Методы анализа и оценки результатов деятельности трудовых коллективов.

Содержание
Введение 3
1. Теоретические и методические основы анализа и оценки результатов деятельности персонала предприятия 5
1.1. Методики анализа и совершенствования процесса оценки результатов деятельности персонала 5
1.2. Обобщение опыта и специфики исследования основных видов и формы оценки труда персонала 7
1.3. Методика оценки результатов деятельности персонала 10
2. Анализ системы оценки и анализа эффективности персонала предприятия на примере ООО «Вста-93» 11
2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Вста-93» и анализ влияния деятельности управленческого персонала на эффективность организации 11
2.2 Анализ эффективность деятельности управленческого персонала 23
3 Направления совершенствования системы оценки эффективности результатов труда персонала ООО «Вста-93» 28
3.1 Основные направления для совершенствования системы оценки эффективности персонала ООО «Вста-93» 28
3.2. Внедрение модели оценки, основанной на компетентности персонала 30
Заключение 36
Библиографический список 38
Приложение 1 40
Приложение 2 41
Приложение 3 42
Приложение 4 43
Приложение 5 44
Приложение 6 48
Приложение 7 49
Приложение 8 50

Наименьшими по степени важности оказались: работа с информацией, приверженность организации и взаимодействие и сотрудничество, значит, их мы можем обозначить как желательные. Сотрудники указывают, что для них этот аспект важен, но он, к сожалению, неудовлетворен.
Таким образом, мы видим, что данная модель компетенций помогла нам сделать оценку существующей системы управления персоналом и выявить элементы, над которыми необходимо работать.
Разработана еще одна модель, основанная на компетентности персонала, но она направлена непосредственно на отдел сбыта, так как это ключевой отдел, от которого напрямую зависит выполнение всех поставленных целей и задач любой организации.
Для этого был создан специальный образец Оценочная форма - 2011, который должен заполняться каждым сотрудником отдельно.
Так как компания ООО «Вста-93» стремится развивать навыки своих сотрудников сбыта с целью создания глобальной, ведущей в своей отрасли команды сбытовиков, особенностью которой является высокая эффективность и обеспечение компании конкурентным преимуществом, было принято решение о запуске проведения оценки, для всех сотрудников сбыта, чтобы оценить работу персонала и при необходимости развить их навыки и укрепить их сильные стороны.
Анкета состоит из 7 разделов. Каждый раздел оценивает компетенцию, которая играет важную роль в выполнении обязанностей в рамках вашей должности.
Рекомендации по заполнению данного образца анкеты:
1й шаг – сохраните форму, указав в имени файла вашу фамилию (на первом месте) и имя (на втором месте), всегда строчными буквами, поставив пробел между словами, например "алла пугачёва”.
2й шаг - сотрудник должен самостоятельно заполнить колонку "факты", дать полные ответы на вопросы и примеры того, когда демонстрировалось выполнение критериев. Если вопрос не относится к вашей должности, вставьте N/A (пожалуйста, экономно используйте N/A и только в случае крайней необходимости). Для выполнения этого шага у вас должно быть достаточно времени и вы должны находиться в тихом месте.
3й шаг - сотрудник и линейный руководитель собираются вместе для согласования колонок "Достигнутый уровень" и "Потребность развития". Если вы и ваш линейный руководитель не можете достигнуть согласия, вам необходимо организовать "визит тандемом" (сотрудник и линейный руководитель), который позволит получить больше фактов. Для такого визита существует порядок проверки. Если после этой процедуры останутся не разногласия, обратитесь к руководителю этой процедуры оценки. Во всех случаях необходимо приходить к соглашению.
4й шаг – линейный руководитель заполняет 2 блока "Комментарии и Выводы" в рабочем листе "Выводы". Линейный руководитель отправляет документ руководителю процесса оценки по электронной почте или если предусмотрен другой способ, следует полученным инструкциям.
Таким образом, получается следующая схема:
Сотрудник самостоятельно заполняет форму – Сотрудник и линейный руководитель обсуждают и согласовывают достигнутый уровень – При необходимости сотрудник следует плану развития – Компетенции в продажах укреплены, проблемы восполнены.
