных операций или совмещение профессий, помощь в работе другим членам подразделения;
- выполнение сложных и ответственных работ, разряд которых выше разряда работника.
Таким образом, будет достигнут следующий эффект:
- во-первых, фонд оплаты труда подразделения будет жестко увязывается с выполнением его функциональных обязанностей;
- во-вторых, снимется противоречие между систематически меняющимся фондом оплаты труда всего предприятия и относительно стабильными (по условиям тарифной системы оплаты труда) фондом оплаты труда структурных подразделений.
9) Большое стимулирующее значение имеет установление оклада за компетенцию работника ОАО «Энергетические системы». Системы оплаты труда, основанные на принципе «оплата за компетенцию», увязывают базовую ставку со знаниями, умениями, личностными качествами и потенциалом работника. Использование такого подхода позволяет ОАО «Энергетические системы» быть более гибкой, так как работники поощряются к постоянному обучению и к выполнению широкого спектра задач. Получив возможность замещения имеющимися работниками других должностей в случае прогулов, текучести кадров или при возникновении необходимости выполнять больший объем работ, организация достигает большей гибкости.
Таким образом, в целях совершенствования мотивации работников ОАО «Энергетические системы» целесообразно введение сдельно-прогрессивной системы оплаты труда, регулярное повышение заработной платы в зависимости от стажа и качества работы, использование зарубежного опыта мотивации и оплаты труда, премирование работников, использование рейтинговой системы для премирования, различные начисления и выплаты премий, использование иерархической теории потребностей А. Маслоу «пирамида потребностей», оценка индивидуального трудового вклада как отдельного подразделения, так и отдельного работника каждого подразделения; установление оклада за компетенцию работника.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Таким образом, ОАО «Энергетические Системы» работает эффективно, так как в течение всего анализируемого периода наблюдаются прибыли. предприятие является относительно платежеспособным и финансово устойчиво. Рейтинговая оценка финансового состояния показала, что ОАО «Энергетические Системы» относится ко второму классу – нормальное финансовое состояние. Данный уровень финансового состояния позволяет предприятию обратиться в банк за получением кредита.
Можно выделить следующие экономические факторы, наиболее сильно влияющие на ОАО «Энергетические Системы»: снижение доходов населения РФ; уровень инфляции составил за 2014г. 11,4%; высокая налоговая нагрузка.
Социальные факторы также оказывает общее влияние на предприятие: чем больше социальных льгот предоставляется гражданам РФ, тем выше у них будут доходы, и как следствие, выше спрос на продукцию предприятия.
Факторы технологической среды проявляют себя через новации и новые технологии. Данный фактор является неблагоприятным для ОАО «Энергетические Системы», так как для Российской экономики характерно отставание НТП.
Миссия ОАО «Энергетические Системы» - обеспечение бесперебойного электроснабжения потребителей, развитие электросетевой инфраструктуры, реализация социальных программ поддержки жителей в части электроснабжения потребителей, в том числе сложных групп населения.
Основная цель деятельности ОАО «Энергетические Системы» - получение прибыли. Для достижения глобальной цели были выделены следующие стратегические цели: повышение мотивации труда, поиск новых клиентов и рынков сбыта, снижение затрат, внедрение научно-технических разработок.
Конкурентные преимущества у ОАО «Энергетические Системы» средние.
В совокупном объеме выручки ОАО «Энергетические системы» доля рынка электроэнергии занимает 48%, тепловой энергии 33% и прочего 19%.
Среда функционирования для ОАО «Энергетические системы» благоприятна, так как преобладают возможности.
Так как оценка корпоративного профиля положительна, то в ОАО «Энергетические системы» преобладают силы.
Наличие сильных сторон у ОАО «Энергетические Системы» (пять) больше, чем слабых (три), следовательно, внешняя среда для ОАО «Энергетические Системы» характеризуется средним уровнем риска.
В будущем положение может несколько ухудшиться в связи с ростом безнадежной дебиторской задолженности и снижением доходов населения и организаций. Тем не менее, наличие возможностей (пять) будет несколько выше, чем проблем и рисков (четыре). Следовательно, внешняя среда будет характеризоваться средним уровнем риска.
В ОАО «Энергетические системы» рекламная компания проводится время от времени по инициативе генерального директора и осуществляется отделом маркетинга. Для повышения эффективности деятельности ОАО «Энергетические системы» рекламная компания должна организовываться не маркетологами, а профессионалом в области рекламы.
ОАО «Энергетические системы» планирует в будущем использовать солнечные, геотермальные электростанции и промышленные блок-станции для производства электроэнергии и эксплуатации. Следовательно, ОАО «Энергетические системы» подходит стратегия конгломеративной диверсификации.
Операционная деятельность ОАО «Энергетические системы» направлена на увеличение объемов продаж, производственных мощностей, расширение ассортимента.
Можно выделить следующие проблемы операционной деятельности ОАО «Энергетические системы»:
1. Не ставится задача выявить фактически реализуемую ОАО «Энергетические системы» стратегию и ее эффективность.
2. Недооцениваются конкуренты, конкурентоспособность и рыночные перспективы ОАО «Энергетические системы» переоцениваются.
3. Не принимаются во внимание угрозы и возможности, которые в дальнейшем могут сыграть решающую роль в развитии ОАО «Энергетические системы».
Типовая карта KРI помогает любому сотруднику организации понять цели предприятия, закрепить ответственных за получение информации и расчет данного показателя.