Также результатом нашего ранжирования стал некий стандарт, который мы можем использовать при отборе и найме новых сотрудников (табл. 3.2 (Приложение 8)). Хочется отметить, что это не должно быть единственным «инструментом», это в помощь существующим анкетам, тестам, должностной инструкции, кейс-ситуациям.
По результатам оценки должно быть понятно, подходит кандидат для работы в компании или нет, какой уровень имеющихся у него компетенций, в каком направлении сотрудникам необходима подготовка (невысокий уровень развития компетенции).
Оценка по компетенциям позволит нам провести качественный отбор сотрудников для работы в компании, выявить сотрудников с лидерским потенциалом, определить потребности в обучении и развитии, составить конкретные планы для повышения уровня необходимых компетенций.
Предложенная нами модель компетенций может послужить для: подбора новых сотрудников, формирования кадрового резерва и планирования карьеры, проведения оценочных и аттестационных мероприятий, формирования системы обучения сотрудников и составления личных планов развития. Причем касается это всех штатных единиц.
Центр Оценки по подбору персонала
Как было выявлено в ходе исследования, для сотрудников с лидерским потенциалом необходимо движение вперед, иначе они начинают покидать компанию. Используемые методы оценки в компании не дают полного представления об имеющемся потенциале сотрудника и в первую очередь о наличии лидерских компетенций. Поэтому целесообразно в дополнение к оценке по модели компетенций запускать Центр Оценки с целью отбора претендентов в кадровый резерв.
Исследование различных методик и их совмещение позволило нам разработать Центр Оценки с минимальными временными затратами (4-5 часов) и достаточно высокой степенью валидности получаемых результатов.
Проведя калькуляцию предполагаемых затрат на проведение Центра оценки мы получили стоимость оценки одного человека – 9140 рублей, что практически в два раза меньше имеющихся на рынке подобных услуг.
Стоимость одного отчета Extended DISC – 1490 рублей
ДСМ и КОТ - 650 рублей (Центр диагностики персонала)
Проведение организационно-управленческих игр – 3500 рублей (средняя цена тренинга на одного сотрудника)
Анализ результатов и формирование заключения, а также обратная связь – 3500 рублей.
На основании полученных результатов Центра Оценки также возможно формирование кадрового резерва, с целью обеспечения организации собственными управленческими кадрами (это дешевле, чем брать руководителя с рынка).
При противоположном результате (отсутствие потенциала, невысокий уровень мотивации и т.д.) организация сокращает издержки на неэффективное обучение и продвижение данного кандидата.
По существу сделанных нами предложений, а именно, внесение изменений в систему оценки и оценки персонала, а также формирование и поддержание организационной культуры предприятия, мы можем отметить, все наши предложения способствуют эффективной реализации кадровой политики компании.
А именно, компетенции способствуют формированию корпоративной культуры компании и достижению общего видения миссии и целей организации. Они дают ясное представление о стандартах успешного выполнения деятельности; позволяют повысить эффективность обучения и развития сотрудников, ориентируя все обучающие мероприятия на достижение корпоративных стандартов, отраженных в компетенциях.
При отборе персонала компетенции определяют структуру сбора поведенческой информации о кандидатах – в частности, позволяют сформулировать критерии отбора в терминах поведения.
Компетенции же лежат в основе метода Центра Оценки, призванного на основе имитационных упражнений дать представление о поведении кандидата в рабочих ситуациях.
Заключение
Таким образом, можно сделать следующие выводы о содержании, структуре и методах оценки персонала.
Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Система оценки должна учитывать и отражать ряд факторов: стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы.
Во второй главе работы был проведен анализ действующей схемы оценки персонала в ООО «ВСТА-93».
На основе проведенного анализа были разработаны мероприятия по внедрению в ООО «ВСТА-93» инновационных методов оценки и оценки персонала.
Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.
Опираясь на анализ литературных источников, нами были обозначены значение и сущность оценки персонала, определена роль оценки в управлении персоналом, рассмотрены особенности оценки персонала в фармацевтических компаниях.
По существу сделанных нами предложений, а именно, внесение изменений в систему оценки и оценки персонала, а также формирование и поддержание организационной культуры предприятия, мы можем отметить, все наши предложения способствуют эффективной реализации кадровой политики компании.
А именно, компетенции способствуют формированию корпоративной культуры компании и достижению общего видения миссии и целей организации. Они дают ясное представление о стандартах успешного выполнения деятельности; позволяют повысить эффективность обучения и развития сотрудников, ориентируя все обучающие мероприятия на достижение корпоративных стандартов, отраженных в компетенциях.
При отборе персонала компетенции определяют структуру сбора поведенческой информации о кандидатах – в частности, позволяют сформулировать критерии отбора в терминах поведения.
Компетенции же лежат в основе метода Центра Оценки, призванного на основе имитационных упражнений дать представление о поведении кандидата в рабочих ситуациях.
В своей работе мы рассмотрели существующую систему оценки в ООО «Вста-93» и нашли резервы для ее совершенствования, что и позволило разработать ряд предложений для ее совершенствования.
Таким образом, задачи, поставленные в дипломной проекте решены, цель дипломного проекта достигнута.
Библиографический список
Трудовой кодекс Российской Федерации. - М.: Норма ИНФРА-М, 2002. – 208 с.
Альберт М., Мескон М.Х., Хидоури Ф. Основы менеджмента – М.: Юнити, 2010. – 583 с.
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание / Перев. с англ. – СПб.: Питер, 2010. – 832 с.
Аширов Д.А. Управление персоналом: учеб. Пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2010. - 71-72 с.
Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. Изд-е 2ое, доп. — М.: Центр Кадровых технологий - XXI век, 2010. – 316 с.
Белорусов А.С. Международный менеджмент. - М., Юристь, 2011. – 228 с.
Бельчиков Я.М., Бирштейн М.М. Деловые игры. - Рига: Авотс, 1989.
Блохина С. Кадровая политика и стратегические цели компании: взаимосвязи // Управление человеческим потенциалом. – 2010. -№ 4.
Буторина А.А. Изменение труда как фактор совершенствования системы управления персоналом в современной организации // Социальная работа: история, теория и технологии / Под ред. И.Ф. Албеговой. – Ярославль, 2010. – С. 35 – 38.
Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе - М.: Юристъ, 2011 – 496 с.
Виханский О.С. Стратегическое управление. - М, 2012. – 502 с.
Владимирова И.Г. Роль и место транснациональных корпораций в современной экономике. Менеджмент в России и за рубежом, 2012 г., №2.
Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 2012.
Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебное пособие. - М.: ЮНИТИ, 2011
Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Джонелли Д.Х. Организации: Поведение. Структура. Процессы. - М.: Инфра-М, 2011, 662 с.
Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. В 2-х т. – 5-е изд., доп. – М.: МНИИПУ, 2011. – С. 97-99.
Красностанова М.Б. Assessment Center для руководителей. Опыт реализации в российской компании, упражнения, кейсы. М., 2011.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия»: Учебное пособие/Под. ред. П.В. Шелитова.- М.: Инфра - М; Новосибирск: 2011. – 79 с.
Основы управления персоналом. Учебник / под ред. Генкина Б.М., - М., 2011 г. – 290 с.
Патрушева Л.М. Адаптационная система: практика внедрения // Справочник по управлению персоналом № 1, 2011.
Рягузов А. Управление персоналом в 2010 году: мировые тенденции и прогнозы // Кадровый менеджмент. 20.03.2010.
Савельева Т.О. Управление персоналом в современных организациях // Экономист. 2010. № 9. – С. 20-21.
Сенченко И.Т. Повышение квалификации рабочих на производстве. – М.: Педагогика 2013. 112 с.
Системный подход к оценке деятельности персонала // Управление развитием персонала, 2010. №3.
Усова К.А. Особенности адаптации персонала розничной сети // Справочник по управлению персоналом № 3, 2011.
Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. – М.: Экзамен, 2011. – 128 с.
Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: управление в системе цивилизованного предпринимательства. / Учебное пособие. Изд-е 2. – М.: ИНФРА-М, 2010. - 448 с.
Цветаев В.М. Управление персоналом. — СПб., Питер, 2014. – 301 с.
Чернов А. Чужие люди //Ведомости, 5.08.2013
Шарыгина А. Построение системы управления персоналом// Управление человеческим потенциалом. – 2010. -№ 4.
Приложение 1
Таблица 2.2
Анализ динамики основных результатов экономической деятельности ООО «Веста-93», 2012-2014 гг., тыс. руб.