В целях совершенствования мотивации работников ОАО «Энергетические системы» целесообразно введение сдельно-прогрессивной системы оплаты труда, регулярное повышение заработной платы в зависимости от стажа и качества работы, использование зарубежного опыта мотивации и оплаты труда, премирование работников, использование рейтинговой системы для премирования, различные начисления и выплаты премий, использование иерархической теории потребностей А. Маслоу «пирамида потребностей», оценка индивидуального трудового вклада как отдельного подразделения, так и отдельного работника каждого подразделения; установление оклада за компетенцию работника.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Гражданский кодекс РФ (часть первая) от 30.11.1994г. № 51-ФЗ (в ред. от 01.03.2014г.); (часть вторая) от 26.11.2001г. № 146-ФЗ (в ред. от 14.06.2014г.) // Правовая система Гарант.
Ахматова, М.В. Теоретические модели конкурентоспособности / М.В. Ахматова, Е.В. Попов // Маркетинг. –2014. –№ 3. - С. 25-38.
Веснин, В.Р. Менеджмент. Учебное пособие в схемах / В.Р. Веснин. – М.: Инфра-М, 2012. – 413 с.
Голубков, Е.П. Маркетинговые исследования: теория, практика и методология / Е.П. Голубков. – М.: Банки и биржи, 2013. – 521 с.
Голубков, Е.П. Изучение и завоевание преимуществ в конкурентной борьбе / Е.П. Голубков // Маркетинг в России и за рубежом. – 2014. – № 2. – С. 27-43.
Заказнов, А.В. Реализация стратегии – путь к успеху / А.В. Заказнов // Стратегический менеджмент. - 2014. - № 1. – С. 7-14.
Котлер, Ф. Маркетинг и менеджмент / Ф. Котлер. – М.: Инфра-М, 2012. – 582 с.
Ладанов, И.Ю. Практический менеджмент / И.Ю. Ладанов. - М.: Ника, 2014. – 416 с.
Ламбен, Ж.Ж. Стратегический маркетинг / Ж.Ж. Ламбен. – СПб.: Наука, 2013. – 379 с.
Мельничук, Д.Б. Семь граней стратегического управления предприятием / Д.Б. Мельничук // Менеджмент. - 2013. - № 5. – С. 3-7.
Минько, Э.В. Качество и конкурентоспособность / З.В. Минько. - СПб.: Питер Пресс, 2014. – 238 с.
Пешкова, Е.П. Маркетинговый анализ в деятельности фирмы / Е.П. Пешкова. – М.: Ось-89, 2013. – 358 с.
Портер, М.Э. Конкуренция / М.Э. Портер. – М.: Зерцало, 2012. – 496 с.
Тебекин, А.В. Менеджмент организации: Учебник / А.В. Тебекин, Б.С. Касаев. – М.: Кнорус, 2012. – 570 с.
Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент / А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд. – М.: Банки и биржи, 2013. – 618 с.
Тренев, Н.Н. Стратегическое управление. Учебное пособие для вузов / Н.Н. Тренев. – М.: Приор, 2013. – 374 с.
Уткин, Э.А. Курс менеджмента: учебник для вузов. Финансовая академия при правительстве РФ / Э.А. Уткин. – М.: Зерцало, 2013. – 372 с.
Фатхутдинов, Р.А. Инновационный менеджмент / Р.А. Фатхутдинов. - СПб.: Питер, 2013. – 448 с.
Фатхутдинов, Р.А. Стратегический менеджмент / Р.А. Фатхутдинов. - М.: Дело, 2012. – 448 с.
Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер, 2013. – 380 с.
ПРИЛОЖЕНИЯ

Схема процессов системы менеджмента качества в ОАО «Энергетические Системы»
48
42
2
Генеральный директор
Совет директоров
Экономический отдел
Главный экономист
Экономист по труду
Экономист по финансовой работе
Специалист экономическому анализу
2012г. 2013г. 2014г.
2012г. 2013г. 2014г.
Товары-
заменители
Отраслевые
конкуренты
Поставщики
Покупатели
Потенциальные
конкуренты
Увеличение прибыли
1. Повышение мотивации труда
2. Поиск новых клиентов
3. Снижение затрат
4. Рост сбыта
5. Научно-технические разработки
Общая цель организации
Стратегические цели
Текущие цели
Участие в прибылях
Использование сдельной системы оплаты труда
Проведение рек-ламной компании
Размещение информации в интернете
Экономия сырья и материалов
Сокращение брака, простоев
Использование системы скидок
Расширение сети сбыта
Сотрудничество с котельным заводом
Получение лицен-зий на собствен-ные разработки
Ключевые цели по подсистемам организации
ОДР
1,01
1,35
1,99
0,48
0,33
0,19
1
ТРР
Не больше 20 целей:
- стратегически релевантны
Соответствие:
- относится ли цель к этому уровню?
Ориентация на результат:
- отличать цели от стратеги-ческих мероприятий
Сбалансированность
в перспективах
Стратегические
цели
Формулировка целей
Использование глагольных оборотов Увеличить выручку Определить средней размер выручки
Конкретность содержания Сократить время реакции Повысить степень удовлетворенности
на запросы клиентов
Ориентация на результат Интенсифицировать Построить систему управления
обслуживание клиентов работой с ключевыми клиентами
Охват возможно большего числа клиентов:
- рекламная компания,
- ценовая политика;
- создания филиалов
Рост объемов реализации продукции
- создание рекламной службы;
- рекламная компания;
- обновление обору-дования;
- найти более выгодных поставщиков
ЦЕНА
Получе-ние обыч-ной нор-мы при-были
Повышение квалификации специалистов
- курсы, стажировка, семинары;
- аттестация;
- рейтинговая система премирования
Базовые стратегии
Минимизация издержек
Фокусированная ниша
Стратегия инноваций
Дифференциация
Оперативное реагирование
Определение цели и задач планирования
Сбор и анализ инфор