Показатель 2012 2013 2014 Отклонения Абсолютные, +/- Относительные, % 2012/ 2011 2013/ 2012 2013/
2011 2012/ 2011 2013/ 2012 2013/
2011 Выручка 122702 121855 144930 -847 23075 22228 99,3 118,9 118,1 Себестоимость 84204 90201 111143 5997 20942 26939 107,1 123,2 131,2 Валовая прибыль 38498 31654 33787 -6844 2133 -4711 82,2 106,7 87,8 Коммерческие расходы 1573 1762 1777 189 15 204 112,0 100,8 112,9 Управленческие расходы 7555 11412 10148 3857 -1264 2593 151,1 88,9 134,3 Прибыль (убыток) от продаж 29370 18480 21862 -10890 3382 -7508 62,9 118,3 74,4 Прочие доходы 9532 9614 10332 82 718 800 100,9 107,5 108,4 Прочие расходы 4500 4621 4445 121 -176 -55 102,7 96,2 98,8 Прибыль (убыток) до налогообло-жения 34402 23473 27749 -10929 4276 -6653 68,2 118,2 80,7 Налог на прибыль 6880 4695 5549 -2185 854 -1331 68,2 118,2 80,7 Прочие выплаты 1376 939 1110 440 -437 266 - - - Чистая прибыль (убыток) 26146 17839 21090 -8307 3251 -5056 68,2 118,2 80,7 Приложение 2
АНКЕТА
по изучению эффективности руководства и лидеров на предприятии
Просим высказать Ваше мнение, ответив на предложенные ниже вопросы. Опрос является анонимным, поэтому свою фамилию можно не указывать Ваши ответы будут использованы для составления обобщенных выводов и рекомендаций при разработке курсовой работы на тему: «развитие конкурентоспособности компании на основе эффективного руководства и лидерства»
Опрос состоит из трёх последовательных частей, на каждый их которых просим вас ответить, внимательно прочитав методику ответов.
Часть 1. Анализ влияния деятельности управленческого персонала на эффективность организации
Часть 2. Анализ эффективность деятельности управленческого персонала
Часть 3. Анализ особенностей управленческого труда в организации
Приложение 3
Рис. 2.1. Распределение полномочий между руководителями я подчиненными
Рис. 2.2. Действия руководителя в критических (напряженных) ситуациях
Рис. 2.3. Контакты руководителя с подчиненными
Приложение 4
Рис. 2.4. Продуктивность работы коллектива в отсутствие руководителя
Рис. 2.7. Связь стилей руководства с профессиональными мотивации сотрудников организации
Приложение 5
Рис. 2.8. Поддержание руководителем трудовой дисциплины
Рис. 2.9. Характер общения руководителя с исполнителями
Рис. 2.10. Поддержание руководителем трудовой дисциплины
Рис. 2.11. Взаимоотношения между людьми в коллективе
Рис. 2.12. Предоставление самостоятельности подчиненным
Рис. 2.13. Соотношение инициативы руководителя и подчиненных
Рис. 2.14. Характер требовательности руководителя
Рис. 2.15. Склонности искать пути к примирению
Рис. 2.16. Поведение в критической ситуации
Рис. 2.17. Способным к компромиссам
Рис. 2.18. Взгляды на жизнь
Рис 2.19. Прежде чем принять решение, выслушиваете различные мнения
Приложение 6
Сотрудники Начальники отделов
Компетенция 0 1 2 3 Инициативность Х Работоспособность Х Исполнительность Х Контактность Х Умение работать Х Ответственность Х Принятие решений Х Коммуникабельность Х Работа с информацией Х
Компетенция 0 1 2 3 Грамотность Х Качество работы Х Не скандальность Х Нужность организации Х Ответственность Х Принятие решений Х Коммуникабельность Х Активность и энергичность Х
Внешний консультант Менеджер по персоналу
Компетенция 0 1 2 3 Планирование и организация Х Качество работы Х Взаимодействие и сотрудничество Х Приверженность организации Х Ориентация на результат Х Ответственность Х Лидерство Х Принятие решений Х Активность и энергичность Х Работа с информацией Х
Компетенция 0 1 2 3 Умение работать в команде Х Качество работы Х Взаимодействие и сотрудничество Х Ориентация на результат Х Ответственность Х Лидерский потенциал Х Принятие решений Х Коммуникабельность Х Умение получать и использовать информацию Х
Приложение 7
Таблица 3.2
Ключевые компетенции для ООО «Вста-93»
Компетенция Характеристика Планирование и организация Умение планировать и организовывать деятельность своего подразделения, четко формулировать цели и ставить задачи, умение распределять ресурсы, прогнозировать развитие событий Качество работы Выполнение работы в соответствии с отраслевыми требованиями предприятия (технология, сроки) Взаимодействие и сотрудничество Понимание значимости совместной деятельности различных подразделений для достижения общих целей Приверженность организации Понимание значимости своей работы (должности) для организации и поиск новых идей, технологий для дальнейшего развития предприятия Ориентация на результат Умение достигать выполнения поставленной задачи собственными силами Ответственность Способность отвечать за результаты работы Лидерство Умение управлять людьми для достижения намеченных целей, распознавать и использовать потенциал работников Принятие решений Готовность принимать решения и реализовывать их Коммуникабельность Умение устанавливать и поддерживать отношения с внешним и внутренним окружением, умение при необходимости корректировать свое поведение Активность и энергичность Высокая поведенческая активность, постоянная включенность в работу, высокая работоспособность Работа с информацией Умение собирать, анализировать и использовать информацию для выполнения задач подразделения, а также для достижения целей организации
Приложение 8
Рис. 3.1. Диаграмма значимости компетенций
Таблица 3.2
Предъявляемые требования к кандидатам
Компетенция Желательно Важно Очень важно Планирование и организация работы на вверенном участке Х Качество работы (знание требований, предъявляемых в фармацевтической отрасли) Х Взаимодействие и сотрудничество (умение взаимодействовать с другими подразделениями для достижения общих целей) Х Приверженность организации (соответствие культуры работника, культуре орг-ции) Х Ориентация на результат (повышение качества оказываемых услуг) Х Ответственность (принятие ответственности за качество предоставляемых товаров и услуг) Х Лидерство Х Принятие решений (высокий уровень самостоятельности в принятии решений) Х Коммуникабельность (умение находить общий язык с подчиненными и клиентами) Х Активность и энергичность (высокая работоспособность, стрессоустойчивость, высокий уровень адаптации к изменяющимся условиям) Х Работа с информацией (умение получать, анализировать и передавать информацию в организации) Х
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия»: Учебное пособие/Под. ред. П.В. Шелитова.- М.: Инфра - М; Новосибирск: 2012. – С. 29.
Владимирова И.Г. Роль и место транснациональных корпораций в современной экономике. Менеджмент в России и за рубежом, 2011 г., №2. – С. 15
Дряхлов Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США. // Проблемы теории и практики управления, 2011 г., №2 – С. 21
Основы управления персоналом. Учебник / под ред. Генкина Б.М., - М., 2012 г. – С. 178
Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. В 2-х т. – 5-е изд., доп. – М.: МНИИПУ, 2011. – С. 97-99.
Красностанова М.Б. Assessment Center для руководителей. Опыт реализации в российской компании, упражнения, кейсы. М., 2011. – С. 165
Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Джонелли Д.Х. Организации: Поведение. Структура. Процессы. - М.: Инфра-М, 2012, – С. 96
Виханский О.С. Стратегическое управление. - М, 2011. – С. 351
Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебное пособие. - М.: ЮНИТИ, 2012– С. 168
Аширов Д.А. Управление персоналом: учеб. Пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2010. – С. 71-72.
Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. Изд-е 2ое, доп. — М.: Центр Кадровых технологий - XXI век, 2010. – С. 199.
Владимирова И.Г. Исследование уровня транснационализации компаний // Менеджмент в России и за рубежом. – 2010. -№6.
Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе - М.: Юристъ, 2012 – – С. 168
Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 2011. – С. 685.
Бельчиков Я.М., Бирштейн М.М. Деловые игры. - Рига: Авотс, 2009. – С. 165.
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание / Перев. с англ. – СПб.: Питер, 2010. – С. 168.
Составлено автором.
Составлено автором.
2
ООО «Веста-93»
Ресторан
«Соломон»
Ресторан
«Манилов»
Кафе «Вилы»
Кафе
«Время есть»